¿Qué poder tiene un consultor?

Tomado de https://victorquijano.com/tipos-de-consultoria/

Una escena que me hizo pensar

Hace treinta años que me desempeño como consultor en gestión de personas. No sé si estas reflexiones se aplican del mismo modo a consultores de otros ámbitos —legales, informáticos, financieros o de construcción— ni a consultores internos, que intervienen desde otra posición dentro de la organización.

Hace poco trabajé con el equipo directivo de un colegio, precisamente en una capacitación sobre competencias directivas. En algún momento, mientras conversábamos sobre ciertas dificultades de gestión, alguien me dijo algo así como: «Dígale entonces al director que haga tal cosa». Más tarde, en otra conversación, apareció una frase parecida: «Usted debería lograr que los profesores hicieran tal cosa».

Mi respuesta en estos casos suele ser bastante simple: no tengo atribuciones para ordenarle al director qué debe hacer. No soy su jefe. Puedo ayudarlo a interpretar un problema, advertirle una dificultad, formular preguntas, recomendar una acción o proponer alternativas. Sin embargo, la decisión y la responsabilidad de conducir siguen siendo suyas.

Tampoco puedo ordenar a los profesores que modifiquen sus prácticas como si dependieran jerárquicamente de mí. Puedo capacitarlos, escucharlos, cuestionar algunas interpretaciones, proponer herramientas o abrir una conversación. Pero no me corresponde ocupar el lugar de quienes tienen la responsabilidad formal de conducir.

La situación, sin embargo, me dejó pensando. Aunque yo no tenga mando ni poder formal sobre el director, el equipo directivo o los profesores, aspiro a producir algún efecto. De lo contrario, mi trabajo como consultor tendría poco sentido.

Un consultor llega a una organización para desarrollar un proyecto específico. En este colegio, por ejemplo, mi trabajo ha consistido en elaborar descripciones de cargos y perfiles, además de capacitar al equipo en habilidades directivas. Pero, al mismo tiempo, hacemos otras cosas: observamos, abrimos conversaciones, ayudamos a ordenar problemas, proponemos marcos de lectura, escuchamos con atención, formulamos preguntas difíciles y, en ocasiones, incomodamos un poco.

Todo eso puede modificar la manera en que una organización comprende lo que le ocurre. La pregunta es cuándo esa influencia se convierte también en poder.

Influir no es mandar

La influencia es la capacidad que tenemos los seres humanos para afectar, orientar o modificar las creencias, interpretaciones, decisiones o conductas de otros.

Influimos cuando argumentamos, preguntamos bien, escuchamos, damos un ejemplo, ofrecemos una distinción o ayudamos a alguien a examinar un problema desde un ángulo que antes no había considerado.

Esto no es nuevo. En la Retórica, Aristóteles distinguía tres dimensiones de la persuasión: el logos, asociado a la fuerza de las razones; el pathos, vinculado con la capacidad para conectar con las emociones, preocupaciones y disposiciones de quienes escuchan; y el ethos, relacionado con la credibilidad de quien habla.

La influencia no nace solo de tener buenos argumentos. También depende de la capacidad para comprender qué les importa a otros y de que quien interviene sea reconocido como alguien confiable.

Una buena intervención consultiva se mueve precisamente en esos tres planos. Necesita ordenar razones y criterios; reconocer temores, expectativas, resistencias y entusiasmos; y construir suficiente confianza y respeto para que sus preguntas sean tomadas en consideración.

Daniel Pink, en Vender es humano, propone que buena parte de nuestra vida laboral consiste en «mover» a otros. No necesariamente en venderles un producto, sino en ayudarlos a cambiar de posición, considerar una posibilidad, comprometerse con una acción o mirar un problema desde otro ángulo.

En la consultoría, influir puede consistir en ayudar a que una pregunta, una conversación o una distinción sean consideradas relevantes por la organización.

El consultor influye cuando ayuda a la organización a comprender mejor lo que le ocurre, sin sustituir sus decisiones ni ocupar una posición que no le corresponde.

Cuando la influencia se convierte en poder

Influencia y poder no son exactamente lo mismo.

Siguiendo a Manuel Castells, entiendo el poder como una forma específica de influencia que se apoya en alguna asimetría relevante. Esa asimetría puede provenir de un cargo, del control de recursos, de la capacidad para premiar o castigar, del acceso privilegiado a ciertas conversaciones, de la experticia, de la información, de las redes internas o de una reputación consolidada.

Por eso una jefatura tiene poder formal. Puede asignar tareas, definir prioridades, evaluar, autorizar, sancionar o tomar decisiones que afectan directamente el trabajo de otras personas. Ese poder está inscrito en la estructura organizacional y proviene de las facultades conferidas al rol.

Pero también existe poder informal. Una persona puede no ocupar un cargo jerárquico y, aun así, disponer de una gran capacidad para influir. Puede saber cómo funcionan realmente las cosas, controlar información clave, tener acceso directo a quienes deciden, ser reconocida por su experiencia, instalar una interpretación o facilitar silenciosamente que una iniciativa avance o se detenga.

La influencia se convierte en poder cuando cuenta con algún respaldo asimétrico que la vuelva más estable, más probable o más difícil de ignorar.

El poder formal, informal y simbólico del consultor

En principio, un consultor externo dispone de poco poder formal. No contrata ni despide. No evalúa el desempeño. No firma resoluciones. No asigna carga horaria. No decide ascensos. No puede exigir obediencia al director ni a los profesores como podría hacerlo alguien situado dentro de una relación jerárquica.

Carecer de poder formal no significa que un consultor actúe fuera del poder.

Tiene influencia, y esa influencia puede convertirse en poder informal cuando se apoya en asimetrías relevantes: una experticia que otros necesitan, una posición externa que le permite formular preguntas difíciles, acceso a ciertas conversaciones, cercanía con quienes toman decisiones o reconocimiento profesional suficiente para que su interpretación tenga un peso especial.

El consultor llega, además, porque posee un conocimiento especializado que la organización considera necesario. Puede ser experto en liderazgo, estrategia, procesos, tecnología, finanzas, gestión de personas o cambio organizacional. Esa experticia le permite reconocer patrones, utilizar métodos, formular distinciones y advertir consecuencias que quienes están inmersos en la situación no siempre alcanzan a observar. Pero ser experto en un campo no significa conocer mejor que la organización su propia historia, cultura o realidad cotidiana. El consultor aporta marcos y herramientas; quienes forman parte de la organización conocen el contexto, las relaciones y las restricciones concretas. La calidad de la intervención depende de combinar ambos saberes. Cuando el conocimiento experto se presenta como una verdad que reemplaza la experiencia de otros, puede reducir su capacidad de participación; cuando se utiliza para ordenar, contrastar y ampliar la comprensión, se convierte en una fuente valiosa de influencia.

Como dice Carlos Abadía, el consultor puede ser externo, pero no ajeno.

Su posición externa puede permitirle advertir conversaciones evitadas, ayudar a un equipo a nombrar tensiones, distinguir problemas de comunicación, coordinación o poder y transformar una queja difusa en una conversación más precisa. También puede mostrar que detrás de un conflicto interpersonal existe una estructura mal definida o que detrás de una supuesta «resistencia al cambio» hay temor, pérdida de sentido, falta de participación o experiencias previas de desconfianza.

Su influencia puede adquirir, además, una dimensión simbólica. Al nombrar un problema como falta de comunicación, conflicto de roles, resistencia, dificultad de liderazgo o pérdida de confianza, el consultor no se limita a describir una realidad que ya estaba perfectamente definida. Propone un marco que orientará la interpretación del problema y las respuestas que la organización considere posibles.

Según cómo se defina el problema, algunas acciones aparecerán como razonables y otras quedarán fuera del campo. Si se define una situación como falta de capacitación, probablemente se diseñará un curso. Si se la interpreta como ambigüedad de roles, se revisarán responsabilidades. Si se la presenta como dificultad actitudinal, la atención recaerá sobre determinadas personas. Si se reconoce una disputa de poder, será necesario examinar asimetrías, intereses, costos y criterios de decisión.

Quien participa en la definición del problema participa también, en cierta medida, en la definición de las respuestas posibles.

El poder de definir el problema

Esta capacidad también entraña riesgos, porque el consultor no llega a un espacio vacío. Es contratado por alguien que suele formular inicialmente el problema, seleccionar los antecedentes disponibles, decidir con quién podrá conversar y explicar qué espera de la intervención. Antes incluso de proponer una solución, la presencia del consultor ya modifica el campo.

Una organización puede decir que necesita mejorar la comunicación cuando, en realidad, existen decisiones contradictorias que nadie quiere asumir. Puede pedir un taller de confianza sin examinar qué conductas han producido desconfianza. Puede presentar a una persona como «difícil» antes de que el consultor conozca su versión o comprenda las condiciones en que ha estado actuando.

Si el consultor acepta demasiado rápido esa interpretación, corre el riesgo de formar parte del problema que fue convocado a resolver.

Puede transformar un conflicto político en una dificultad psicológica. Puede pedir adaptación a quienes están pagando el costo de una mala decisión. Puede utilizar su experticia para respaldar una conclusión construida antes de su llegada. Puede abrir una conversación que aumente la exposición de alguien sin haber examinado si existen condiciones suficientes para sostenerla.

El poder del consultor se juega también en las preguntas que formula, los antecedentes que considera, las voces que escucha, las palabras que utiliza y la interpretación que devuelve a la organización.

Una intervención responsable no debería limitarse a preguntar qué problema presenta la organización. También debería examinar quién lo define, qué explicaciones han quedado fuera, qué personas soportan sus consecuencias y qué efectos podría producir la propia intervención.

No todos los problemas son del mismo tipo

Ronald Heifetz distingue entre desafíos técnicos y adaptativos. Los primeros pueden ser difíciles, pero existe un conocimiento disponible, una respuesta relativamente conocida o una instancia con las atribuciones y capacidades necesarias para resolverlos. Si falta un protocolo, puede diseñarse. Si un proceso está mal definido, puede ordenarse. Si existe una brecha de información, pueden entregarse los antecedentes necesarios. El desafío requiere conocimiento, gestión y decisión.

Los desafíos adaptativos, en cambio, no se resuelven aplicando una solución conocida, porque el problema exige que las personas revisen hábitos, prioridades, interpretaciones, lealtades o formas de trabajar. Una jefatura puede instruir una práctica nueva, pero no puede decretar por sí sola confianza, compromiso o colaboración real. Puede crear condiciones, explicitar límites y orientar un proceso, pero el aprendizaje debe ser realizado por quienes forman parte de la organización.

El consultor influye justamente en la frontera entre ambos tipos de problema. Puede ayudar a no tratar como técnico aquello que exige aprendizaje colectivo, pero también a no presentar como adaptativo un problema que requiere una decisión clara.

Si el problema consiste en que nadie sabe quién decide, no basta con realizar un taller de clima. Si existe una conversación difícil evitada durante años, un instructivo probablemente será insuficiente. Si los roles están confusos, pedir más compromiso puede aumentar la frustración sin resolver el problema.

Distinguir el tipo de desafío no es solo una habilidad diagnóstica. También es una forma de ejercer poder sobre el campo: según cómo se defina el problema, la organización buscará una instrucción, una decisión, un aprendizaje colectivo o una transformación de sus prácticas.

Mejores interpretaciones, mejores posibilidades

Una de las contribuciones más importantes del consultor consiste en proponer interpretaciones nuevas sobre los desafíos de la organización. Su aporte no será una interpretación definitiva, sino una lectura alternativa que permita abrir otra conversación.

Cambiar la interpretación no resuelve automáticamente el problema. Pero modifica el campo de acción posible.

En ese sentido, el consultor influye porque ayuda a ampliar la capacidad de la organización para leer lo que le ocurre y reconocer alternativas que antes no estaban disponibles.

¿Al servicio de qué se ejerce ese poder?

Si el consultor ejerce poder informal y simbólico, debe preguntarse ¿al servicio de qué lo utiliza?

Ese poder debería orientarse hacia dos propósitos que necesitan avanzar juntos: mejores resultados y mejores relaciones, como suele recordar Laura Bicondoa.

Muchas organizaciones separan ambas dimensiones como si fueran opuestas. Por un lado, ubican los resultados: metas, desempeño, indicadores y cumplimiento. Por otro, las relaciones: clima, confianza, colaboración y cuidado.

En la práctica, resultados y relaciones se sostienen mutuamente.

Los resultados no se producen en el vacío. Requieren coordinación, conversaciones difíciles, claridad de roles, confianza suficiente y capacidad para procesar desacuerdos. Las relaciones, a su vez, no son un adorno humano del trabajo. Forman parte de la infraestructura que permite sostener buenos resultados.

Una jefatura no debería tener que elegir entre exigir y cuidar. Necesita aprender a exigir sin maltratar y a cuidar sin abdicar de los resultados.

Un equipo no tiene que elegir entre llevarse bien o hacerse cargo de los problemas. Necesita aprender a conversar sus diferencias sin destruir la confianza.

La influencia del consultor resulta valiosa cuando ayuda a dejar atrás esas falsas alternativas, aumentando la capacidad de la organización para coordinar, asumir responsabilidades y sostener relaciones menos defensivas.

Preguntas que fortalecen la conducción

El rol del consultor no consiste en decirles a otros qué hacer como si fuera un poder paralelo. Consiste en crear mejores condiciones para que quienes tienen responsabilidades de decisión puedan ejercerlas con mayor claridad y para que quienes serán afectados por esas decisiones dispongan de suficiente información y capacidad de participación.

El consultor puede ayudar a ordenar criterios, clarificar expectativas, explicitar acuerdos, distinguir responsabilidades, abrir preguntas y reducir ambigüedades innecesarias.

En la escena del colegio, cuando alguien dice «Dígale usted al director», la pregunta que de verdad importa no es qué debería decirle yo, sino qué conversación no se ha tenido entre esa profesora y su director. Quizás lo que se necesita no es que el consultor hable en su lugar, sino encontrar una forma más clara y segura de que esa conversación —la que falta— pueda finalmente ocurrir.

Y cuando alguien dice «Usted debería lograr que los profesores hicieran tal cosa», quizás esté esperando que el consultor abra un espacio para revisar prácticas, comprender resistencias y construir mejores condiciones para el aprendizaje y la responsabilidad profesional.

La influencia del consultor puede ser muy concreta cuando formula preguntas como estas: ¿Qué conversación no se ha tenido?, ¿Qué se espera exactamente del director?, ¿Qué necesitan los profesores para comprometerse con esta práctica?, ¿Qué responsabilidad corresponde a cada actor?, ¿Qué criterio todavía no está suficientemente claro?, ¿Qué diferencia se está evitando?, ¿Quién está definiendo actualmente el problema?, ¿Qué voces o antecedentes no han sido considerados?, ¿Qué decisión corresponde tomar y quién debería asumirla?

Estas preguntas no reemplazan la conducción. Pueden fortalecerla.

El poder de ayudar a pensar mejor

El consultor externo suele tener poco poder formal. No contrata, no despide, no evalúa y no dispone de atribuciones jerárquicas sobre quienes participan en la organización. Pero eso no significa que actúe fuera del poder.

Su experticia, su posición externa, el acceso que recibe, la confianza que construye y su capacidad para definir problemas, ordenar conversaciones e introducir lenguaje pueden convertir su influencia en poder informal y simbólico.

Reconocer ese poder significa asumir que sus intervenciones producen efectos: vuelven visibles algunos asuntos, dejan otros en segundo plano, fortalecen ciertas voces y ayudan a instalar determinadas interpretaciones.

El desafío consiste en ejercer ese poder con responsabilidad.

El buen consultor no ocupa el lugar de la jefatura, del equipo ni de la organización. Ayuda a que cada uno recupere mejor su responsabilidad. Puede devolver responsabilidad sin culpar, abrir conversaciones sin imponerlas, mostrar tensiones sin dramatizarlas y ofrecer interpretaciones sin presentarlas como verdades definitivas.

Puede ayudar a que el poder formal se ejerza con mayor claridad y a que el poder informal no quede atrapado únicamente en rumores, pasillos o ambigüedades.

La pregunta «¿Qué poder tiene un consultor?» admite entonces una respuesta doble: tiene poco poder formal, pero puede adquirir un poder informal y simbólico considerable. Ese poder no debería utilizarse para mandar sobre la organización ni para imponer una lectura propia, sino para aumentar la capacidad de la organización de pensar, conversar, decidir y actuar.

Su contribución más valiosa no consiste en sustituir la capacidad de acción de la organización, sino ayudarla a recuperarla y ampliarla.

Comunicación y Poder por Manuel Castells

 

Conocí a Manuel Castells cuando cursaba mi MBA, entre 1999 y 2000. Recuerdo bien que un profesor nos pidió leer un capítulo de La era de la información. Me impresionó la claridad con que interpretaba lo que estaba ocurriendo en el mundo en ese momento. Había en su mirada capacidad de diagnóstico, amplitud sociológica y una sensibilidad poco común para advertir que los cambios tecnológicos estaban reordenando dimensiones mucho más amplias de la vida social. Esa primera lectura me llevó a comprar los tres volúmenes de la obra y a leerlos completos.

Un autor para entender la sociedad red

Con el paso del tiempo, esa impresión inicial se fue afirmando. Para mí, Castells es uno de los buenos intérpretes del cambio social contemporáneo. En libros como La era de la información y La Galaxia Gutenberg muestra que la expansión de las tecnologías de información y comunicación desborda ampliamente el plano técnico. Lo que allí aparece es una reconfiguración profunda de la sociedad. Cambian las formas de producción, se reordenan los mercados, se transforman los modos de circulación de la cultura, se alteran las formas de interacción política y se modifican también las maneras en que las personas se vinculan, trabajan, se informan y participan. La sociedad red, categoría a la que Castells dio una formulación decisiva, nombra precisamente esa nueva morfología social.

He vuelto a Castells porque en estos meses he estado trabajando en un libro sobre Juegos de poder en las organizaciones, a partir de mis reflexiones sobre coordinación de acción y poder. En ese contexto regresé a Comunicación y poder, un libro importante para quienes intentamos comprender las relaciones entre estructura, influencia, discurso, legitimidad y conflicto. Es un texto que permite mirar con mayor densidad una cuestión que suele quedar desdibujada en el lenguaje cotidiano y también en cierto discurso gerencial: el lugar del poder en la vida social.

El poder como dimensión ordinaria de la vida organizacional

En distintos textos de este blog he insistido en una idea que considero relevante: el poder forma parte de la vida organizacional. Aparece allí donde existen decisiones, atribuciones, dependencia, recursos escasos, intereses en tensión, interpretaciones en disputa y actores con distinta capacidad de incidencia. Está en la jefatura, en la estructura, en los sistemas de evaluación, en la administración de premios y castigos, en el control de la información, en la definición de prioridades, en las reuniones, en las conversaciones informales y en los juegos relacionales que atraviesan a toda organización.

Así como Russell, Kenneth Galbraith o Steiner , Castells propone una definición de poder especialmente útil. Lo entiende como “la capacidad relacional que permite a un actor social influir de forma asimétrica en las decisiones de otros actores sociales, de modo que se favorezcan la voluntad, los intereses y los valores del actor que tiene poder”.

El poder como relación asimétrica

La definición resulta fértil por varias razones. La primera es que sitúa el poder en el plano de la relación. Con frecuencia se habla del poder como si fuera una propiedad sustantiva, casi un objeto que alguien posee y conserva. Castells obliga a mirar el problema de una manera más precisa. El poder existe en la medida en que produce efectos sobre la conducta, las decisiones o los márgenes de acción de otros. El cargo, el estatus, el prestigio, la experticia o el acceso privilegiado a recursos cuentan en la medida en que se traducen en capacidad efectiva de influencia.

La segunda razón es que incorpora de manera explícita la idea de asimetría. El poder remite a una diferencia de capacidad de incidencia. Hay actores que pueden influir más que otros, actores que cuentan con mejores posiciones para orientar decisiones, actores que disponen de recursos que otros necesitan y actores cuya lectura de la realidad logra imponerse con mayor facilidad. Esa asimetría puede estar respaldada por la jerarquía formal, por el control de información estratégica, por el dominio experto, por la cercanía con el centro decisional, por el prestigio simbólico o por la capacidad de articular coaliciones. En todos esos casos, lo decisivo es la desigual distribución de la capacidad de afectar la conducta ajena.

Hay además un tercer punto especialmente importante. Castells liga el poder a la posibilidad de favorecer una voluntad, unos intereses y unos valores. Con eso el fenómeno deja de aparecer como una abstracción neutra. El poder está imbricado con orientaciones, preferencias, proyectos, narrativas y visiones del mundo. Quien ejerce poder mueve conductas y encauza decisiones en una dirección determinada. Esa dirección expresa intereses y suele estar conectada con una cierta interpretación de lo deseable, de lo conveniente y de lo legítimo.

Mirado desde las organizaciones, este enfoque permite captar algo que suele escaparse. El poder rara vez aparece únicamente en sus formas más visibles. Desde luego, hay decisiones explícitas, órdenes formales, sanciones, vetos, exclusiones y mecanismos claros de subordinación. Junto a esa capa más evidente opera otra, menos estridente y muchas veces más eficaz, ligada a la capacidad de encuadrar los problemas, fijar prioridades, instalar categorías de interpretación y volver persuasiva una determinada lectura de los hechos. En ese nivel se juega una parte importante del poder organizacional.

Dos formas de ejercicio del poder

Aquí aparece uno de los aportes relevantes de Castells: el poder se ejerce de dos formas principales. Una es la coacción, o la posibilidad de ejercerla. La otra es la construcción de significado a partir de los discursos por medio de los cuales los actores sociales orientan su acción.

La coacción es la forma más reconocible del poder. Remite al uso de la fuerza, de la sanción, de la amenaza o del castigo. Incluye también la posibilidad creíble de recurrir a esos mecanismos. En una organización puede adoptar formas diversas: pérdida de atribuciones, bloqueo de carrera, marginación de espacios relevantes, control presupuestario, deterioro reputacional, exposición crítica, exclusión de redes de apoyo o activación de procedimientos disciplinarios. Muchas veces ni siquiera hace falta que la amenaza se concrete. Basta con que el actor subordinado sepa que existe esa capacidad y la considere plausible. El poder se hace sentir entonces como anticipación, como cálculo, como prudencia obligada.

Más sutil, y muchas veces más eficaz, es la construcción de significado. Castells pone aquí el foco en los discursos, los marcos interpretativos, las representaciones, las emociones socialmente organizadas y los relatos que orientan la acción colectiva. Las personas actúan desde significados. Interpretan situaciones, atribuyen intenciones, asignan legitimidad, ordenan prioridades y evalúan alternativas a partir de marcos simbólicos que les permiten leer la realidad. Influir sobre esos marcos equivale a influir sobre la acción.

La comunicación como medio de ejercicio del poder

Este punto tiene consecuencias muy relevantes para la comprensión del poder en las organizaciones. A menudo se habla de problemas de comunicación como si se tratara de fallas neutras en la transmisión de mensajes. La experiencia organizacional muestra un cuadro bastante más denso. Muchas veces está en juego una disputa por el sentido. Hay actores que buscan nombrar los problemas de cierta manera, fijar la definición válida de una situación, atribuir causas, repartir responsabilidades, modelar percepciones y orientar la memoria organizacional de los hechos. En ese contexto, la comunicación deja de ser un simple vehículo y aparece como uno de los medios centrales de ejercicio del poder.

Esto puede observarse en fenómenos muy cotidianos. Se ve en reuniones donde ciertos temas jamás alcanzan el estatuto de asunto principal. Se ve en la capacidad de algunas personas para instalar una interpretación antes de que los demás logren pensar una alternativa. Se ve en relatos que envuelven una decisión ya tomada con un lenguaje participativo. Se ve en silencios cuidadosamente administrados, en ambigüedades funcionales, en dobles mensajes, en versiones que protegen posiciones, en encuadres que vuelven razonable lo que beneficia a determinados actores y en diagnósticos que dejan fuera información incómoda. Todo eso forma parte de la lucha por el significado. Y esa lucha pertenece de lleno al campo del poder.

Juegos de poder y redarquía

Ahora que estoy escribiendo sobre juegos de poder, he intentado mostrar justamente esa amplitud. Incluyen maniobras toscas y episodios abiertos de confrontación, pero también formas sutiles, laterales y difíciles de verbalizar. Se expresan en alianzas cambiantes, en omisiones elocuentes, en la administración de accesos, en pequeños desplazamientos del foco, en la construcción de reputaciones y en operaciones destinadas a influir sin exponerse demasiado. El marco de Castells resulta muy útil aquí porque recuerda que el poder se despliega más allá de la fuerza visible. También se juega en el plano del sentido compartido, de los discursos aceptables y de los relatos que terminan organizando la percepción colectiva. Es una buena manera de comprender por qué tantas dinámicas organizacionales quedan mal descritas cuando se las reduce a estructura formal o a rasgos de personalidad.

La misma clave puede ser útil para releer la discusión sobre redarquía. Desde hace algunos años, distintas corrientes han insistido en que las organizaciones contemporáneas se mueven hacia formas más distribuidas de coordinación. La conversación es interesante, aunque conviene mantener cierta cautela frente a las lecturas entusiastas. La emergencia de redes, la valorización de la horizontalidad o la circulación más abierta de información transforman el poder, redistribuyen sus circuitos, lo hacen circular por nuevos canales y a veces lo vuelven menos visible y más difícil de nombrar. También en redes hay nodos más influyentes que otros, posiciones con mayor capacidad de articulación, actores que concentran credibilidad, atención o capacidad de convocatoria. Cambia la morfología; permanece la cuestión del poder.

Legitimidad, autoridad y conducción

El libro incorpora además una cuestión decisiva: la del ejercicio legítimo del poder. Este punto tiene especial importancia porque en muchas discusiones sobre poder se oscila entre dos simplificaciones. A veces se lo moraliza por completo, como si toda forma de poder fuera sospechosa por definición. Otras veces se lo reduce a eficacia, como si bastara con obtener obediencia o producir resultados. Castells permite una mirada más rigurosa. Toda relación de poder necesita algún principio de justificación. Sin él puede producir obediencia, pero difícilmente alcanzará una adhesión estable.

La legitimidad introduce otra dimensión del análisis. Remite a la posibilidad de que el ejercicio del poder sea reconocido como válido, justificado o aceptable por quienes están involucrados en él o afectados por sus consecuencias. En la formulación de Castells, esa legitimidad guarda relación con la representación de valores e intereses ciudadanos expresados a través del debate en la esfera pública. El punto de fondo resulta muy relevante: el poder requiere alguna forma de justificación socialmente procesada. Requiere presentarse dentro de marcos de sentido que lo hagan reconocible como razonable, válido o debido.

Esta reflexión tiene una proyección organizacional muy importante. En las instituciones, la legitimidad del poder se apoya en el reglamento, el organigrama y el contrato, pero también en percepciones de justicia, consistencia, competencia, transparencia y consideración. De esa trama surgen fenómenos como la autoridad y el liderazgo, fenómenos de gran importancia para la organización.

Por eso la lectura de Castells resulta tan fecunda para quienes observamos el poder en escenarios organizacionales. Su planteamiento ayuda a comprender que el poder excede la orden jerárquica, que la comunicación forma parte del campo mismo donde se ejerce influencia y que la legitimidad constituye una dimensión central de toda relación de conducción. Ayuda también a ver que la competencia por el significado ocupa un lugar central. En muchos casos, allí se juegan la influencia, la adhesión, la resistencia y la estabilidad de un determinado orden.

Volver a Castells

Recuerdo a un jefe con el que trabajé que decía que más vale un gramo de percepción que un kilo de datos, aludiendo a esta dimensión interpretativa de la realidad organizacional. La frase siempre me pareció aguda, precisamente porque apunta a una verdad incómoda: las organizaciones no se mueven solo por información, evidencia o racionalidad instrumental. Se mueven también por percepciones, relatos, interpretaciones y climas de sentido compartido. En ese terreno, Comunicación y poder sigue siendo un libro muy iluminador.

Por eso, para mí, volver a Castells ha sido también una forma de mirar con mayor lucidez el presente. Vivimos en un mundo en que la comunicación se ha convertido en un espacio decisivo de disputa, en que la formación de percepciones tiene efectos políticos, organizacionales y culturales de gran alcance, y en que la circulación de discursos condiciona cada vez más la posibilidad de ejercer influencia durable. Castells ofrece un lenguaje preciso para pensar cuestiones que vemos a diario y que muchas veces seguimos nombrando de manera insuficiente. Tal vez por eso sigue siendo un autor tan útil: porque permite comprender mejor cómo se estructura, se ejerce y se legitima el poder en una época en que la lucha por el significado se ha vuelto parte central de la vida social.

La anatomía del poder por John Kenneth Galbraith

 

Hace ya un buen tiempo que me interesa comprender los juegos de poder que se dan al interior de las organizaciones, por lo que he estado revisando material sobre el tema, como el libro Las 48 leyes del poder de Robert Greene. Acabo de terminar la lectura de La Anatomía del Poder de John Kenneth Galbraith, un libro publicado en 1984, tal vez algo antiguo, pero con ideas interesantes a considerar.

Para quienes quieran conocerlo más, pueden ver su perfil en Wikipedia.

La tesis central del libro es que el poder no es misterioso ni metafísico: es un fenómeno observable, medible y explicable por sus formas, fuentes y mecanismos de transmisión. El libro intenta desmontar la idea de que el poder es un atributo exclusivamente individual o moral y propone entenderlo principalmente como un fenómeno organizacional, inscrito en estructuras modernas de producción, administración y comunicación.

Para el autor, el poder se define como “la capacidad de lograr que otros hagan lo que de otra manera no harían”. Me parece una definición simple que enfatiza tres elementos importantes: (1) capacidad: el poder no es acción directa, sino la posibilidad de inducirla; (2) relación social: siempre implica interacción entre un agente que ejerce poder y otro que responde a él; y (3) contrafactualidad: el poder se verifica comparando la acción inducida con lo que habría ocurrido sin esa intervención.

Me gusta más la definición de Galbraith que la de Bertrand Russell, quien lo define como: “la producción de los efectos deseados” que me resulta más difícil de comprender, aunque también comparte este enfoque práctico, ya que decimos que alguien es poderoso cuando logra lo que desea.

Para Galbraith, toda manifestación de poder que produce obediencia puede reducirse a una de tres formas fundamentales. Estas formas son los mecanismos concretos por los cuales la capacidad de influir se traduce en conducta.

La primera es el poder condigno, basado en la coerción o el castigo, real o potencial. En esta forma de poder, el costo de no obedecer es tan alto que la persona opta por el comportamiento deseado. Se caracteriza por ser inmediato y claro, pero también inestable, costoso y difícil de sostener a gran escala.

El segundo es el poder compensatorio, que se basa en la promesa de recompensas, induciendo la acción al ofrecer un beneficio material o simbólico. Es más eficiente y estable que la coerción y domina en sociedades de mercado.

Y en tercer lugar está el poder condicionado, que se basa en la persuasión, la educación, la modificación de creencias o la manipulación simbólica. El receptor quiere hacer lo que el poder pretende porque ha internalizado cierto marco mental. Es la forma más sutil, duradera y menos visible. No requiere castigos ni pagos.

El autor identifica además tres fuentes históricas del poder:

La primera es la personalidad: el carisma, la inteligencia, la destreza estratégica, el prestigio personal. Es la fuente más antigua, asociada a líderes militares, religiosos o políticos, pero en el mundo moderno es marginal frente al poder de las organizaciones.

La segunda es la propiedad, la posesión de recursos económicos, ya que con ellos se puede influir sobre el comportamiento de las personas “pagándoles” por subordinarse.

Finalmente, la tercera es la organización, que es la gran fuente de poder en las sociedades industrializadas, combinando recursos, especialización, información y coordinación. Para Galbraith, la organización moderna ha desplazado a la propiedad y a la personalidad como las verdaderas bases del poder efectivo. Una corporación, un partido político o un Estado burocrático concentran capacidades de acción que ningún individuo puede igualar.

Me interesa mucho el poder en y de las organizaciones. Al respecto publiqué un post hace tiempo con las reflexiones de Pfeffer sobre el tema.

Para que una organización ejerza poder, requiere instrumentos que permitan transmitir órdenes y obtener obediencia. Galbraith señala tres:

El primero es la organización interna: la estructura jerárquica, la división del trabajo y los procedimientos que alinean a miles de integrantes hacia objetivos comunes.

Segundo, la afiliación, la creación de lealtades: sentimiento de pertenencia, identidad corporativa, nacionalismo, doctrinas partidarias. Convierte el poder condicionado en un recurso estable.

Y tercero, el parecer legítimo, ya que cuando la obediencia se percibe como moralmente justificada o natural, el poder casi desaparece como tal. Aquí operan la educación, la ideología y los relatos institucionales.

Un tema que aborda en el libro y que me pareció muy sugerente es su reflexión sobre la invisibilidad del poder, al señalar que la forma más efectiva de poder es aquella que se naturaliza, se vuelve parte del sentido común y ya no se reconoce como poder. Esto ocurre especialmente con las normas sociales, el conocimiento experto, los discursos mediáticos, la estructura corporativa y las creencias dominantes. El poder condicionado, cuando es exitoso, se convierte en invisibilidad cultural.

Además, me resultó muy sugerente su afirmación de que toda forma de poder genera, inevitablemente, una correspondiente forma de resistencia, porque el poder, al inducir conductas que los individuos u organizaciones no adoptarían naturalmente, produce tensiones que buscan reequilibrarse. La resistencia puede ser explícita (oposición abierta, protesta, conflicto laboral, disidencia política) o implícita (evasión, ineficiencia deliberada, sabotaje pasivo, manipulación de información).

Así como existen tres formas de poder —condigno, compensatorio y condicionado— también emergen tres tipos de resistencia asociada: frente a la coerción (desobediencia, fuga, violencia), frente a los incentivos (negociación de recompensas, manipulación de métricas) y frente a la persuasión (crítica ideológica, contra-narrativas, creación de marcos alternativos). Para Galbraith, la resistencia no es una anomalía del sistema, sino parte constitutiva de él.

Galbraith enfatiza que la resistencia se vuelve especialmente compleja en sociedades avanzadas donde domina el poder condicionado. Allí, la lucha no es tanto contra castigos o incentivos visibles como contra creencias internalizadas y legitimaciones aparentemente naturales. Por eso, la resistencia moderna toma la forma de competencia de ideas, disputas simbólicas y batallas por el control del discurso. Y dado que el poder más eficaz es el que se vuelve invisible, la resistencia más relevante es aquella que logra desnaturalizar y hacer visible lo que antes se asumía como obvio o técnico. En este sentido, la resistencia no solo contiene al poder, sino que lo revela, devolviéndolo al plano del juicio crítico y de la deliberación pública.

La anatomía del poder es un esfuerzo por volver visible aquello que suele operar bajo la superficie de la vida social: las estructuras, incentivos y narrativas que organizan nuestra conducta cotidiana. Galbraith muestra que el poder no reside en voluntades individuales excepcionales, sino en los entramados organizacionales, las rutinas institucionales y los marcos simbólicos que damos por descontados. Su tesis —que el poder es más efectivo cuanto menos se nota, y más democrático cuanto más se revela— invita a mirar con mayor lucidez el funcionamiento de empresas, gobiernos, partidos y medios, entendiendo que en todos ellos conviven formas de obediencia y formas de resistencia. Aunque escrito hace cuarenta años, el libro conserva plena actualidad porque propone algo que sigue siendo urgente: aprender a reconocer el poder donde realmente está y mantener despierta la capacidad crítica para interrogarlo.

Aun con su claridad conceptual, el enfoque de Galbraith también ha recibido críticas. Su tipología de tres formas de poder (condigno, compensatorio y condicionado) puede ser considerada muy simple para capturar la complejidad de las relaciones de poder contemporáneas. El poder no solo tiene que ver con conductas observables, sino que moldea deseos, percepciones e identidades, operando en dimensiones más profundas y menos visibles que las contempladas por Galbraith. También se ha señalado que su énfasis casi exclusivo en las organizaciones como fuente principal de poder deja en segundo plano estructuras sociales más amplias, como el género, la clase o la cultura, que condicionan silenciosamente las posibilidades de acción de individuos y grupos.

Otra crítica apunta a que su mirada es excesivamente optimista respecto de la racionalidad de las organizaciones. El autor dedica poca atención a los conflictos, abusos, desigualdades y formas de dominación que pueden emerger en esas mismas estructuras organizacionales. Su aproximación resulta muy adecuada para analizar la corporación industrial del siglo XX, pero menos para examinar el poder distribuido en redes, la influencia de los algoritmos, o la dinámica del poder informal en grupos y comunidades. Aun así, estas limitaciones no disminuyen el valor de su contribución; más bien subrayan que su obra es un punto de partida sólido que requiere complementarse con otros enfoques para construir una mirada más completa sobre el poder.

Creo que hay muchos temas en los que se puede profundizar: ¿cómo se gana poder y cómo se pierde?, ¿qué distingue su uso legítimo de su uso ilegítimo?, y, en el ámbito organizacional, ¿cómo quienes lideran utilizan su poder para lograr los objetivos de la organización?

En este sentido, aproximarse al poder con la mirada analítica de Galbraith permite ampliar la comprensión de un fenómeno que nos atraviesa en lo cotidiano, aun cuando rara vez lo conversemos explícitamente. Tengo la impresión de que muchas veces nos da pudor hablar abiertamente del poder en el ámbito organizacional, aun cuando cualquier persona que trabaja en una organización se da cuenta de su omnipresencia.

Reconocer las distintas formas que adopta el poder, las fuentes que lo sustentan y las resistencias que inevitablemente despierta, no solo clarifica cómo operan las organizaciones, sino también cómo operamos nosotros dentro de ellas: qué incentivos aceptamos, qué discursos internalizamos y qué espacios de acción dejamos sin explorar.

A mí me queda la sensación de que estudiar el poder no es un ejercicio meramente teórico, sino un espacio importante de reflexión, por lo que es necesario transformarlo en una conversación más abierta y menos tabú: mirarlo sin ingenuidad, pero también sin caer en el cinismo, como una energía que puede usarse para sostener proyectos, coordinar esfuerzos y generar valor colectivo. Seguiré profundizando en estas lecturas y, sobre todo, observando cómo estas ideas dialogan con la práctica real en las organizaciones en las que participamos.

Continúo investigando el tema.

“Perspectivas sobre el desarrollo de carrera: ser jefe o ser experto"

 

                                                                        (tomado de: https://www.bizneo.com/blog/plan-de-carrera-profesional)

 

He publicado un resumen del artículo en youtube, en dos videos. Acá los datos.

1.- Perspectivas sobre desarrollo de carrera 1: ser jefe. En https://www.youtube.com/watch?v=st5GFZIB8ns

2.- Perspectivas sobre el desarrollo de carrera 2: ser experto. En https://www.youtube.com/watch?v=JAbe2cpOMAc

La carrera profesional tiene muchas formas y trayectorias, las que dependen de las oportunidades que entrega el mercado de trabajo, así como de decisiones que puede tomar una persona para orientar su carrera hacia un lado u otro.

Tengo la posibilidad de hablar de estos temas con mis alumnos de magister en la Universidad de La Serena o en la Universidad Católica del Norte. Anoche tuve la oportunidad de conversarlo con estudiantes del diplomado en gestión de personas de la Universidad Nacional de Córdoba. También hablo del tema con las personas que tengo la suerte de acompañar en su desarrollo cuando efectúo procesos de coaching ejecutivo.

Les comparto algunas de mis reflexiones.

Es posible que en otros periodos históricos la carrera profesional fuera mucho más estable, al menos en Chile y otros países similares. Por supuesto que no existía la masificación de la educación superior que existe hoy día. También había otra lógica organizativa y económica, la gente “hacía carrera” en una organización y se quedaba allí hasta que jubilaba.

Hoy, con otras concepciones económicas y otras lógicas organizativas, nada asegura ni necesariamente lo hace deseable, ingresar a una empresa y quedarse allí toda la vida y por lo tanto la carrera adopta otras formas: cambios de trabajo, trabajo en proyectos, periodos de desempleo, emprendimiento, media jornada, consultoría, estudios de postgrado, etc.

Considerando esto, yo veo que la carrera hoy puede tener fundamentalmente dos grandes trayectorias, las que no son excluyentes, por supuesto. Creo que lo valioso de esta distinción es que así uno puede saber que camino está siguiendo y tomar decisiones estratégicas respecto de cómo desarrollarse.

 

El camino de ser jefe o jefa:

Muchas veces un profesional que trabaja en una organización recibe un llamado y le ofrecen hacerse cargo de un equipo, otras veces hay un concurso competitivo interno o externo y la persona postula y gana dicho concurso. Hay personas que han soñado toda su vida con ser jefe de otras y estas situaciones le son de mucho gusto.

En cambio, hay personas que jamás se han planteado la posibilidad de ser jefaturas y no tienen ningún interés en serlo, sin embargo, no hay nadie más disponible y por el bien del equipo asumen este rol sin muchas ganas. He visto este fenómeno muchas veces en instituciones públicas como los hospitales, donde quien asume el rol de jefatura lo hace por vocación y buena voluntad, como un servicio cuando nadie más quiere asumirlo.

También, creo, que hay personas que, sin tener mucho interés, ven que la única posibilidad de mejorar su desarrollo y sus ingresos económicos en la organización es abrirse a la posibilidad de asumir roles de jefatura y lo hacen, a principio sin mucho interés y luego descubren grandes opciones de desarrollo con dicha decisión.

Ser jefe es estar a cargo de otras personas, de un equipo de trabajo. Es un fenómeno de nombramiento, es decir, a una persona la “nombran” jefatura y con ello le dan un conjunto de atribuciones para ejercer el cargo, atribuciones que se acaban en el momento de ser “desnombrado”, si es que algo así ocurriera.

Las atribuciones de una jefatura no son del ocupante del cargo, sino que de la posición que se tiene en la estructura organizacional y se encuentran generalmente establecidas en un contrato de trabajo, una descripción de cargo, un manual, un reglamento u otras fuentes.

Existen varios niveles de jefatura en una organización, dependiendo de la posición en la estructura organizacional.

El primero de ellos es la jefatura de línea.  Se trata de supervisores que tienen a cargo otras personas que están directamente en la operación productiva y su trabajo consiste en gestionar las contingencias propias de la operación: planificar la operación, seleccionar personal muchas veces, capacitar, retroalimentar, gestionar situaciones no planeadas. En este rol no se cumple el dicho “el que sabe sabe y el que no es jefe” ya que una jefatura tiene que saber de la operación, ya que al ser así gana autoridad con su equipo.

El segundo nivel es la jefatura intermedia. Se trata de supervisores de supervisores, quienes median entre la alta dirección y otro nivel de supervisión. Estos supervisores generalmente llevan y traen información y toma de decisiones hacia arriba y hacia abajo en la línea organizacional y permanentemente se encuentran en la encrucijada de ser leales con su propia jefatura y también ser leales con los equipos que tienen a cargo por lo que tienen que aprender competencias de naturaleza política. También corren el riesgo permanente de distorsión de información, que lo que dicen en cualquier lado no sea fiel a lo que les dijeron sus propios jefes o las personas a cargo.

Finalmente, el otro nivel es el de la alta dirección. Se trata de gerentes o ejecutivos que trabajan a un nivel estratégico, tomando decisiones, gestionando recursos, planificando a largo plazo, relacionándose con el medio externo. Estas jefaturas necesitan desarrollar competencias de pensamiento estratégico y de toma de decisiones, por lo tienen que aprender a salir de las contingencias diarias y pensar siempre en clave de plazos más largos.

Un jefe o jefa, cualquiera sea el nivel en el que opera, debe conseguir resultados y relaciones. Esto significa que se espera que planifique, invente y ejecute estrategias para lograr las metas que se le han puesto a cargo, los KPI de los que es responsable. Sin embargo, tiene que gestionar también relaciones, con su propio equipo y con otras personas fuera o dentro de la organización, ya que las relaciones son las que lo llevan a conseguir resultados por intermedio de otros.

Las organizaciones buscan conseguir resultados: ventas, producción, calidad, seguridad y tantos otros, dependiendo del “giro del negocio”. Las organizaciones hacen responsables a las jefaturas de conseguir esos resultados.

Y los resultados los consiguen las personas que coordinan su acción, con clientes, en equipos de trabajo funcionales, en equipos interfuncionales, en relaciones con personas fuera de la organización. Las jefaturas deben ser hábiles para gestionar estas relaciones para que predomine la cooperación y el buen clima, así se facilita la obtención de resultados.

Para gestionar relaciones una jefatura debe contar o desarrollar un conjunto de competencias de carácter no técnico, hoy llamadas genéricas o transversales: gestión de emociones, retroalimentación, escucha, comunicación, gestión de conflictos y liderazgo.

Para mí, el liderazgo es distinto de la jefatura ya que, si la jefatura se basa en el poder, el liderazgo se basa en la autoridad que le dan a alguien las personas que tiene a cargo, a partir de su competencia, su dar el ejemplo, sus habilidades emocionales y su gestión de las narrativas.

A ser jefe se aprende y se puede hacer de varias maneras: por ensayo y error, imitando a los modelos positivos que se han tenido en la carrera laboral, no imitando a los modelos negativos que se puedan haber tenido, con capacitación y coaching.

Una idea relevante es que cuando una persona asume roles de jefatura tiene que asumir un cierto nivel de obsolescencia en su profesión ya que dedica una cantidad de tiempo significativo a temas que no tienen nada que ver con especialización profesional, especialmente temas enfocados en la relación con otros.

No obstante, ser jefatura puede ser una gran fuente de satisfacción profesional, de sentido de logro de resultados y de conexión con otras personas, quienes agradecen y valoran el trabajo de una jefatura que ha actuado como mentor, como buen ejemplo, como motivador y en algunos casos hasta como amigo o amiga.

El camino del experto o experta:

Para Karl Erik Sveiby un experto es alguien que tiene un gran nivel de competencias técnicas y bajas competencias organizacionales. Sabe de su profesión, pero sabe poco de cómo funciona una organización. Un experto es alguien que sabe cómo resolver problemas, para lo cual cuenta con conocimientos de naturaleza procedimental y de naturaleza conceptual – discursiva.

Respecto del conocimiento procedimental, un experto “sabe que hacer” frente a un problema, ya que ha aprendido acciones concretas y específicas que permiten “hacerse cargo del problema”.

Respecto del conocimiento de naturaleza conceptual – discursiva, se trata de distinciones conceptos, modelos o enfoques teóricos que permiten dar cuenta de porque se hace lo que se hace.

Por supuesto que depende en que sea experto el experto cuanto conocimiento procedimental y cuanto conocimiento conceptual requerirá. En algunos campos basta con conocimiento del primer tipo. En cambio, en otros campos se requiere saber distinciones, conceptos, modelos, teoría. Como decía Kurt Lewin, “nada más práctico que una buena teoría”.

Expertos son los cirujanos, los pilotos de avión, los guías turísticos, los gasfíteres, los asesores tributarios, los ingenieros de distinto tipo, los constructores civiles, las enfermeras, los químicos – farmacéuticos, etc.

Existen distintos niveles de experticia, desde el experto básico o junior que tiene conocimientos superficiales, hasta un experto senior, que sabe de un campo específico con un alto nivel de profundidad, el cual además de ser valioso es escaso en el mercado.

Una buena manera de reconocer a un experto es que mientras más experto es más difícil contratarlo y generalmente los “arrendamos” por un rato. Esto quiere decir que muchas veces un experto de alto nivel es incontratable y más bien los contratamos como consultores por algunas horas, por algún proyecto o contra algún resultado.

Un experto corre siempre el riesgo de volverse obsoleto, dado el cambio de paradigmas profesionales, así como de tecnologías como ocurre hoy con la IA, por lo que, para seguir siendo experto, un experto necesita de manera permanente reciclarse. Es por ello que los expertos suelen estar haciendo cursos, leyendo libros, viendo tutoriales, pidiendo ayuda a otros expertos o incluso dando clases como profesores a otras personas sobre el tema de su experticia.

Un experto puede dar a conocer su experticia en un aviso publicitario, pero lo que más necesita un experto es el marketing “boca a boca”, que mucha gente hablé bien de él o ella y lo recomiende activamente. Es como preguntar “¿conoces a alguien que sepa de resolver este problema?”, lo que lleva inmediatamente a activar redes de recomendación y reputación.

Muchas veces a un experto le piden hacerse cargo de liderar a otras personas y lo hacen muy bien. Otras veces, un experto queda a cargo de otros y lo hace muy mal pues ya sabemos quiénes trabajamos en “gestión de personas” que para liderar a otros se requieren otras competencias, distintas de las meras competencias técnicas que te transforman en experto o experta.

A veces un experto convierte su experticia en emprendimiento y puede pasar lo mismo que cuando se transforma en jefe. A veces le va muy bien y monta un negocio altamente exitoso y otras veces le va muy mal, en este último caso, también porque para ser un emprendedor se requieren otras competencias distintas de la mera competencia técnica.

Ser experto o experta es un gran camino de desarrollo de carrera y para transitarlo con éxito se requiere identificar un nicho profesional y convertirse en alguien que sabe mucho de ese nicho. Ser experto tiene recompensas económicas, reputacionales y de satisfacción profesional. Para ser experto hay que trabajar permanentemente en no volverse obsoleto, lo que también tiene conexión con la innovación.

¿Y tú por dónde vas?

Bueno, para concluir mi pregunta es, cómo estás construyendo tu carrera, cómo te estás formando, qué decisiones estás tomando, de modo que como decía Ortega y Gasset, “tú y tus circunstancias” te lleven donde hagas un mejor aporte, te sientas más feliz y puedas desarrollar como persona y profesional.