La anatomía del poder por John Kenneth Galbraith

 

Hace ya un buen tiempo que me interesa comprender los juegos de poder que se dan al interior de las organizaciones, por lo que he estado revisando material sobre el tema, como el libro Las 48 leyes del poder de Robert Greene. Acabo de terminar la lectura de La Anatomía del Poder de John Kenneth Galbraith, un libro publicado en 1984, tal vez algo antiguo, pero con ideas interesantes a considerar.

Para quienes quieran conocerlo más, pueden ver su perfil en Wikipedia.

La tesis central del libro es que el poder no es misterioso ni metafísico: es un fenómeno observable, medible y explicable por sus formas, fuentes y mecanismos de transmisión. El libro intenta desmontar la idea de que el poder es un atributo exclusivamente individual o moral y propone entenderlo principalmente como un fenómeno organizacional, inscrito en estructuras modernas de producción, administración y comunicación.

Para el autor, el poder se define como “la capacidad de lograr que otros hagan lo que de otra manera no harían”. Me parece una definición simple que enfatiza tres elementos importantes: (1) capacidad: el poder no es acción directa, sino la posibilidad de inducirla; (2) relación social: siempre implica interacción entre un agente que ejerce poder y otro que responde a él; y (3) contrafactualidad: el poder se verifica comparando la acción inducida con lo que habría ocurrido sin esa intervención.

Me gusta más la definición de Galbraith que la de Bertrand Russell, quien lo define como: “la producción de los efectos deseados” que me resulta más difícil de comprender, aunque también comparte este enfoque práctico, ya que decimos que alguien es poderoso cuando logra lo que desea.

Para Galbraith, toda manifestación de poder que produce obediencia puede reducirse a una de tres formas fundamentales. Estas formas son los mecanismos concretos por los cuales la capacidad de influir se traduce en conducta.

La primera es el poder condigno, basado en la coerción o el castigo, real o potencial. En esta forma de poder, el costo de no obedecer es tan alto que la persona opta por el comportamiento deseado. Se caracteriza por ser inmediato y claro, pero también inestable, costoso y difícil de sostener a gran escala.

El segundo es el poder compensatorio, que se basa en la promesa de recompensas, induciendo la acción al ofrecer un beneficio material o simbólico. Es más eficiente y estable que la coerción y domina en sociedades de mercado.

Y en tercer lugar está el poder condicionado, que se basa en la persuasión, la educación, la modificación de creencias o la manipulación simbólica. El receptor quiere hacer lo que el poder pretende porque ha internalizado cierto marco mental. Es la forma más sutil, duradera y menos visible. No requiere castigos ni pagos.

El autor identifica además tres fuentes históricas del poder:

La primera es la personalidad: el carisma, la inteligencia, la destreza estratégica, el prestigio personal. Es la fuente más antigua, asociada a líderes militares, religiosos o políticos, pero en el mundo moderno es marginal frente al poder de las organizaciones.

La segunda es la propiedad, la posesión de recursos económicos, ya que con ellos se puede influir sobre el comportamiento de las personas “pagándoles” por subordinarse.

Finalmente, la tercera es la organización, que es la gran fuente de poder en las sociedades industrializadas, combinando recursos, especialización, información y coordinación. Para Galbraith, la organización moderna ha desplazado a la propiedad y a la personalidad como las verdaderas bases del poder efectivo. Una corporación, un partido político o un Estado burocrático concentran capacidades de acción que ningún individuo puede igualar.

Me interesa mucho el poder en y de las organizaciones. Al respecto publiqué un post hace tiempo con las reflexiones de Pfeffer sobre el tema.

Para que una organización ejerza poder, requiere instrumentos que permitan transmitir órdenes y obtener obediencia. Galbraith señala tres:

El primero es la organización interna: la estructura jerárquica, la división del trabajo y los procedimientos que alinean a miles de integrantes hacia objetivos comunes.

Segundo, la afiliación, la creación de lealtades: sentimiento de pertenencia, identidad corporativa, nacionalismo, doctrinas partidarias. Convierte el poder condicionado en un recurso estable.

Y tercero, el parecer legítimo, ya que cuando la obediencia se percibe como moralmente justificada o natural, el poder casi desaparece como tal. Aquí operan la educación, la ideología y los relatos institucionales.

Un tema que aborda en el libro y que me pareció muy sugerente es su reflexión sobre la invisibilidad del poder, al señalar que la forma más efectiva de poder es aquella que se naturaliza, se vuelve parte del sentido común y ya no se reconoce como poder. Esto ocurre especialmente con las normas sociales, el conocimiento experto, los discursos mediáticos, la estructura corporativa y las creencias dominantes. El poder condicionado, cuando es exitoso, se convierte en invisibilidad cultural.

Además, me resultó muy sugerente su afirmación de que toda forma de poder genera, inevitablemente, una correspondiente forma de resistencia, porque el poder, al inducir conductas que los individuos u organizaciones no adoptarían naturalmente, produce tensiones que buscan reequilibrarse. La resistencia puede ser explícita (oposición abierta, protesta, conflicto laboral, disidencia política) o implícita (evasión, ineficiencia deliberada, sabotaje pasivo, manipulación de información).

Así como existen tres formas de poder —condigno, compensatorio y condicionado— también emergen tres tipos de resistencia asociada: frente a la coerción (desobediencia, fuga, violencia), frente a los incentivos (negociación de recompensas, manipulación de métricas) y frente a la persuasión (crítica ideológica, contra-narrativas, creación de marcos alternativos). Para Galbraith, la resistencia no es una anomalía del sistema, sino parte constitutiva de él.

Galbraith enfatiza que la resistencia se vuelve especialmente compleja en sociedades avanzadas donde domina el poder condicionado. Allí, la lucha no es tanto contra castigos o incentivos visibles como contra creencias internalizadas y legitimaciones aparentemente naturales. Por eso, la resistencia moderna toma la forma de competencia de ideas, disputas simbólicas y batallas por el control del discurso. Y dado que el poder más eficaz es el que se vuelve invisible, la resistencia más relevante es aquella que logra desnaturalizar y hacer visible lo que antes se asumía como obvio o técnico. En este sentido, la resistencia no solo contiene al poder, sino que lo revela, devolviéndolo al plano del juicio crítico y de la deliberación pública.

La anatomía del poder es un esfuerzo por volver visible aquello que suele operar bajo la superficie de la vida social: las estructuras, incentivos y narrativas que organizan nuestra conducta cotidiana. Galbraith muestra que el poder no reside en voluntades individuales excepcionales, sino en los entramados organizacionales, las rutinas institucionales y los marcos simbólicos que damos por descontados. Su tesis —que el poder es más efectivo cuanto menos se nota, y más democrático cuanto más se revela— invita a mirar con mayor lucidez el funcionamiento de empresas, gobiernos, partidos y medios, entendiendo que en todos ellos conviven formas de obediencia y formas de resistencia. Aunque escrito hace cuarenta años, el libro conserva plena actualidad porque propone algo que sigue siendo urgente: aprender a reconocer el poder donde realmente está y mantener despierta la capacidad crítica para interrogarlo.

Aun con su claridad conceptual, el enfoque de Galbraith también ha recibido críticas. Su tipología de tres formas de poder (condigno, compensatorio y condicionado) puede ser considerada muy simple para capturar la complejidad de las relaciones de poder contemporáneas. El poder no solo tiene que ver con conductas observables, sino que moldea deseos, percepciones e identidades, operando en dimensiones más profundas y menos visibles que las contempladas por Galbraith. También se ha señalado que su énfasis casi exclusivo en las organizaciones como fuente principal de poder deja en segundo plano estructuras sociales más amplias, como el género, la clase o la cultura, que condicionan silenciosamente las posibilidades de acción de individuos y grupos.

Otra crítica apunta a que su mirada es excesivamente optimista respecto de la racionalidad de las organizaciones. El autor dedica poca atención a los conflictos, abusos, desigualdades y formas de dominación que pueden emerger en esas mismas estructuras organizacionales. Su aproximación resulta muy adecuada para analizar la corporación industrial del siglo XX, pero menos para examinar el poder distribuido en redes, la influencia de los algoritmos, o la dinámica del poder informal en grupos y comunidades. Aun así, estas limitaciones no disminuyen el valor de su contribución; más bien subrayan que su obra es un punto de partida sólido que requiere complementarse con otros enfoques para construir una mirada más completa sobre el poder.

Creo que hay muchos temas en los que se puede profundizar: ¿cómo se gana poder y cómo se pierde?, ¿qué distingue su uso legítimo de su uso ilegítimo?, y, en el ámbito organizacional, ¿cómo quienes lideran utilizan su poder para lograr los objetivos de la organización?

En este sentido, aproximarse al poder con la mirada analítica de Galbraith permite ampliar la comprensión de un fenómeno que nos atraviesa en lo cotidiano, aun cuando rara vez lo conversemos explícitamente. Tengo la impresión de que muchas veces nos da pudor hablar abiertamente del poder en el ámbito organizacional, aun cuando cualquier persona que trabaja en una organización se da cuenta de su omnipresencia.

Reconocer las distintas formas que adopta el poder, las fuentes que lo sustentan y las resistencias que inevitablemente despierta, no solo clarifica cómo operan las organizaciones, sino también cómo operamos nosotros dentro de ellas: qué incentivos aceptamos, qué discursos internalizamos y qué espacios de acción dejamos sin explorar.

A mí me queda la sensación de que estudiar el poder no es un ejercicio meramente teórico, sino un espacio importante de reflexión, por lo que es necesario transformarlo en una conversación más abierta y menos tabú: mirarlo sin ingenuidad, pero también sin caer en el cinismo, como una energía que puede usarse para sostener proyectos, coordinar esfuerzos y generar valor colectivo. Seguiré profundizando en estas lecturas y, sobre todo, observando cómo estas ideas dialogan con la práctica real en las organizaciones en las que participamos.

Continúo investigando el tema.