Conocí
a Manuel Castells cuando cursaba mi MBA, entre 1999 y 2000. Recuerdo bien que
un profesor nos pidió leer un capítulo de La era de la información. Me
impresionó la claridad con que interpretaba lo que estaba ocurriendo en el
mundo en ese momento. Había en su mirada capacidad de diagnóstico, amplitud
sociológica y una sensibilidad poco común para advertir que los cambios
tecnológicos estaban reordenando dimensiones mucho más amplias de la vida
social. Esa primera lectura me llevó a comprar los tres volúmenes de la obra y
a leerlos completos.
Un autor para entender
la sociedad red
Con
el paso del tiempo, esa impresión inicial se fue afirmando. Para mí, Castells
es uno de los buenos intérpretes del cambio social contemporáneo. En libros
como La era de la información y La Galaxia Gutenberg muestra que
la expansión de las tecnologías de información y comunicación desborda
ampliamente el plano técnico. Lo que allí aparece es una reconfiguración
profunda de la sociedad. Cambian las formas de producción, se reordenan los
mercados, se transforman los modos de circulación de la cultura, se alteran las
formas de interacción política y se modifican también las maneras en que las
personas se vinculan, trabajan, se informan y participan. La sociedad red,
categoría a la que Castells dio una formulación decisiva, nombra precisamente
esa nueva morfología social.
He
vuelto a Castells porque en estos meses he estado trabajando en un libro sobre Juegos
de poder en las organizaciones, a partir de mis reflexiones sobre coordinación
de acción y poder. En ese contexto regresé a Comunicación y poder,
un libro importante para quienes intentamos comprender las relaciones entre
estructura, influencia, discurso, legitimidad y conflicto. Es un texto que
permite mirar con mayor densidad una cuestión que suele quedar desdibujada en
el lenguaje cotidiano y también en cierto discurso gerencial: el lugar del
poder en la vida social.
El poder como
dimensión ordinaria de la vida organizacional
En
distintos textos de este blog he insistido en una idea que considero relevante:
el
poder forma parte de la vida organizacional. Aparece allí donde existen
decisiones, atribuciones, dependencia, recursos escasos, intereses en tensión,
interpretaciones en disputa y actores con distinta capacidad de incidencia.
Está en la jefatura, en la estructura, en los sistemas de evaluación, en la
administración de premios y castigos, en el control de la información, en la
definición de prioridades, en las reuniones, en las conversaciones informales y
en los juegos relacionales que atraviesan a toda organización.
Así
como Russell,
Kenneth
Galbraith o Steiner ,
Castells propone una definición de poder especialmente útil. Lo entiende como
“la capacidad relacional que permite a un actor social influir de forma
asimétrica en las decisiones de otros actores sociales, de modo que se
favorezcan la voluntad, los intereses y los valores del actor que tiene poder”.
El poder como relación
asimétrica
La
definición resulta fértil por varias razones. La primera es que sitúa el poder
en el plano de la relación. Con frecuencia se habla del poder como si fuera una
propiedad sustantiva, casi un objeto que alguien posee y conserva. Castells
obliga a mirar el problema de una manera más precisa. El poder existe en la
medida en que produce efectos sobre la conducta, las decisiones o los márgenes
de acción de otros. El cargo, el estatus, el prestigio, la experticia o el
acceso privilegiado a recursos cuentan en la medida en que se traducen en
capacidad efectiva de influencia.
La
segunda razón es que incorpora de manera explícita la idea de asimetría. El
poder remite a una diferencia de capacidad de incidencia. Hay actores que
pueden influir más que otros, actores que cuentan con mejores posiciones para
orientar decisiones, actores que disponen de recursos que otros necesitan y
actores cuya lectura de la realidad logra imponerse con mayor facilidad. Esa
asimetría puede estar respaldada por la jerarquía formal, por el control de
información estratégica, por el dominio experto, por la cercanía con el centro
decisional, por el prestigio simbólico o por la capacidad de articular
coaliciones. En todos esos casos, lo decisivo es la desigual distribución de la
capacidad de afectar la conducta ajena.
Hay
además un tercer punto especialmente importante. Castells liga el poder a la
posibilidad de favorecer una voluntad, unos intereses y unos valores. Con eso
el fenómeno deja de aparecer como una abstracción neutra. El poder está
imbricado con orientaciones, preferencias, proyectos, narrativas y visiones del
mundo. Quien ejerce poder mueve conductas y encauza decisiones en una dirección
determinada. Esa dirección expresa intereses y suele estar conectada con una
cierta interpretación de lo deseable, de lo conveniente y de lo legítimo.
Mirado
desde las organizaciones, este enfoque permite captar algo que suele escaparse.
El poder rara vez aparece únicamente en sus formas más visibles. Desde luego,
hay decisiones explícitas, órdenes formales, sanciones, vetos, exclusiones y
mecanismos claros de subordinación. Junto a esa capa más evidente opera otra,
menos estridente y muchas veces más eficaz, ligada a la capacidad de encuadrar
los problemas, fijar prioridades, instalar categorías de interpretación y
volver persuasiva una determinada lectura de los hechos. En ese nivel se juega
una parte importante del poder organizacional.
Dos formas de
ejercicio del poder
Aquí
aparece uno de los aportes relevantes de Castells: el poder se ejerce de dos
formas principales. Una es la coacción, o la posibilidad de ejercerla. La otra
es la construcción de significado a partir de los discursos por medio de los
cuales los actores sociales orientan su acción.
La
coacción es la forma más reconocible del poder. Remite al uso de la fuerza, de
la sanción, de la amenaza o del castigo. Incluye también la posibilidad creíble
de recurrir a esos mecanismos. En una organización puede adoptar formas
diversas: pérdida de atribuciones, bloqueo de carrera, marginación de espacios
relevantes, control presupuestario, deterioro reputacional, exposición crítica,
exclusión de redes de apoyo o activación de procedimientos disciplinarios.
Muchas veces ni siquiera hace falta que la amenaza se concrete. Basta con que
el actor subordinado sepa que existe esa capacidad y la considere plausible. El
poder se hace sentir entonces como anticipación, como cálculo, como prudencia
obligada.
Más
sutil, y muchas veces más eficaz, es la construcción de significado. Castells
pone aquí el foco en los discursos, los marcos interpretativos, las
representaciones, las emociones socialmente organizadas y los relatos que
orientan la acción colectiva. Las personas actúan desde significados.
Interpretan situaciones, atribuyen intenciones, asignan legitimidad, ordenan
prioridades y evalúan alternativas a partir de marcos simbólicos que les
permiten leer la realidad. Influir sobre esos marcos equivale a influir sobre
la acción.
La comunicación como
medio de ejercicio del poder
Este
punto tiene consecuencias muy relevantes para la comprensión del poder en las
organizaciones. A menudo se habla de problemas de comunicación como si se
tratara de fallas neutras en la transmisión de mensajes. La experiencia
organizacional muestra un cuadro bastante más denso. Muchas veces está en juego
una disputa por el sentido. Hay actores que buscan nombrar los problemas de
cierta manera, fijar la definición válida de una situación, atribuir causas,
repartir responsabilidades, modelar percepciones y orientar la memoria
organizacional de los hechos. En ese contexto, la comunicación deja de ser un
simple vehículo y aparece como uno de los medios centrales de ejercicio del
poder.
Esto
puede observarse en fenómenos muy cotidianos. Se ve en reuniones donde ciertos
temas jamás alcanzan el estatuto de asunto principal. Se ve en la capacidad de
algunas personas para instalar una interpretación antes de que los demás logren
pensar una alternativa. Se ve en relatos que envuelven una decisión ya tomada
con un lenguaje participativo. Se ve en silencios cuidadosamente administrados,
en ambigüedades funcionales, en dobles mensajes, en versiones que protegen
posiciones, en encuadres que vuelven razonable lo que beneficia a determinados
actores y en diagnósticos que dejan fuera información incómoda. Todo eso forma
parte de la lucha por el significado. Y esa lucha pertenece de lleno al campo
del poder.
Juegos de poder y
redarquía
Ahora
que estoy escribiendo sobre juegos de poder, he intentado mostrar justamente
esa amplitud. Incluyen maniobras toscas y episodios abiertos de confrontación,
pero también formas sutiles, laterales y difíciles de verbalizar. Se expresan
en alianzas cambiantes, en omisiones elocuentes, en la administración de
accesos, en pequeños desplazamientos del foco, en la construcción de
reputaciones y en operaciones destinadas a influir sin exponerse demasiado. El
marco de Castells resulta muy útil aquí porque recuerda que el poder se
despliega más allá de la fuerza visible. También se juega en el plano del
sentido compartido, de los discursos aceptables y de los relatos que terminan
organizando la percepción colectiva. Es una buena manera de comprender por qué
tantas dinámicas organizacionales quedan mal descritas cuando se las reduce a
estructura formal o a rasgos de personalidad.
La
misma clave puede ser útil para releer la discusión sobre redarquía.
Desde hace algunos años, distintas corrientes han insistido en que las
organizaciones contemporáneas se mueven hacia formas más distribuidas de
coordinación. La conversación es interesante, aunque conviene mantener cierta
cautela frente a las lecturas entusiastas. La emergencia de redes, la
valorización de la horizontalidad o la circulación más abierta de información
transforman el poder, redistribuyen sus circuitos, lo hacen circular por nuevos
canales y a veces lo vuelven menos visible y más difícil de nombrar. También en
redes hay nodos más influyentes que otros, posiciones con mayor capacidad de
articulación, actores que concentran credibilidad, atención o capacidad de
convocatoria. Cambia la morfología; permanece la cuestión del poder.
Legitimidad, autoridad
y conducción
El
libro incorpora además una cuestión decisiva: la del ejercicio legítimo del
poder. Este punto tiene especial importancia porque en muchas discusiones sobre
poder se oscila entre dos simplificaciones. A veces se lo moraliza por
completo, como si toda forma de poder fuera sospechosa por definición. Otras
veces se lo reduce a eficacia, como si bastara con obtener obediencia o
producir resultados. Castells permite una mirada más rigurosa. Toda relación de
poder necesita algún principio de justificación. Sin él puede producir
obediencia, pero difícilmente alcanzará una adhesión estable.
La
legitimidad introduce otra dimensión del análisis. Remite a la posibilidad de
que el ejercicio del poder sea reconocido como válido, justificado o aceptable
por quienes están involucrados en él o afectados por sus consecuencias. En la
formulación de Castells, esa legitimidad guarda relación con la representación
de valores e intereses ciudadanos expresados a través del debate en la esfera
pública. El punto de fondo resulta muy relevante: el poder requiere alguna
forma de justificación socialmente procesada. Requiere presentarse dentro de
marcos de sentido que lo hagan reconocible como razonable, válido o debido.
Esta
reflexión tiene una proyección organizacional muy importante. En las
instituciones, la legitimidad del poder se apoya en el reglamento, el
organigrama y el contrato, pero también en percepciones de justicia,
consistencia, competencia, transparencia y consideración. De esa trama surgen fenómenos
como la autoridad y el liderazgo, fenómenos de gran importancia para la
organización.
Por
eso la lectura de Castells resulta tan fecunda para quienes observamos el poder
en escenarios organizacionales. Su planteamiento ayuda a comprender que el
poder excede la orden jerárquica, que la comunicación forma parte del campo
mismo donde se ejerce influencia y que la legitimidad constituye una dimensión
central de toda relación de conducción. Ayuda también a ver que la competencia
por el significado ocupa un lugar central. En muchos casos, allí se juegan la
influencia, la adhesión, la resistencia y la estabilidad de un determinado
orden.
Volver a Castells
Recuerdo
a un jefe con el que trabajé que decía que más vale un gramo de percepción que
un kilo de datos, aludiendo a esta dimensión interpretativa de la realidad
organizacional. La frase siempre me pareció aguda, precisamente porque apunta a
una verdad incómoda: las organizaciones no se mueven solo por información,
evidencia o racionalidad instrumental. Se mueven también por percepciones,
relatos, interpretaciones y climas de sentido compartido. En ese terreno, Comunicación
y poder sigue siendo un libro muy iluminador.
Por
eso, para mí, volver a Castells ha sido también una forma de mirar con mayor
lucidez el presente. Vivimos en un mundo en que la comunicación se ha
convertido en un espacio decisivo de disputa, en que la formación de
percepciones tiene efectos políticos, organizacionales y culturales de gran
alcance, y en que la circulación de discursos condiciona cada vez más la
posibilidad de ejercer influencia durable. Castells ofrece un lenguaje preciso
para pensar cuestiones que vemos a diario y que muchas veces seguimos nombrando
de manera insuficiente. Tal vez por eso sigue siendo un autor tan útil: porque
permite comprender mejor cómo se estructura, se ejerce y se legitima el poder
en una época en que la lucha por el significado se ha vuelto parte central de
la vida social.
