(tomado de: https://www.bizneo.com/blog/plan-de-carrera-profesional)
He publicado un resumen del
artículo en youtube, en dos videos. Acá los datos.
1.- Perspectivas sobre desarrollo
de carrera 1: ser jefe. En https://www.youtube.com/watch?v=st5GFZIB8ns
2.- Perspectivas sobre el
desarrollo de carrera 2: ser experto. En https://www.youtube.com/watch?v=JAbe2cpOMAc
La carrera profesional tiene
muchas formas y trayectorias, las que dependen de las oportunidades que entrega
el mercado de trabajo, así como de decisiones que puede tomar una persona para orientar
su carrera hacia un lado u otro.
Tengo la posibilidad de hablar de estos temas con mis alumnos de magister en la Universidad de La Serena o en la Universidad Católica del Norte. Anoche tuve la oportunidad de conversarlo con estudiantes del diplomado en gestión de personas de la Universidad Nacional de Córdoba. También hablo del tema con las personas que tengo la suerte de acompañar en su desarrollo cuando efectúo procesos de coaching ejecutivo.
Les comparto algunas de mis
reflexiones.
Es posible que en otros periodos
históricos la carrera profesional fuera mucho más estable, al menos en Chile y
otros países similares. Por supuesto que no existía la masificación de la
educación superior que existe hoy día. También había otra lógica organizativa y
económica, la gente “hacía carrera” en una organización y se quedaba allí hasta
que jubilaba.
Hoy, con otras concepciones
económicas y otras lógicas organizativas, nada asegura ni necesariamente lo
hace deseable, ingresar a una empresa y quedarse allí toda la vida y por lo
tanto la carrera adopta otras formas: cambios de trabajo, trabajo en proyectos,
periodos de desempleo, emprendimiento, media jornada, consultoría, estudios de
postgrado, etc.
Considerando esto, yo veo que la
carrera hoy puede tener fundamentalmente dos grandes trayectorias, las que no
son excluyentes, por supuesto. Creo que lo valioso de esta distinción es que
así uno puede saber que camino está siguiendo y tomar decisiones estratégicas
respecto de cómo desarrollarse.
El camino de ser jefe o
jefa:
Muchas veces un profesional que
trabaja en una organización recibe un llamado y le ofrecen hacerse cargo de un
equipo, otras veces hay un concurso competitivo interno o externo y la persona
postula y gana dicho concurso. Hay personas que han soñado toda su vida con ser
jefe de otras y estas situaciones le son de mucho gusto.
En cambio, hay personas que jamás
se han planteado la posibilidad de ser jefaturas y no tienen ningún interés en
serlo, sin embargo, no hay nadie más disponible y por el bien del equipo asumen
este rol sin muchas ganas. He visto este fenómeno muchas veces en instituciones
públicas como los hospitales, donde quien asume el rol de jefatura lo hace por
vocación y buena voluntad, como un servicio cuando nadie más quiere asumirlo.
También, creo, que hay personas que,
sin tener mucho interés, ven que la única posibilidad de mejorar su desarrollo
y sus ingresos económicos en la organización es abrirse a la posibilidad de
asumir roles de jefatura y lo hacen, a principio sin mucho interés y luego
descubren grandes opciones de desarrollo con dicha decisión.
Ser jefe es estar a cargo de
otras personas, de un equipo de trabajo. Es un fenómeno de nombramiento, es
decir, a una persona la “nombran” jefatura y con ello le dan un conjunto de
atribuciones para ejercer el cargo, atribuciones que se acaban en el momento de
ser “desnombrado”, si es que algo así ocurriera.
Las atribuciones de una jefatura
no son del ocupante del cargo, sino que de la posición que se tiene en la
estructura organizacional y se encuentran generalmente establecidas en un
contrato de trabajo, una descripción de cargo, un manual, un reglamento u otras
fuentes.
Existen varios niveles de
jefatura en una organización, dependiendo de la posición en la estructura
organizacional.
El primero
de ellos es la jefatura de línea. Se trata de supervisores que tienen a cargo
otras personas que están directamente en la operación productiva y su trabajo
consiste en gestionar las contingencias propias de la operación: planificar la
operación, seleccionar personal muchas veces, capacitar, retroalimentar,
gestionar situaciones no planeadas. En este rol no se cumple el dicho “el que
sabe sabe y el que no es jefe” ya que una jefatura tiene que saber de la
operación, ya que al ser así gana autoridad con su equipo.
El segundo
nivel es la jefatura intermedia. Se trata de supervisores de
supervisores, quienes median entre la alta dirección y otro nivel de
supervisión. Estos supervisores generalmente llevan y traen información y toma
de decisiones hacia arriba y hacia abajo en la línea organizacional y permanentemente
se encuentran en la encrucijada de ser leales con su propia jefatura y también
ser leales con los equipos que tienen a cargo por lo que tienen que aprender
competencias de naturaleza política. También corren el riesgo permanente de distorsión
de información, que lo que dicen en cualquier lado no sea fiel a lo que les
dijeron sus propios jefes o las personas a cargo.
Finalmente,
el otro nivel es el de la alta dirección. Se trata de gerentes o
ejecutivos que trabajan a un nivel estratégico, tomando decisiones, gestionando
recursos, planificando a largo plazo, relacionándose con el medio externo.
Estas jefaturas necesitan desarrollar competencias de pensamiento estratégico y
de toma de decisiones, por lo tienen que aprender a salir de las contingencias
diarias y pensar siempre en clave de plazos más largos.
Un jefe o jefa, cualquiera sea el
nivel en el que opera, debe conseguir resultados y relaciones. Esto significa
que se espera que planifique, invente y ejecute estrategias para lograr las
metas que se le han puesto a cargo, los KPI de los que es responsable. Sin
embargo, tiene que gestionar también relaciones, con su propio equipo y con
otras personas fuera o dentro de la organización, ya que las relaciones son las
que lo llevan a conseguir resultados por intermedio de otros.
Las organizaciones buscan
conseguir resultados: ventas, producción, calidad, seguridad y tantos otros,
dependiendo del “giro del negocio”. Las organizaciones hacen responsables a las
jefaturas de conseguir esos resultados.
Y los resultados los consiguen
las personas que coordinan su acción, con clientes, en equipos de trabajo
funcionales, en equipos interfuncionales, en relaciones con personas fuera de
la organización. Las jefaturas deben ser hábiles para gestionar estas relaciones
para que predomine la cooperación y el buen clima, así se facilita la obtención
de resultados.
Para gestionar relaciones una
jefatura debe contar o desarrollar un conjunto de competencias de carácter no
técnico, hoy llamadas genéricas o transversales: gestión de emociones,
retroalimentación, escucha, comunicación, gestión de conflictos y liderazgo.
Para mí, el liderazgo es distinto
de la jefatura ya que, si la jefatura se basa en el poder, el liderazgo se basa
en la autoridad que le dan a alguien las personas que tiene a cargo, a partir
de su competencia, su dar el ejemplo, sus habilidades emocionales y su gestión
de las narrativas.
A ser jefe
se aprende y se puede hacer de varias maneras: por ensayo y error, imitando
a los modelos positivos que se han tenido en la carrera laboral, no imitando a
los modelos negativos que se puedan haber tenido, con capacitación y coaching.
Una idea relevante es que cuando
una persona asume roles de jefatura tiene que asumir un cierto nivel de
obsolescencia en su profesión ya que dedica una cantidad de tiempo significativo
a temas que no tienen nada que ver con especialización profesional,
especialmente temas enfocados en la relación con otros.
No obstante, ser jefatura puede
ser una gran fuente de satisfacción profesional, de sentido de logro de
resultados y de conexión con otras personas, quienes agradecen y valoran el
trabajo de una jefatura que ha actuado como mentor, como buen ejemplo, como
motivador y en algunos casos hasta como amigo o amiga.
El camino del experto o
experta:
Para Karl Erik Sveiby un experto
es alguien que tiene un gran nivel de competencias técnicas y bajas
competencias organizacionales. Sabe de su profesión, pero sabe poco de cómo
funciona una organización. Un experto es alguien que sabe cómo resolver problemas,
para lo cual cuenta con conocimientos de naturaleza procedimental y de
naturaleza conceptual – discursiva.
Respecto del conocimiento
procedimental, un experto “sabe que hacer” frente a un problema, ya que ha
aprendido acciones concretas y específicas que permiten “hacerse cargo del
problema”.
Respecto del conocimiento de
naturaleza conceptual – discursiva, se trata de distinciones conceptos, modelos
o enfoques teóricos que permiten dar cuenta de porque se hace lo que se hace.
Por supuesto que depende en que
sea experto el experto cuanto conocimiento procedimental y cuanto conocimiento
conceptual requerirá. En algunos campos basta con conocimiento del primer tipo.
En cambio, en otros campos se requiere saber distinciones, conceptos, modelos,
teoría. Como decía Kurt Lewin, “nada más práctico que una buena teoría”.
Expertos son los cirujanos, los
pilotos de avión, los guías turísticos, los gasfíteres, los asesores
tributarios, los ingenieros de distinto tipo, los constructores civiles, las
enfermeras, los químicos – farmacéuticos, etc.
Existen distintos niveles de
experticia, desde el experto básico o junior que tiene conocimientos
superficiales, hasta un experto senior, que sabe de un campo específico con un
alto nivel de profundidad, el cual además de ser valioso es escaso en el
mercado.
Una buena manera de reconocer a
un experto es que mientras más experto es más difícil contratarlo y
generalmente los “arrendamos” por un rato. Esto quiere decir que muchas veces
un experto de alto nivel es incontratable y más bien los contratamos como
consultores por algunas horas, por algún proyecto o contra algún resultado.
Un experto corre siempre el
riesgo de volverse obsoleto, dado el cambio de paradigmas profesionales, así
como de tecnologías como ocurre hoy con la IA, por lo que, para seguir siendo
experto, un experto necesita de manera permanente reciclarse. Es por ello que
los expertos suelen estar haciendo cursos, leyendo libros, viendo tutoriales,
pidiendo ayuda a otros expertos o incluso dando clases como profesores a otras
personas sobre el tema de su experticia.
Un experto puede dar a conocer su
experticia en un aviso publicitario, pero lo que más necesita un experto es el
marketing “boca a boca”, que mucha gente hablé bien de él o ella y lo
recomiende activamente. Es como preguntar “¿conoces a alguien que sepa de
resolver este problema?”, lo que lleva inmediatamente a activar redes de recomendación
y reputación.
Muchas veces a un experto le
piden hacerse cargo de liderar a otras personas y lo hacen muy bien. Otras
veces, un experto queda a cargo de otros y lo hace muy mal pues ya sabemos quiénes
trabajamos en “gestión de personas” que para liderar a otros se requieren otras
competencias, distintas de las meras competencias técnicas que te transforman
en experto o experta.
A veces un experto convierte su
experticia en emprendimiento y puede pasar lo mismo que cuando se transforma en
jefe. A veces le va muy bien y monta un negocio altamente exitoso y otras veces
le va muy mal, en este último caso, también porque para ser un emprendedor se
requieren otras competencias distintas de la mera competencia técnica.
Ser experto o experta es un gran
camino de desarrollo de carrera y para transitarlo con éxito se requiere
identificar un nicho profesional y convertirse en alguien que sabe mucho de ese
nicho. Ser experto tiene recompensas económicas, reputacionales y de
satisfacción profesional. Para ser experto hay que trabajar permanentemente en
no volverse obsoleto, lo que también tiene conexión con la innovación.
¿Y tú por dónde vas?
Bueno, para concluir mi pregunta
es, cómo estás construyendo tu carrera, cómo te estás formando, qué decisiones
estás tomando, de modo que como decía Ortega y Gasset, “tú y tus circunstancias”
te lleven donde hagas un mejor aporte, te sientas más feliz y puedas
desarrollar como persona y profesional.
