“Perspectivas sobre el desarrollo de carrera: ser jefe o ser experto"

 

                                                                        (tomado de: https://www.bizneo.com/blog/plan-de-carrera-profesional)

 

He publicado un resumen del artículo en youtube, en dos videos. Acá los datos.

1.- Perspectivas sobre desarrollo de carrera 1: ser jefe. En https://www.youtube.com/watch?v=st5GFZIB8ns

2.- Perspectivas sobre el desarrollo de carrera 2: ser experto. En https://www.youtube.com/watch?v=JAbe2cpOMAc

La carrera profesional tiene muchas formas y trayectorias, las que dependen de las oportunidades que entrega el mercado de trabajo, así como de decisiones que puede tomar una persona para orientar su carrera hacia un lado u otro.

Tengo la posibilidad de hablar de estos temas con mis alumnos de magister en la Universidad de La Serena o en la Universidad Católica del Norte. Anoche tuve la oportunidad de conversarlo con estudiantes del diplomado en gestión de personas de la Universidad Nacional de Córdoba. También hablo del tema con las personas que tengo la suerte de acompañar en su desarrollo cuando efectúo procesos de coaching ejecutivo.

Les comparto algunas de mis reflexiones.

Es posible que en otros periodos históricos la carrera profesional fuera mucho más estable, al menos en Chile y otros países similares. Por supuesto que no existía la masificación de la educación superior que existe hoy día. También había otra lógica organizativa y económica, la gente “hacía carrera” en una organización y se quedaba allí hasta que jubilaba.

Hoy, con otras concepciones económicas y otras lógicas organizativas, nada asegura ni necesariamente lo hace deseable, ingresar a una empresa y quedarse allí toda la vida y por lo tanto la carrera adopta otras formas: cambios de trabajo, trabajo en proyectos, periodos de desempleo, emprendimiento, media jornada, consultoría, estudios de postgrado, etc.

Considerando esto, yo veo que la carrera hoy puede tener fundamentalmente dos grandes trayectorias, las que no son excluyentes, por supuesto. Creo que lo valioso de esta distinción es que así uno puede saber que camino está siguiendo y tomar decisiones estratégicas respecto de cómo desarrollarse.

 

El camino de ser jefe o jefa:

Muchas veces un profesional que trabaja en una organización recibe un llamado y le ofrecen hacerse cargo de un equipo, otras veces hay un concurso competitivo interno o externo y la persona postula y gana dicho concurso. Hay personas que han soñado toda su vida con ser jefe de otras y estas situaciones le son de mucho gusto.

En cambio, hay personas que jamás se han planteado la posibilidad de ser jefaturas y no tienen ningún interés en serlo, sin embargo, no hay nadie más disponible y por el bien del equipo asumen este rol sin muchas ganas. He visto este fenómeno muchas veces en instituciones públicas como los hospitales, donde quien asume el rol de jefatura lo hace por vocación y buena voluntad, como un servicio cuando nadie más quiere asumirlo.

También, creo, que hay personas que, sin tener mucho interés, ven que la única posibilidad de mejorar su desarrollo y sus ingresos económicos en la organización es abrirse a la posibilidad de asumir roles de jefatura y lo hacen, a principio sin mucho interés y luego descubren grandes opciones de desarrollo con dicha decisión.

Ser jefe es estar a cargo de otras personas, de un equipo de trabajo. Es un fenómeno de nombramiento, es decir, a una persona la “nombran” jefatura y con ello le dan un conjunto de atribuciones para ejercer el cargo, atribuciones que se acaban en el momento de ser “desnombrado”, si es que algo así ocurriera.

Las atribuciones de una jefatura no son del ocupante del cargo, sino que de la posición que se tiene en la estructura organizacional y se encuentran generalmente establecidas en un contrato de trabajo, una descripción de cargo, un manual, un reglamento u otras fuentes.

Existen varios niveles de jefatura en una organización, dependiendo de la posición en la estructura organizacional.

El primero de ellos es la jefatura de línea.  Se trata de supervisores que tienen a cargo otras personas que están directamente en la operación productiva y su trabajo consiste en gestionar las contingencias propias de la operación: planificar la operación, seleccionar personal muchas veces, capacitar, retroalimentar, gestionar situaciones no planeadas. En este rol no se cumple el dicho “el que sabe sabe y el que no es jefe” ya que una jefatura tiene que saber de la operación, ya que al ser así gana autoridad con su equipo.

El segundo nivel es la jefatura intermedia. Se trata de supervisores de supervisores, quienes median entre la alta dirección y otro nivel de supervisión. Estos supervisores generalmente llevan y traen información y toma de decisiones hacia arriba y hacia abajo en la línea organizacional y permanentemente se encuentran en la encrucijada de ser leales con su propia jefatura y también ser leales con los equipos que tienen a cargo por lo que tienen que aprender competencias de naturaleza política. También corren el riesgo permanente de distorsión de información, que lo que dicen en cualquier lado no sea fiel a lo que les dijeron sus propios jefes o las personas a cargo.

Finalmente, el otro nivel es el de la alta dirección. Se trata de gerentes o ejecutivos que trabajan a un nivel estratégico, tomando decisiones, gestionando recursos, planificando a largo plazo, relacionándose con el medio externo. Estas jefaturas necesitan desarrollar competencias de pensamiento estratégico y de toma de decisiones, por lo tienen que aprender a salir de las contingencias diarias y pensar siempre en clave de plazos más largos.

Un jefe o jefa, cualquiera sea el nivel en el que opera, debe conseguir resultados y relaciones. Esto significa que se espera que planifique, invente y ejecute estrategias para lograr las metas que se le han puesto a cargo, los KPI de los que es responsable. Sin embargo, tiene que gestionar también relaciones, con su propio equipo y con otras personas fuera o dentro de la organización, ya que las relaciones son las que lo llevan a conseguir resultados por intermedio de otros.

Las organizaciones buscan conseguir resultados: ventas, producción, calidad, seguridad y tantos otros, dependiendo del “giro del negocio”. Las organizaciones hacen responsables a las jefaturas de conseguir esos resultados.

Y los resultados los consiguen las personas que coordinan su acción, con clientes, en equipos de trabajo funcionales, en equipos interfuncionales, en relaciones con personas fuera de la organización. Las jefaturas deben ser hábiles para gestionar estas relaciones para que predomine la cooperación y el buen clima, así se facilita la obtención de resultados.

Para gestionar relaciones una jefatura debe contar o desarrollar un conjunto de competencias de carácter no técnico, hoy llamadas genéricas o transversales: gestión de emociones, retroalimentación, escucha, comunicación, gestión de conflictos y liderazgo.

Para mí, el liderazgo es distinto de la jefatura ya que, si la jefatura se basa en el poder, el liderazgo se basa en la autoridad que le dan a alguien las personas que tiene a cargo, a partir de su competencia, su dar el ejemplo, sus habilidades emocionales y su gestión de las narrativas.

A ser jefe se aprende y se puede hacer de varias maneras: por ensayo y error, imitando a los modelos positivos que se han tenido en la carrera laboral, no imitando a los modelos negativos que se puedan haber tenido, con capacitación y coaching.

Una idea relevante es que cuando una persona asume roles de jefatura tiene que asumir un cierto nivel de obsolescencia en su profesión ya que dedica una cantidad de tiempo significativo a temas que no tienen nada que ver con especialización profesional, especialmente temas enfocados en la relación con otros.

No obstante, ser jefatura puede ser una gran fuente de satisfacción profesional, de sentido de logro de resultados y de conexión con otras personas, quienes agradecen y valoran el trabajo de una jefatura que ha actuado como mentor, como buen ejemplo, como motivador y en algunos casos hasta como amigo o amiga.

El camino del experto o experta:

Para Karl Erik Sveiby un experto es alguien que tiene un gran nivel de competencias técnicas y bajas competencias organizacionales. Sabe de su profesión, pero sabe poco de cómo funciona una organización. Un experto es alguien que sabe cómo resolver problemas, para lo cual cuenta con conocimientos de naturaleza procedimental y de naturaleza conceptual – discursiva.

Respecto del conocimiento procedimental, un experto “sabe que hacer” frente a un problema, ya que ha aprendido acciones concretas y específicas que permiten “hacerse cargo del problema”.

Respecto del conocimiento de naturaleza conceptual – discursiva, se trata de distinciones conceptos, modelos o enfoques teóricos que permiten dar cuenta de porque se hace lo que se hace.

Por supuesto que depende en que sea experto el experto cuanto conocimiento procedimental y cuanto conocimiento conceptual requerirá. En algunos campos basta con conocimiento del primer tipo. En cambio, en otros campos se requiere saber distinciones, conceptos, modelos, teoría. Como decía Kurt Lewin, “nada más práctico que una buena teoría”.

Expertos son los cirujanos, los pilotos de avión, los guías turísticos, los gasfíteres, los asesores tributarios, los ingenieros de distinto tipo, los constructores civiles, las enfermeras, los químicos – farmacéuticos, etc.

Existen distintos niveles de experticia, desde el experto básico o junior que tiene conocimientos superficiales, hasta un experto senior, que sabe de un campo específico con un alto nivel de profundidad, el cual además de ser valioso es escaso en el mercado.

Una buena manera de reconocer a un experto es que mientras más experto es más difícil contratarlo y generalmente los “arrendamos” por un rato. Esto quiere decir que muchas veces un experto de alto nivel es incontratable y más bien los contratamos como consultores por algunas horas, por algún proyecto o contra algún resultado.

Un experto corre siempre el riesgo de volverse obsoleto, dado el cambio de paradigmas profesionales, así como de tecnologías como ocurre hoy con la IA, por lo que, para seguir siendo experto, un experto necesita de manera permanente reciclarse. Es por ello que los expertos suelen estar haciendo cursos, leyendo libros, viendo tutoriales, pidiendo ayuda a otros expertos o incluso dando clases como profesores a otras personas sobre el tema de su experticia.

Un experto puede dar a conocer su experticia en un aviso publicitario, pero lo que más necesita un experto es el marketing “boca a boca”, que mucha gente hablé bien de él o ella y lo recomiende activamente. Es como preguntar “¿conoces a alguien que sepa de resolver este problema?”, lo que lleva inmediatamente a activar redes de recomendación y reputación.

Muchas veces a un experto le piden hacerse cargo de liderar a otras personas y lo hacen muy bien. Otras veces, un experto queda a cargo de otros y lo hace muy mal pues ya sabemos quiénes trabajamos en “gestión de personas” que para liderar a otros se requieren otras competencias, distintas de las meras competencias técnicas que te transforman en experto o experta.

A veces un experto convierte su experticia en emprendimiento y puede pasar lo mismo que cuando se transforma en jefe. A veces le va muy bien y monta un negocio altamente exitoso y otras veces le va muy mal, en este último caso, también porque para ser un emprendedor se requieren otras competencias distintas de la mera competencia técnica.

Ser experto o experta es un gran camino de desarrollo de carrera y para transitarlo con éxito se requiere identificar un nicho profesional y convertirse en alguien que sabe mucho de ese nicho. Ser experto tiene recompensas económicas, reputacionales y de satisfacción profesional. Para ser experto hay que trabajar permanentemente en no volverse obsoleto, lo que también tiene conexión con la innovación.

¿Y tú por dónde vas?

Bueno, para concluir mi pregunta es, cómo estás construyendo tu carrera, cómo te estás formando, qué decisiones estás tomando, de modo que como decía Ortega y Gasset, “tú y tus circunstancias” te lleven donde hagas un mejor aporte, te sientas más feliz y puedas desarrollar como persona y profesional.

 

Hazlo tan bien que no puedan ignorarte por Cal Newport

 

Me entusiasmé con los libros de Cal Newport y leí durante estos días otro libro publicado por este autor llamado “Hazlo tan bien que no puedan ignorarte”. Es un libro bien narrado, con buenos argumentos, casos para ejemplificar los puntos y propuestas interesantes de discutir para quienes trabajamos acompañando a otras personas en sus carreras.

El contexto del libro es qué carrera elegir, en qué trabajar, a qué dedicarnos y por ello cuenta que su pregunta de investigación ha sido ¿Por qué algunas personas terminan amando lo que hacen, mientras que muchos otros no son capaces de conseguir ese objetivo?

Y la tesis de Newport es que decirle a alguien “haz aquello que te apasione» (lo que llamará la hipótesis de la pasión) es un consejo peligroso. ¿Por qué?, porque no alcanza a describir muy bien cómo mucha gente termina por dedicarse a carreras apasionantes, y en cambio para muchas personas consigue empeorar las cosas ya que la empuja al cambio crónico de un trabajo a otro y a una gran angustia y confusión cuando la realidad se queda inevitablemente lejos de los sueños.

Yo creo que hay algunas carreras en que el componente vocacional es super claro y preciso, sobre todo en el caso de deportistas, artistas, científicos y ciertas profesiones. Claro que, en estos casos, muchas veces ocurre que la realidad laboral no se condice con las expectativas y fantasías que alguien pueda tener respecto de esas actividades. Un ejemplo para mí son los deportistas de alto desempeño, entrenan y entrenan y podría pensarse que cuando ya se dedican profesionalmente al deporte todo será de maravilla y es posible que esté lleno de frustraciones y lados desconocidos, lo que algunos toleran, otros no le dan importancia y algunos los frustra con la actividad elegida.

Dejando de lado algunos de los casos anteriores, hay muchos otros donde es difícil saber a priori cual es la pasión o vocación que uno podría tener y luego escoger un trabajo acorde a ello. De hecho, se podría pensar que en muchos casos esta se descubre o se elabora cuando ya se está trabajando y se ha ganado experiencia y competencia y por lo tanto la secuencia no es pasión luego trabajo, sino trabajo luego pasión.

A esto mismo se refiere Newport cuando describe como mucha gente descubre su pasión en el trabajo. No es como la recomendación que él critica dice originalmente, “descubre tu pasión y síguela”, sino que muchas carreras laborales, como la del mismo Steve Jobs y otras figuras famosas comienzan con acontecimientos fortuitos, una oportunidad laboral impensada, un cambio de trabajo, un proyecto no diseñado y luego, se encauza la carrera para terminar cultivando una pasión que ni siquiera se sabía que se tenía.

En opinión del autor la perspectiva de la pasión se contradice con la perspectiva del artesano. La perspectiva de la pasión se centra en lo que a uno le puede aportar el mundo, en cambio la del artesano es que puede uno aportarle al mundo. En la primera perspectiva las personas se vuelven hipersensibles hacia lo que no les gusta y acaba topándose con insatisfacción crónica, lo que es especialmente cierto en el caso de los puestos en lo que se accede al comenzar a trabajar que por definición no tienen ni mucha autonomía ni son muy apasionantes. Otro problema de la perspectiva de la pasión es que sus preguntas íntimas (¿quién soy?, ¿que quiero en el fondo?, ¿es esto lo que soy en realidad?, ¿esto me gusta?) son imposibles de responder y no siempre se responden claramente con un sí o con un no, por lo que generan insatisfacción crónica y confusión.

¿Cuál es la propuesta de Newport?

El autor propone desarrollar la perspectiva del artesano, lo que significa que: (1) las características que definen un trabajo genial son escasas y valiosas, (2) la ley de la oferta y la demanda enseña que, si se quiere un trabajo así, habrá que ofrecer a cambio habilidades escasas y valiosas, ser muy competente en alguna área (estas habilidades = capital laboral) y (3) la perspectiva del artesano con su implacable foco en hacerlo tan bien que no puedan ignorarte, es una estrategia que se adapta bien a la adquisición de ese capital laboral.

Para desarrollar el capital laboral se necesita algo simple, práctica deliberada. ¿Qué significa esto?, que no basta la práctica por sí misma en términos de solo sumar horas, sino que debe ser una práctica con un enfoque del trabajo en el que se ejercitan deliberadamente las habilidades más allá de la comodidad, recibiendo críticas constantes que permitan hacer un mejoramiento dramático de las competencias.

La noción de práctica deliberada es muy interesante y señala que para convertirse en experto en algo se requiere mucha práctica, algo que ya decía Gladwell cuando hablaba de las 10 mil horas. Pero no basta con las horas, debe haber reflexión, ensayos y recibir críticas para mejorar.

Para Newport lo interesante del caso es que cuando una persona acumula mucho capital laboral, cuando “lo hace tan bien que no puede ser ignorada” comienza el desafío de sentir que se tiene más control respecto de aquello que se hace. Esta sensación de control es propia de los trabajos soñados, donde uno evalúa que hace algo significativo.

Pero, hay algunas trampas del control, que Newport destaca y advierte. La primera es querer ganar control sin haber ganado suficiente capital laboral previamente. Creo que este es el caso de mucha gente que ofrecer servicios al mundo, controlando su horario, su tiempo, sus ingresos, pero lo que hace no es muy valioso para nadie. Al respecto me resuenan muchos casos de gente que conozco que ha querido iniciar emprendimientos o independizarse sin haber ganado previamente capital laboral y dichas iniciativas han terminado en fracaso.

La otra trampa es cuando se ha acumulado suficiente capital laboral como para adquirir más control laboral, uno se vuelve tan valioso para su jefe que este tratará de contrarrestar el esfuerzo por ganar más autonomía. Aquí aparecen las ofertas de ascensos, movilidad interna, que, por supuesto pueden ser buenas oportunidades de desarrollo, pero pueden enlentecer el dedicarse por completo a lo que se ha cultivado como capital laboral. También conozco gente que ha ganado mucho capital laboral y precisamente se encuentra en el desafío de renegociar sus contratos para contar con mayor independencia y, precisamente, sus empleadores los necesitan y no los quieren dejar partir de ninguna forma.

Hasta aquí las ideas de Newport me han parecido muy interesantes, ya que además las relaciono con algunas de las ideas de capital intelectual y capital humano (ya expuestas en otros posts, sobre los trabajos de Sveiby o de Stewart).

¿Cómo se sabe si se ha adquirido suficiente capital laboral, para ofrecerlo al mundo?, bueno, hay que hacer la prueba, y esta es descubrir si la gente está dispuesta a pagarnos por lo que tenemos, por lo que sabemos hacer. Por supuesto que, si uno descubre que nadie está dispuesto a pagarle por aquello, por doloroso que ello sea, significa que no estamos preparados aún y mejor adoptar otra estrategia.

En cambio, si se descubre que las personas están dispuestas a pagar por nuestro capital laboral es una señal poderosa de que se puede lograr más independencia y autonomía y ganar más control del propio tiempo y del trabajo. Esta idea me resuena mucho con un libro que comenté hace tiempo, Knowmads de Raquel Roca.

Y, para concluir entonces, una vez que se ha generado mucho capital laboral y que se ha probado que este es valioso, se puede construir una misión en torno a él, una narrativa acerca de la importancia de lo que hacemos, de su impacto y de su trascendencia. Esto cierra el círculo y ahora sí podemos conectar con la pasión, no como originalmente se pensaba “identifica tu pasión y busca un trabajo acorde a ella”, sino que, al revés, como has descubierto una gran competencia, que te ha dado control y significado, elabora ahora una narrativa para proponerte una misión trascendente y comunicarla al mundo.

Tengo que dar una charla sobre este tema con estudiantes universitarios en pocos días más, espero utilizar algunas de las ideas de Newport en esta charla y espero que les inspire a cultivar su capital laboral para destacarse en lo que hacen y conectarse con la pasión y el propósito.

El Elemento (descubrir tu pasión lo cambia todo) Ken Robinson

Hace algún tiempo realicé una encuesta para saber que libros leían mis amigos que trabajan en RR.HH., coaching, liderazgo y DO. (Ver http://lastreto.blogspot.com/2014_07_01_archive.html). En esta encuesta alguien señaló el libro El Elemento de Ken Robinson, lo que me produjo curiosidad y sin tener muchos antecedentes lo compré. Y, hace poco más de un mes, una muy buena amiga me contó que estaba leyendo el libro y lo había encontrado muy bueno. Entonces comencé a leerlo y no he parado hasta terminarlo pues me ha parecido especialmente inspirador.

Comienza contando varias anécdotas, entre ellas la historia de una niña de ocho años, un desastre escolar por sus malas notas, el no cumplimiento de sus tareas, su mala caligrafía, etc., quien es llevada de urgencia por su madre al psicólogo para que la diagnosticara y “la arreglara”. Entonces el psicólogo le hace muchas preguntas a la mamá y luego salen fuera del box y la invitar a mirar a su hija por una ventana, mientras deja la radio prendida. Cuento corto, la chica no hace más que bailar, “se le van las patitas bailando”, con gran placer en la cara. El psicólogo le dice a la madre que “su hija no está enferma”, que es bailarina y la lleve a una escuela de danza.

La anécdota me hace pensar en la sabiduría del psicólogo para reconocer la naturaleza de la situación, más bien un problema vocacional que un trastorno clínico. Esto me lleva a reflexionar  en cuántos niños conozco, amigos de mis hijos o hijos de conocidos, que sufren yendo al psicólogo o a algún especialista para que los “arregle” y sean niños más tranquilos, más adaptados al colegio, cuando en definitiva el problema no es el niño, sino que el sistema escolar exigente y muchas veces desenfocado.

A juicio del autor, el sistema escolar actual fue diseñado en un mundo que ya no existe, con una secuencia de contenidos rígida, con materias estandarizas, con mucha homogeneidad, imitando de alguna manera la cadena de producción industrial. Además dice Robinson, con un concepto de jerarquía, que deben aprenderse ciertas materias y no otras, tales como matemáticas, física, química, lenguaje, minusvalorando el arte, la danza, la música, la poesía y otras cosas más.

Me gustó esta reflexión del autor. Entiendo que las matemáticas y otras materias son importantes, pero bajo qué criterios se definen las asignaturas importantes y las que no importan. Qué pasaría si un colegio tuviera más horas de danza y menos de matemáticas, que pasaría si otro colegio tuviera más literatura o poesía y menos física. Leí por ahí que Einstein tocaba el violín cuando se entrampaba con las ecuaciones. Estoy de acuerdo con el autor que los niños que están actualmente en el colegio se jubilarán el año 2070 y no tenemos ninguna idea de cómo va a ser ese mundo, lo que si podemos aventurar es que será muy distinto del mundo que conocemos hoy por lo que la formación debiera ser cada vez más abierta y menos estandarizada.

Es evidente que no todos estamos cortados con la misma tijera, que todos tenemos gustos, características y habilidades tan distintas y como el colegio, el grupo de pares o la sociedad en general, muchas veces en vez de estimular estas diferencias en su valor, las cercena y se dedica a estimular la conformidad y la falta de creatividad. Nota aparte tiene en este sentido constatar como en los colegios se castiga al que es diferente, al que se aparta del grupo porque tiene gustos que no van con la mayoría o con lo que es popular. Hay una película muy hermosa de un niño que le gustaba el ballet, que refleja esto con gran claridad.

Yendo al foco del libro, cuando habla del elemento, es descubrir aquello que nos gusta y que al hacerlo nos hace sentir realmente nosotros mismos, con un sentido de disfrute y felicidad, no simple alegría, sino que con conexión con la identidad, con los objetivos, con el bienestar.  Es bonito cuando dice que cuando alguien descubre su elemento, lo vive como una epifanía, experimentando una revelación, una percepción de quien es realmente y que debe hacer con su vida. Como dice el blog http://noleasesteblog.com/el-elemento-ken-robinson/  ¿Qué es El Elemento? ¿Cómo describir algo tan complejo y a la par tan evidente? Si en esta vida vamos a estar, como todo apunta, de paso, es lógico que dediquemos nuestro tiempo y energía a elaborar algo que realmente nos apasiona y que pensamos que hace de este mundo un lugar un poco mejor. Se podría resumir la esencia en una breve frase: haz lo que amas.

El autor hace una bonita reflexión en torno a la inteligencia. Cuenta que cuando habla a grupos les pide que evalúen su inteligencia del uno al diez, siendo diez el máximo. Dice que invariablemente la mayor parte se califica entre seis o siete. Lo importante es que nadie pregunta ¿de qué inteligencia estamos hablando? O ¿qué se entiende por inteligencia? A su juicio, esto de dar por sabida la definición de inteligencia es una de las razones por las que muchas personas infravaloran sus habilidades y fracasan a la hora de encontrar su elemento. Me parece interesante la reflexión pues parece ser que para el sentido común la inteligencia es lógica – matemática. Siguiendo a Gardner, ¿y qué pasa con las otras inteligencias?, ¿no se puede acaso ser inteligente de  otros dominios o de otro modo?

Siguiendo con la reflexión de la inteligencia, señala que esta tiene tres rasgos: es extraordinariamente heterogénea, es muy dinámica y es totalmente peculiar. Esto lleva a la  pregunta: ¿de qué modo eres inteligente? Esto me recuerda el “enfoque apreciativo”, concentrarse en lo bueno, ¿qué haces bien?, ¿qué fortalezas te han traído hasta aquí?, ¿qué recursos tienes que podrías utilizar en esta situación?

Para descubrir “el elemento”, destaca la importancia de los mentores, personas que a veces ven en nosotros algo que no vemos de nosotros mismos y que en virtud de su motivación, cercanía o cariño hacen que salga lo mejor de las personas. Para esto se encargan de reconocer aptitudes o habilidades en la persona,  también se preocupan de estimular o llevarnos a creer que podemos conseguir algo que antes de conocerlos nos parecía poco probable. En tercer lugar cumplen un rol de facilitadores ayudando con el aprendizaje y, finalmente, también se encargan de exigir, de empujarnos más allá de lo que consideramos nuestros límites, empujándonos más allá del promedio.

Me gusto mucho la reflexión que hace acerca de los mentores. En mi propia vida los he tenido y hasta el día de hoy estoy especialmente agradecido de ellos. Creo que el liderazgo, el buen liderazgo, tiene mucho de esto, como “inspirar” en los demás lo mejor de sí, de modo que hagan una contribución valiosa a una organización, a la vez que se movilizan para desarrollarse por sí mismos haciendo aquello que disfrutan, estando en su “elemento”.

Me pareció un texto optimista con el ser humano, que nos estimula a hacer aquello que disfrutamos y con lo que hacemos un aporte a la humanidad, saliendo de la resignación y del conformismo.

Clases de magister

Viernes, 18.30 horas de la tarde. Me preparo para comenzar clases de magister en poco rato más. Esta vez se trata del Magister en Liderazgo, comunicación y recursos humanos que realiza la Universidad de La Serena. En pocas semanas más me corresponde en el Magister en Administración de la Universidad Católica del Norte, Coquimbo.

Siempre me pasa antes de comenzar la primera clase el tener una sensación de hormigueo en mí estómago, de guata apretada, ¿cómo serán los alumnos?, ¿cómo “engancharemos”?, ¿les interesará lo que vengo a enseñarles?, ¿será una buena experiencia? La mayor parte de las veces las respuestas son positivas pero igual me hago estas preguntas y mí cuerpo reacciona acorde a esta pequeña ansiedad.

Y, creo que es bueno que esto suceda, yo lo interpreto como la preocupación por hacer las cosas bien, por hacer un trabajo académico que le sirva a las personas, por ponerme al servicio de mis estudiantes en algo que les resulte útil y valioso. Creo que si me sintiera seguro, sin esta sensación, a lo mejor no sería tranquilidad, sino que sería algo más parecido a la arrogancia. Soy competente, estoy seguro de lo que sé, he estudiado mucho y quiero hacerlo bien. Y no quiero perder la humildad del aprendiz, que está permanentemente leyendo, formándose, haciéndose preguntas.

En este sentido, siento que uno de los trabajos más hermosos es el trabajo de ser profesor y enseñar. A mí me gusta esto de ser profesor universitario, siento que en las oportunidades que trabajo con alumnos aprendo montones, de las preguntas, de las miradas, de las observaciones, de las actitudes, incluso de las experiencias que los alumnos traen a la clase. Con alumnos de postgrado me resulta mucho más fácil, con pregrado me cuesta más. Parece que me estoy poniendo más viejo. 

He ido aprendiendo que en esto de "profesorar" no se trata sólo de enseñar teoría o técnicas, también se trata de compartir como seres humanos. Hoy tomaba un café con mí amiga Paulina Gutiérrez, que realiza un doctorado en Educación en Estados Unidos, de la importancia que tiene el profesor en el aprendizaje, no cuanto sabe el profesor, sino que tipo de ser humano es, si es cercano, si es afectivo, si es preocupado, si es atento, si se pone al servicio. Yo comparto su apreciación, esto no es pura técnico o conceptos, se trata de una relación humana. Esto me hace pensar también que a veces ponemos el foco en el lugar equivocado, la Universidad no es el edificio ni los libros, sino las personas que en una relación conversacional, dialógica, construyen nuevos mundos.

Me pongo al servicio de mis alumnos, como puedo ayudarles en su proceso de aprendizaje, en sus respectivas búsquedas de sentido. Y esto no sólo incluye el aula, también incluye nuestra relación fuera del aula y post clases. Yo siento que soy una red para mis alumnos, así como ellos son una red para mí. Es bonito esto de las redes, muchas veces llegan mis ex alumnos a pedirme que les revise el curriculum o que les sugiera algún tema de investigación o cosas más banales como cuanto cobrar por un trabajo. Siento que esto hace trascendente el trabajo de profesor, mantener una relación posterior de cariño, de respeto y de cooperación mutua.

Los alumnos ya no son como antes, es verdad, la tecnología cambia de manera acelerada nuestras interacciones y es bueno que nos subamos a la era del facebook, linkedin, dropbox, skype y otros programas. Esto tiene un lado oscuro, nos aleja muchas veces en vez de encontrarnos. Tiene un lado luminoso también, nos presiona por aprender, por aprender más rápido, por ser más flexibles, por innovar, y eso me gusta cada vez más.

Me imagino que esto que siento, este estomago apretado, es lo que le debe pasar a los futbolistas antes de entrar a la cancha a jugar un partido, sobre todo cuando se trata de un partido importante. Lo bonito es que después de estar jugando en la cancha los nervios se van y “jugamos el partido”. Eso es lo que me suele pasar, entro a la cancha y disfruto más lo que hago. A veces me carcajeo, me río con mis alumnos. Esto me hace recordar la importancia de no caer en la gravedad.

Espero que esta sea una gran oportunidad de aprendizaje mutuo, inolvidable tanto para mis estudiantes como para mí. He sido alumno muchas veces y me daría vergüenza pasar sin hacer una diferencia. 

Repensar el trabajo

Tengo una ex alumna muy querida que me invitó a dar una charla el próximo martes a la organización donde trabaja. Se trata de una institución que está de aniversario y quiere que les hable acerca del trabajo, la motivación, la felicidad, la vocación y temas parecidos en esa línea.

Reconozco que me ha tenido pensando en este asunto, pues no quiero ir a hablar banalidades ni cosas de sentido común y menos de cuestiones que estén alejadas de las preocupaciones de las personas.

Por ello me acordé de un libro de Martín Hopenhayn que tiene como título precisamente “Repensar el trabajo, Historia, profusión y perspectivas de un concepto”. Libro interesante y valioso pues destaca como ha sido la historia del concepto de trabajo, como los seres humanos hemos ido cambiando de paradigma respecto del trabajo, hasta llegar a la actualidad.

Es así como Hopenhayn habla de la concepción del trabajo en la Grecia clásica, entre los caldeos, hebreos, romanos, primeros cristianos, durante la edad media, la época del renacimiento, el capitalismo industrial. Luego de ello, comenta el concepto de trabajo en Hegel y Marx, la administración científica, la psicosociología industrial y otros como la doctrina social de la iglesia, M.D. Chenu y Marcuse. Concluye con las perspectivas del trabajo: gran desempleo, crisis post industrial y ambivalencias varias.

Me gusta la propuesta de Hopenhayn ya que releva las “narrativas” que hemos ido construyendo respecto del trabajo, narrativas que en gran parte son culturales las que “compramos” casi sin darnos cuenta en nuestro proceso de socialización como individuos miembros de la cultura.

Siempre me ha llamado la atención la interpretación que como cultura cristiana heredamos de los hebreos, quienes veían el trabajo como un castigo por la pérdida del paraíso, como un mal necesario, una actividad sacrificada y fatigosa y, sobre todo, como algo para mantener al individuo fuera del ámbito del ocio, ámbito ciertamente pecaminoso donde aparece la flojera, los malos pensamientos y lo que llamaban concupiscencia.

También me llaman la atención otras concepciones del trabajo que encuentro muy vigentes en la actualidad, la de los griegos por ejemplo que desvaloraban el trabajo manual, trabajo de esclavos y valoraban la actividad intelectual, la contemplación platónica de las ideas. O la concepción tayloriana que con su línea de ensamblaje considera el trabajo como algo mecánico y repetitivo, exento de creatividad.

La concepción del trabajo que tenemos en la actualidad es diversa y, en algunos casos, conflictiva, creo que mucha gente está abierta a disfrutar el trabajo y lo ve como fuente de desarrollo, otros lo viven con sentimientos de temor, de insatisfacción o como carga, con niveles importantes de resignación.

Revisando otros autores, aparece Seligman, quien señala en su libro  “La auténtica felicidad” que las personas enmarcan el trabajo en el conjunto de su vida de tres maneras: un trabajo, una carrera y una vocación.

Un trabajo sirve para cobrar un sueldo a final de mes, es un medio para lograr otros fines (como el ocio o la mantención de la familia) y no se espera de él otro tipo de compensación. Cuando se deja de percibir la remuneración el trabajo es abandonado.

Una carrera implica una inversión personal más profunda, tiene que ver con logros ya sea en la retribución económica o en algo más, como ascensos o avances, que pueden aportar prestigio o poder.

La vocación es un compromiso apasionado con el trabajo por él mismo, las personas con vocación consideran que su labor contribuye al bien general, a algo que trasciende al individuo y por ello el trabajo es satisfactorio por derecho propio, independiente del dinero o los ascensos. Me parece que esto se acerca a lo que Flores llama "hacer historia".

Es interesante esta definición, pues el trabajo es las tres cosas a la vez y dependerá de cada uno que interpretación privilegia: un trabajo, una carrera, una vocación.

A mi me gusta la idea de interpretar el trabajo como lo último, como una vocación, una actividad que se realiza para estar al servicio de los demás, para contribuir al bien común, con un sentido más trascendente. 

Conozco mucha gente que lo interpreta única y exclusivamente del primer modo, sólo como trabajo, y a partir de eso vive frustrado o vive disociado, disfrutando una vida que está en otra parte.