Mejor no hablar de ciertas cosas (Lo que nadie se atrevió a decir sobre la política en las organizaciones) por Andrés Hatum y Eugenio Marchiori

 

Después de publicar No hay palacio sin intrigas, donde abordo extensamente el poder y, especialmente, los juegos de poder en las organizaciones, me encontré con este libro que no alcancé a incorporar como referencia. Me habría gustado hacerlo, porque dialoga muy bien con varias de las ideas que desarrollo ahí.

Andrés Hatum es profesor e investigador de la Escuela de Negocios de la Universidad Torcuato Di Tella y licenciado en Ciencias Políticas. Lo escribió junto a Eugenio Marchiori y fue publicado por Editorial Granica en 2025. Es un texto provocador, escrito con sarcasmo y sin demasiados filtros, en la línea que Hatum ha venido desarrollando sobre el «lado B» de las organizaciones en libros como El antilíder, que ya comenté en este blog.

En el libro proponen un modelo de política organizacional que aborda el poder, la influencia, la cultura y el networking, con el poder como factor predominante. Los autores advierten desde el comienzo que no es un libro de moral ni de ética, sino de política.

El libro tiene muchas ideas interesantes. Me quedo con cuatro.

La política es parte constitutiva de las organizaciones. Nos guste o no, las personas tienen intereses, construyen alianzas, compiten por recursos y buscan influir en las decisiones. Pretender que las organizaciones funcionan exclusivamente mediante criterios técnicos, estructuras formales y buenas intenciones es desconocer una dimensión fundamental de su funcionamiento.

El poder no es solamente una cuestión de jerarquía. Se expresa en las relaciones y en la posibilidad que tienen unas personas de condicionar las decisiones y conductas de otras. Se apoya en el control de recursos, el acceso a la información, la experticia y las redes, y también en la capacidad de influir en cómo se interpretan los problemas.

El poder no es necesariamente algo negativo. Los líderes necesitan poder para hacer que las cosas sucedan. Dirigir implica tomar decisiones, afectar intereses y, muchas veces, enfrentar resistencias. El poder, por lo tanto, no es algo de lo que podamos prescindir, sino una dimensión inevitable de la acción organizacional. La pregunta relevante es cómo se obtiene, cómo se ejerce y con qué consecuencias.

No basta con ser; también hay que parecer. Hatum y Marchiori apuntan contra una meritocracia ingenua: la creencia de que el buen trabajo habla por sí solo. Es lo que creían muchas de las personas cuyas historias cuento en mi libro, y lo que yo mismo creía hace más de una década. En el libro lo llamé ingenuidad política. Pienso en alguien que prepara un informe impecable y ve cómo otro lo presenta en el comité y se lleva el reconocimiento. Ser competente y responsable no siempre basta. También necesitamos leer las dinámicas de poder que atraviesan nuestras relaciones laborales, entender cómo se toman realmente las decisiones y reconocer los intereses en juego. La idea de parecer incomoda, y con razón: cuando parecer reemplaza a ser, aparece el cortesano. Pero quien se niega por completo a hacerse visible deja que otros cuenten su trabajo por él.

Estas reflexiones retoman cuestiones que he trabajado desde hace años. En 2019, comentando El poder en las organizaciones, de Jeffrey Pfeffer, destacaba la importancia de leer políticamente el entorno organizacional. Más recientemente, a propósito de Hábitos de equipo, de Charlie Gilkey, volví sobre una idea relacionada: algunas dificultades que interpretamos como problemas de comunicación o coordinación tienen también una dimensión política. No siempre basta con mejorar los procedimientos; a veces hay que reconocer los intereses y las relaciones de poder que condicionan las posibilidades de acción.

Aquí encuentro una conexión especialmente interesante con No hay palacio sin intrigas. En mi libro propongo distinguir entre el ejercicio del poder y los juegos de poder. No toda influencia, competencia o disputa de intereses constituye necesariamente un juego de poder. El problema aparece cuando las asimetrías se utilizan de manera opaca o instrumental, restringiendo las posibilidades de acción de otras personas o buscando obtener ventajas a costa de ellas.

En este sentido, ambas miradas se complementan. Hatum y Marchiori proponen mirar la política organizacional desde un pragmatismo sin anestesia, reconociendo el poder como un fenómeno inevitable. Por mi parte, en No hay palacio sin intrigas pongo el foco en cómo reconocer los juegos de poder, entender sus dinámicas y desarrollar criterios para responder frente a ellos.

Hay, sin embargo, un punto en el que introduciría un matiz. Entiendo la decisión de los autores de no escribir un libro de moral: ayuda a mirar el poder sin ingenuidad. Pero a esa descripción agregaría otra pregunta: ¿qué consecuencias tiene el ejercicio del poder sobre las personas? Comprender un juego de poder no equivale a justificarlo. Y cuando perjudica a otros, entender cómo funciona no basta.

Hablar de ciertas cosas

El título del libro es un homenaje a Luca Prodan y a la canción de Sumo del mismo nombre y, al mismo tiempo, una ironía: en las empresas casi todos hacen política, pero muy pocos se animan a nombrarla. Hatum lo resumió en una entrevista: «todos niegan la política, pero la practican con fervor religioso». Me quedé pensando en ese silencio, porque no me parece neutral.

Lo que no se nombra no se puede conversar. Y lo que no se puede conversar queda en manos de quienes ya saben moverse en la trastienda. El tabú sobre el poder rara vez protege a los más débiles. Suele proteger a quienes ya lo tienen.

Lo sé por experiencia. En la introducción de No hay palacio sin intrigas conté que durante mucho tiempo no pude denunciar aquello que todavía no sabía nombrar. No me faltaba información; me faltaba lenguaje. Y mientras no lo tuve, la única interpretación disponible era la peor: que el problema era yo.

En el coaching aparece algo parecido. La persona dice «tenemos problemas de comunicación», «mi jefe no delega» o «no me consideran». A veces es exactamente eso. Otras veces, detrás hay una decisión que se tomó en otra parte, un reconocimiento que alguien se quedó o una reunión a la que dejaron de invitarla. Nombrar el poder no resuelve la situación, pero cambia las preguntas: ¿quién decide?, ¿qué intereses están en juego?, ¿qué relaciones contribuyen a mantener esta situación?, ¿qué conversación no se ha tenido?

Comentando ¿Por qué cooperamos?, de Michael Tomasello, sugería que muchos equipos no colaboran porque nadie ha conversado cómo se repartirán los resultados. Es la misma lógica. Hablar del poder no es hacer política sucia. Muchas veces es la única manera de hacerla un poco más limpia.

Hablar del poder tampoco significa verlo en todas partes. Me parece importante evitar dos extremos: la ingenuidad de creer que las organizaciones funcionan sin política y la sospecha permanente de interpretar cualquier comportamiento como un juego de poder. Leer las dinámicas políticas no significa adoptar una actitud cínica o desconfiada, sino desarrollar una mirada más realista, informada y reflexiva sobre la vida organizacional.

Mejor no hablar de ciertas cosas, dice el título. Yo diría lo contrario: cuando nadie habla del juego, es posible que ya estemos jugando.

Hipocresía en las organizaciones

Trabajé muchos años en una institución de educación superior y me correspondía asistir a reuniones de distinto tipo. Yo observaba que las reuniones eran largas, no había agenda precisa, se perdía el foco, no se tomaba acta, había personas que divagaban, había juegos de poder y otras situaciones incómodas como chivos expiatorios, como hablar mal de los ausentes y un largo etc, etc. Sobre todo, me parecía que la concepción de tiempo que tenían quienes dirigían la reunión y algunos participantes era tan laxa, como si el tiempo invertido en una reunión no fuera importante o el costo de oportunidad de estar en esa reunión y no dedicándolo a o otra cosa no fuera una variable importante.

Al principio pensé que sólo me pasaba a mi pero luego empecé a descubrir que a varias personas más, incluso mucho más antiguas que yo en el equipo les pasaba lo mismo, pero nadie decía nada. Es cierto, quienes estaban a cargo de dirigir al grupo, tampoco preguntaban o exploraban las opiniones del grupo en esas reuniones, pero insisto en que lo que me llamaba la atención era el fenómeno del silencio, nadie decía nada y todos hacían – hacíamos esfuerzos porque nuestro lenguaje no verbal no fuera a delatar la conversación interna que cada uno sostenía, como si fuera un juego de poker.

Este fenómeno de silencio, en contextos en que hay un grupo de trabajo y una figura de autoridad, lo he visto muchas veces y lo he vivido personalmente en distintos trabajos y proyectos y siempre me he preguntado, ¿por que no habrá alguien valiente que muestre lo que está pasando o emita públicamente una opinión que posibilite cambiar el estado de cosas?

Y creo que esto se relaciona con una idea de la inteligencia. Lo inteligente es quedarse callado, ya que el que piensa “voy a hablar”, debe juzgar cuales podrían ser las consecuencias si dice lo que dice, y si advierte consecuencias negativas de cualquier tipo lo inteligente parece ser quedarse callado. Estas consecuencias negativas pueden ser de distinto tipo: un comentario crítico de vuelta, la no invitación a una reunión posterior, el mote de conflictivo, el silencio cómplice del grupo, la pérdida de trabajo, etc. Tampoco la consecuencia tiene que ser directa, puede haber alguien que haya “cometido el error” de hablar y ese otro sufrió las consecuencias, por lo cual vicariamente el aprendizaje es a quedarse callado.

Sin embargo, el problema con esto no es de inteligencia individual, sino que de inteligencia organizacional, ¿no seria mejor que si esa percepción y esos juicios son colectivos, compartidos por varios, se llevara a debate, se expresara, para poder realizar correcciones al desempeño del jefe o al desempeño del equipo?, ¿no expresaría eso un nivel de inteligencia organizacional superior, ya que quien lidera al grupo tendría feedback para modificar su desempeño y el equipo podría sentir más confianza y mejorar su desempeño colectivo?, además ¿por que suponer que quien no ve lo que todo el equipo ve lo haga con malas intenciones o con un afán negativo?, tal vez sólo sea ceguera.

Y me encontré con dos autores que creo es relevante considerar para entender mejor este fenómeno, uno es Senge y su concepto de aprendizaje en equipo y el otro es Chris Argyris y su idea del silencio y las rutinas defensivas en las organizaciones, sobre los que profundizaré en otro momento.

Quisiera hacer dos comentarios de contexto.

El primero es aclarar que no estoy hablando de tener un acceso privilegiado a la realidad de las cosas y que sólo yo, en la experiencia que tengo, pueda acceder para situarme en un lugar superior a los demás. Dicho de otro modo, siempre estamos en el terreno de las opiniones y de ahí no vamos a salir. Sin embargo, si esa opinión es compartida por el equipo, si se traduce en un nivel de malestar colectivo, ¿no será conveniente compartirla explícitamente y redefinir las condiciones de trabajo, de las reuniones en el ejemplo que cito?

El segundo tiene que ver con cual es el rol del líder o de quien dirige a un equipo de trabajo. En mi opinión, es una tarea importante del líder cautelar que haya un estado de ánimo positivo, entusiasta, desafiante en el equipo de trabajo y, si bien las opiniones pueden ser discutibles, el hecho de indagar como las personas se sienten, que opinan respecto de algo y mostrar “apertura” mejora su desempeño de manera notable.