Después de publicar No hay palacio sin intrigas, donde abordo extensamente el poder y,
especialmente, los juegos de poder en las organizaciones, me encontré con este
libro que no alcancé a incorporar como referencia. Me habría gustado hacerlo,
porque dialoga muy bien con varias de las ideas que desarrollo ahí.
Andrés Hatum es profesor e
investigador de la Escuela de Negocios de la Universidad Torcuato Di Tella y
licenciado en Ciencias Políticas. Lo escribió junto a Eugenio Marchiori y fue
publicado por Editorial Granica en 2025. Es un texto provocador, escrito con
sarcasmo y sin demasiados filtros, en la línea que Hatum ha venido
desarrollando sobre el «lado B» de las organizaciones en libros como El antilíder, que ya comenté en este blog.
En el libro proponen un modelo de política
organizacional que aborda el poder, la influencia, la cultura y el networking,
con el poder como factor predominante. Los autores advierten desde el comienzo
que no es un libro de moral ni de ética, sino de política.
El libro tiene muchas ideas interesantes. Me quedo con
cuatro.
La política es parte constitutiva
de las organizaciones. Nos guste o no, las personas tienen intereses,
construyen alianzas, compiten por recursos y buscan influir en las decisiones.
Pretender que las organizaciones funcionan exclusivamente mediante criterios
técnicos, estructuras formales y buenas intenciones es desconocer una dimensión
fundamental de su funcionamiento.
El poder no es solamente una cuestión de jerarquía. Se
expresa en las relaciones y en la posibilidad que tienen unas personas de
condicionar las decisiones y conductas de otras. Se apoya en el control de
recursos, el acceso a la información, la experticia y las redes, y también en
la capacidad de influir en cómo se interpretan los problemas.
El poder no es necesariamente algo negativo. Los líderes
necesitan poder para hacer que las cosas sucedan. Dirigir implica tomar
decisiones, afectar intereses y, muchas veces, enfrentar resistencias. El
poder, por lo tanto, no es algo de lo que podamos prescindir, sino una
dimensión inevitable de la acción organizacional. La pregunta relevante es cómo
se obtiene, cómo se ejerce y con qué consecuencias.
No basta con ser; también hay que
parecer. Hatum y Marchiori apuntan contra una meritocracia ingenua: la creencia
de que el buen trabajo habla por sí solo. Es lo que creían muchas de las
personas cuyas historias cuento en mi libro, y lo que yo mismo creía hace más
de una década. En el libro lo llamé ingenuidad política. Pienso en alguien que
prepara un informe impecable y ve cómo otro lo presenta en el comité y se lleva
el reconocimiento. Ser competente y responsable no siempre basta. También
necesitamos leer las dinámicas de poder que atraviesan nuestras relaciones
laborales, entender cómo se toman realmente las decisiones y reconocer los
intereses en juego. La idea de parecer incomoda, y con razón: cuando parecer
reemplaza a ser, aparece el cortesano. Pero quien se niega por completo a
hacerse visible deja que otros cuenten su trabajo por él.
Estas reflexiones retoman
cuestiones que he trabajado desde hace años. En 2019, comentando El poder en las organizaciones, de Jeffrey Pfeffer, destacaba la importancia
de leer políticamente el entorno organizacional. Más recientemente, a propósito
de Hábitos de equipo, de Charlie Gilkey, volví sobre una idea
relacionada: algunas dificultades que interpretamos como problemas de
comunicación o coordinación tienen también una dimensión política. No siempre
basta con mejorar los procedimientos; a veces hay que reconocer los intereses y
las relaciones de poder que condicionan las posibilidades de acción.
Aquí encuentro una conexión
especialmente interesante con No hay palacio sin intrigas. En mi libro
propongo distinguir entre el ejercicio del poder y los juegos de poder. No toda
influencia, competencia o disputa de intereses constituye necesariamente un
juego de poder. El problema aparece cuando las asimetrías se utilizan de manera
opaca o instrumental, restringiendo las posibilidades de acción de otras
personas o buscando obtener ventajas a costa de ellas.
En este sentido, ambas miradas se
complementan. Hatum y Marchiori proponen mirar la política organizacional desde
un pragmatismo sin anestesia, reconociendo el poder como un fenómeno
inevitable. Por mi parte, en No hay palacio sin intrigas pongo el foco
en cómo reconocer los juegos de poder, entender sus dinámicas y desarrollar
criterios para responder frente a ellos.
Hay, sin embargo, un punto en el que introduciría un
matiz. Entiendo la decisión de los autores de no escribir un libro de moral:
ayuda a mirar el poder sin ingenuidad. Pero a esa descripción agregaría otra
pregunta: ¿qué consecuencias tiene el ejercicio del poder sobre las personas?
Comprender un juego de poder no equivale a justificarlo. Y cuando perjudica a
otros, entender cómo funciona no basta.
Hablar de ciertas cosas
El título del libro es un homenaje
a Luca Prodan y a la canción de Sumo del mismo nombre y, al mismo tiempo, una
ironía: en las empresas casi todos hacen política, pero muy pocos se animan a
nombrarla. Hatum lo resumió en una entrevista: «todos niegan la política, pero
la practican con fervor religioso». Me quedé pensando en ese silencio, porque
no me parece neutral.
Lo que no se nombra no se puede
conversar. Y lo que no se puede conversar queda en manos de quienes ya saben
moverse en la trastienda. El tabú sobre el poder rara vez protege a los más
débiles. Suele proteger a quienes ya lo tienen.
Lo sé por experiencia. En la
introducción de No hay palacio sin intrigas conté que durante mucho
tiempo no pude denunciar aquello que todavía no sabía nombrar. No me faltaba
información; me faltaba lenguaje. Y mientras no lo tuve, la única
interpretación disponible era la peor: que el problema era yo.
En el coaching aparece algo parecido. La persona dice
«tenemos problemas de comunicación», «mi jefe no delega» o «no me consideran».
A veces es exactamente eso. Otras veces, detrás hay una decisión que se tomó en
otra parte, un reconocimiento que alguien se quedó o una reunión a la que
dejaron de invitarla. Nombrar el poder no resuelve la situación, pero cambia
las preguntas: ¿quién decide?, ¿qué intereses están en juego?, ¿qué relaciones
contribuyen a mantener esta situación?, ¿qué conversación no se ha tenido?
Comentando ¿Por qué cooperamos?, de Michael Tomasello, sugería que muchos
equipos no colaboran porque nadie ha conversado cómo se repartirán los
resultados. Es la misma lógica. Hablar del poder no es hacer política sucia.
Muchas veces es la única manera de hacerla un poco más limpia.
Hablar del poder tampoco significa
verlo en todas partes. Me parece importante evitar dos extremos: la ingenuidad
de creer que las organizaciones funcionan sin política y la sospecha permanente
de interpretar cualquier comportamiento como un juego de poder. Leer las
dinámicas políticas no significa adoptar una actitud cínica o desconfiada, sino
desarrollar una mirada más realista, informada y reflexiva sobre la vida
organizacional.
Mejor no hablar de ciertas cosas, dice el título. Yo
diría lo contrario: cuando nadie habla del juego, es posible que ya estemos
jugando.
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