No hay palacio sin intrigas. Cómo reconocer y responder a los juegos de poder en las organizaciones por Carlos Díaz Lastreto

 

Hola. Acá les dejo la introducción al libro No hay palacio sin intrigas. Cómo reconocer y responder a los juegos de poder en las organizaciones. El libro completo está en www.amazon.com en formato electrónico y papel.

Durante quince años trabajé como profesor de psicología organizacional y del trabajo en la Universidad de La Serena. Al mismo tiempo, desarrollaba mi trabajo como consultor en gestión de personas, acompañando a empresas e instituciones públicas y privadas en temas de liderazgo, equipos, clima organizacional y cambio.

En 2009 recibí una llamada que cambió mi trayectoria profesional. Me invitaban a integrarme a una institución pública como consultor interno, a tiempo completo. Mi tarea sería apoyar a equipos directivos regionales en habilidades directivas, cambio organizacional, clima interno y relación con los gremios. Hasta entonces yo había mirado las organizaciones principalmente desde la academia y la consultoría. Ahora tendría que formar parte de una institución, integrarme a su cultura y ayudar a transformarla desde dentro.

La institución tenía una estructura matricial. En la práctica, yo respondía ante tres figuras: el subdirector de Gestión de Personas, mi superior jerárquico en Santiago, y dos directores regionales que actuaban como mis clientes internos.

Durante varios años todo funcionó muy bien. Mi jefe en Santiago destacó más de una vez mi desempeño frente a otros colegas. Los directores regionales también valoraban mi trabajo y me describían como un consultor inteligente, estratégico y prudente. Yo estaba muy satisfecho: aprendía de manera continua, podía utilizar lo que sabía y sentía que hacía una contribución valiosa para la institución.

Tres o cuatro años después cambiaron dos personas clave. El subdirector salió de la institución y uno de los directores regionales fue promovido a Santiago. A una de las regiones donde yo trabajaba llegó entonces un nuevo director. Desde el comienzo sentí que algo se volvía extraño. Pese a mis solicitudes, demoró varias semanas en recibirme para conversar sobre mi rol.

Un día me presenté a una reunión del equipo ejecutivo en la que participaba habitualmente. Delante de varias jefaturas, el director me dijo en tono áspero que yo no debía estar ahí, porque esa instancia era solo para directivos.

Una de las primeras señales de que algo no andaba bien apareció, paradójicamente, cuando falté. Después de la experiencia anterior dejé de concurrir a una reunión posterior. Durante esa reunión, el director regional pidió expresamente que fueran a buscarme, solo para llamarme la atención por no haberme presentado. El mensaje era contradictorio: me reprochaba no estar en el mismo espacio del que antes me había expulsado.

Después vinieron otros episodios. En una ocasión intentó convencerme durante largo rato de que debía dejar la oficina que ocupaba. Cuando expresé mi desacuerdo, respondió que aquello era una orden, no una conversación. En otra oportunidad me reprochó no haber elaborado un proyecto sobre una materia ajena a mi trabajo, solo porque me había reenviado un correo con el asunto «FYI».

Con el tiempo dejó de asignarme tareas, dejó de hablarme y dio instrucciones para que las jefaturas limitaran al mínimo la conversación conmigo. Una vez me citó, a través de su secretaria, a primera hora en su oficina. Cuando llegué, ella me informó que el director no iría a trabajar ese día porque se había tomado un permiso administrativo.

Informé al nuevo subdirector en Santiago de lo que estaba ocurriendo y le pedí apoyo para mediar. Su respuesta fue que tuviera paciencia y no complicara las cosas. Las personas de la región con las que antes trabajaba comenzaron a evitarme en público, aunque en privado me expresaban apoyo. Me decían que era un buen profesional, que mantuviera la calma y que a muchos les había ocurrido algo parecido en esa institución.

Uno de los episodios más reveladores ocurrió en marzo, durante la preparación del Día de la Mujer. Los varones de la dirección regional habíamos acordado organizar una actividad para nuestras colegas. Días antes, el gremio envió una invitación a todas las mujeres en nombre propio, presentando la iniciativa como suya y adelantándose a la invitación oficial.

El director se indignó y convocó a una reunión del equipo ejecutivo, incluyéndome como consultor. Dijo que suspendería la actividad. Preguntó molesto: «¿Qué se creen los gremios?», y luego pidió mi opinión. Le dije que suspenderla me parecía una mala decisión. Seríamos la única región que suspendería la actividad, y eso podía interpretarse como una mala gestión de nuestra parte. Propuse conversar con el presidente gremial y enviar, al mismo tiempo, una nueva invitación institucional que recuperara la conducción de la actividad. El director consideró inadecuada mi sugerencia y suspendió la celebración.

Todo ese tiempo lo pasé muy mal. Estacionaba el auto y, antes de bajarme para entrar a la oficina, sentía un dolor fuerte de estómago. Me quedaba largo rato dentro, reuniendo fuerzas para caminar hacia la oficina. Tenía miedo de perder el trabajo. También me sentía culpable por no haber visto antes lo que estaba ocurriendo. Y, por más que pedía ayuda, no la recibía: ni de mis colegas consultores de otras regiones, ni de mi jefe, el subdirector de Gestión de Personas, ni de mis compañeros de trabajo.

Había una dificultad especialmente incómoda. Yo era, al mismo tiempo, la persona afectada por una situación que no lograba nombrar y un supuesto experto en esa clase de problemas. Era profesor universitario de psicología organizacional, coach y consultor en gestión de personas. Y, para completar la paradoja, era el profesional encargado de monitorear el clima interno de esa misma institución en la región.

No podía denunciar aquello que todavía no sabía nombrar. No podía pedir ayuda sin sentir que exponía mi propia incompetencia. No podía aliarme con los gremios sin traicionar mi rol. Y tampoco podía admitir, ni ante los demás ni ante mí mismo, que el consultor de clima organizacional estaba viviendo una de las peores experiencias laborales de su vida por la relación con uno de los directores regionales ante quienes debía responder. Esa ironía me pesaba más que cualquier otra cosa.

Me preguntaba una y otra vez qué había hecho mal para que me trataran así: si había dicho algo impropio, si había sido desleal o si había cruzado algún límite sin darme cuenta. Nunca encontré una respuesta clara. Tampoco supe si detrás de su conducta había inseguridades, desconfianzas o dinámicas organizacionales que yo no alcanzaba a comprender. Lo cierto es que no comprendía qué estaba ocurriendo. Y esa falta de comprensión era, por sí misma, otra forma de malestar.

Después de un tiempo reuní valor y renuncié a la institución. Reinventarme fue duro, pero volví a trabajar como profesor en programas de magíster, consultor y coach ejecutivo. Hoy, más de una década después, me gustaría poder conversar con ese yo de entonces desde lo que he aprendido. Cuando escucho historias parecidas en procesos de coaching, puedo ofrecer lecturas más cuidadosas y abrir posibilidades de respuesta que yo no veía en aquella época.

Fuera de la institución fui encontrando palabras para lo que había vivido. Algunas aparecieron en autores que estudian el poder, la política organizacional y el liderazgo. Otras surgieron en los relatos de personas con quienes he trabajado en procesos de coaching: profesionales competentes, responsables y comprometidos que, de pronto, se descubrían atrapados en situaciones confusas, dolorosas y difíciles de explicar.

Podría contar muchas de esas vivencias: personas que asumieron más responsabilidades de las que les correspondían, esperando que alguien reconociera su esfuerzo, y terminaron siendo explotadas; jefaturas acusadas de maltrato justo cuando comenzaron a exigir resultados; profesionales reconocidos en público y descalificados en privado; o integrantes de equipos excluidos de reuniones y conversaciones clave mientras recibían explicaciones aparentemente razonables.

Todas estas historias comparten algo. Sus protagonistas creían que bastaba con ser competentes, responsables y bien intencionados para ser reconocidos, valorados o considerados. Creían que hacer bien el trabajo y relacionarse correctamente con los demás debía ser suficiente.

Escribo este libro por dos grandes razones. La primera es volver sobre mi propia experiencia para comprenderla mejor y hacer justicia a quien fui en ese momento: alguien que lo pasó mal, pero logró salir adelante y aprender de lo vivido. La segunda es ordenar lo que he ido aprendiendo sobre los juegos de poder y ponerlo a disposición de quienes pueden encontrarse en situaciones parecidas.

Pienso sobre todo en tres tipos de lectores: personas que trabajan en organizaciones y viven una situación confusa con el poder, por lo que necesitan un lenguaje para entender qué está ocurriendo; jefaturas que quieren fortalecer su liderazgo y conducir mejor a sus equipos sin recurrir a juegos de poder; y consultores, coaches y profesionales de la gestión de personas que necesitan más recursos para intervenir en este campo.

El libro combina experiencia y desarrollo conceptual. En los primeros capítulos propongo un lenguaje para comprender la vida política de las organizaciones y sus asimetrías de poder. Después presento un mapa para reconocer los juegos, leer sus señales y comprender sus efectos. La parte final explora formas de responder e intervenir y termina con una reflexión sobre conducción y autoridad.

Al final incluyo cinco escenas organizacionales para ejercitar esta forma de mirar. Son situaciones abiertas, sin una respuesta única, que permiten distinguir hechos, interpretaciones, asimetrías, patrones y explicaciones alternativas. Me interesa que pongan a prueba el lenguaje desarrollado en los capítulos y muestren que reconocer un juego de poder exige algo más que identificar una conducta incómoda.

Un gran amigo dice que no hay palacio sin intrigas. Creo que tiene razón, siempre que entendamos la frase como una advertencia y no como una condena.

El poder existe en todas las organizaciones y puede ejercerse de manera transparente, responsable y orientada a la tarea común. También puede adoptar formas opacas, arbitrarias o abusivas. El título no afirma que toda relación organizacional sea una intriga; recuerda que, donde existe poder, también existe la posibilidad de utilizarlo de manera desleal e instrumental.

Este libro propone reconocer cuándo una asimetría comienza a estrechar el margen de otros bajo criterios y costos difíciles de examinar, para cuidarnos mejor y responder con más criterio cuando alguien nos invita al juego.