Cómo escuchar con intención por Patrick King.

Hace tiempo que quiero trabajar en un libro sobre la escucha. Es un tema que me interesa por varias razones. La primera es que, en la profesión de coach a la que me dedico, escuchar es probablemente la competencia más importante. La segunda es que escuchar bien tiene un impacto profundo en las relaciones humanas y, por extensión, en sus derivadas organizacionales: clima laboral, relación jefe–colaborador, trabajo colaborativo, entre otras. Y la tercera —quizás la más honesta— es que, en lo personal, siento que es una competencia que aún puedo y debo seguir desarrollando.

He presentado antes algunos posts sobre este tema en el blog, como escucha y coaching, El Arte de escuchar según Julia Cameron y Escucha, percibe las diferencias y transforma tu vida. En esa línea, me gustaría comentar el libro Cómo escuchar con intención, de Patrick King.

Uno de los errores más comunes en la comunicación cotidiana es creer que escuchar es una actividad pasiva. Que basta con callar mientras el otro habla. King plantea justamente lo contrario: escuchar es una habilidad activa, exigente y profundamente transformadora para la calidad de nuestras relaciones.

Escuchar es el núcleo de toda conversación significativa. Cuando alguien se siente escuchado ocurre algo más profundo que la simple transmisión de información: se valida su experiencia, se reconoce su existencia y se genera conexión. No es casual que muchas conversaciones fracasen no por falta de argumentos, sino por falta de escucha.

King insiste en que la mayoría de los problemas comunicacionales no se deben a que hablamos mal, sino a que escuchamos peor. Y eso tiene consecuencias relacionales, emocionales y organizacionales.

La conversación como partido de tenis

Una de las metáforas más logradas del libro es comparar la conversación con un partido de tenis. En una buena conversación, la atención va y viene. Se devuelve la pelota. Nadie monopoliza el juego ni intenta ganar puntos aplastando al otro.

Cuando uno de los interlocutores acapara la palabra, interrumpe o desvía sistemáticamente el foco hacia sí mismo, la conversación deja de ser un intercambio y se transforma en un monólogo con audiencia cautiva. El problema no es hablar, sino no devolver la pelota.

Respuesta de apoyo y respuesta de cambio

Según King, el sociólogo Charles Derber introduce una distinción clave para entender por qué una conversación fluye o se rompe: la diferencia entre respuestas de apoyo y respuestas de cambio. A primera vista parecen detalles menores, pero en la práctica determinan quién sostiene la atención y quién la captura.

Respuestas de apoyo

Una respuesta de apoyo es toda intervención que mantiene la atención en el hablante original. No busca brillar, corregir ni redirigir la conversación, sino facilitar que el otro continúe, profundice o se sienta acompañado en lo que está diciendo.

Estas respuestas confirman que estás escuchando, validan la experiencia del otro, transmiten interés genuino y reducen la ansiedad del hablante. Desde fuera parecen intervenciones pequeñas, incluso banales. Desde dentro, cambian por completo la experiencia de ser escuchado. El hablante siente que no tiene que competir por atención ni justificar por qué su tema importa.

Respuestas de cambio

Una respuesta de cambio, en contraste, desplaza la atención hacia quien responde. El eje deja de ser lo que el otro estaba diciendo y pasa a ser tu experiencia, tu opinión o tu interpretación.

Las respuestas de cambio no son malas en sí mismas. Son necesarias para compartir, debatir y construir reciprocidad. El problema aparece cuando se vuelven automáticas, especialmente en momentos en que el otro aún no se ha sentido escuchado.

Derber habla de narcisismo conversacional para describir la tendencia —muchas veces inconsciente— a usar la conversación como escenario para uno mismo. Este puede ser activo (interrumpir, redirigir, competir por el foco) o pasivo (no hacer preguntas, no ofrecer apoyos, esperar a que el otro “termine” para hablar). Ambos producen el mismo efecto: el hablante siente que debe ganarse el derecho a ser escuchado.

Aquí aparece una paradoja incómoda: incluso personas empáticas, inteligentes o bien intencionadas pueden caer en este patrón sin notarlo. No por egoísmo explícito, sino por ansiedad, hábito o necesidad de validación.

Un punto crucial que el libro sugiere —aunque no siempre se explicite— es que el problema no es usar respuestas de cambio, sino usarlas demasiado pronto. De ahí una regla simple para la buena escucha: primero apoyo, luego cambio.

Cuando una persona se siente escuchada, suele abrir espontáneamente el espacio para el otro. Cuando el cambio llega antes de la validación, la conversación se cierra o se tensa.

En el fondo, elegir una respuesta de apoyo es ceder control. Es renunciar, por un momento, a ser interesante, inteligente o eficiente. Es permitir que el otro lleve el ritmo. Y eso no es fácil. Pero también explica por qué quienes saben escuchar bien suelen ser percibidos como personas carismáticas, seguras y agradables: no porque hablen mejor, sino porque hacen que el otro se sienta importante sin tener que pelear por ello.

El buen oyente como anfitrión de entrevistas

King propone una imagen poderosa: ser buen oyente es comportarse como un buen anfitrión de entrevistas. Esta es una metáfora que también utiliza mi amigo Julio Príncipe en su libro Escucha, percibe las diferencias y transforma tu vida, donde basado en las prácticas de The art of hosting, donde se refiere al doble rol que juega el anfitrión siendo quien crea las condiciones para que la conversación fluya y dejando que el otro, él o la invitada a la conversación, sea la estrella.

El buen anfitrión hace preguntas que invitan a profundizar, reacciona con interés genuino y crea un espacio seguro para que el otro se exprese. Paradójicamente, quien escucha bien suele ser percibido como más interesante, más carismático y más inteligente. No porque hable más, sino porque hace que el otro quiera hablar.

Cuatro estilos de escucha

Otro aporte clave del libro proviene del psicólogo Larry Barker, quien distingue cuatro estilos de escucha. No se trata de categorías rígidas ni de etiquetas psicológicas, sino de preferencias habituales sobre qué ponemos en primer plano cuando escuchamos a otro.

1. Escucha centrada en las personas. Este estilo pone el foco en las emociones, los vínculos y el mundo interno del hablante. Quien escucha desde aquí busca comprender cómo se siente el otro, qué le importa, qué necesita ser validado. No interrumpe para corregir ni para solucionar, sino para acompañar. Es el tipo de escucha que suele aparecer en relaciones íntimas, procesos de apoyo, amistad o liderazgo empático. Su fortaleza es evidente: genera conexión, confianza y sensación de ser comprendido. Su riesgo, cuando se exagera, es quedar atrapado en lo emocional, diluir límites o evitar conversaciones difíciles que requieren estructura o decisiones.

2. Escucha centrada en el contenido. Aquí la atención se dirige a los hechos, los datos, la coherencia interna del relato y la lógica de los argumentos. Es una escucha analítica, racional, muy frecuente en contextos académicos, técnicos o profesionales. Quien escucha así intenta entender qué se dice más que cómo se siente. Este estilo es valioso para tomar decisiones informadas, detectar inconsistencias o construir argumentos sólidos. El problema aparece cuando se aplica en contextos donde el hablante no busca análisis, sino comprensión emocional. En esos casos, puede sentirse frío, distante o incluso invalidante, aunque no haya mala intención.

3. Escucha centrada en la acción. Este estilo se orienta rápidamente hacia el “¿y ahora qué?”. Quien escucha desde aquí busca soluciones, pasos concretos, decisiones prácticas. Es común en roles de liderazgo, gestión o resolución de problemas. Las frases típicas de este estilo son: “¿Qué vas a hacer?”, “¿Ya intentaste…?”, “¿Cuál es el siguiente paso?”. Su virtud es la eficiencia y la orientación a resultados. Su mayor riesgo es adelantarse: ofrecer soluciones cuando el otro aún no ha terminado de procesar lo que siente. Muchas conversaciones se tensan cuando una persona quiere ser escuchada y la otra quiere arreglar.

4. Escucha centrada en el tiempo. Este estilo presta atención a la duración, al ritmo y al cierre de la conversación. Quien escucha así se preocupa por no extenderse demasiado, por ir al punto, por respetar horarios y por cerrar adecuadamente. Es habitual en contextos de alta presión, reuniones formales o personas muy orientadas a la productividad. El aporte de este estilo es evitar conversaciones eternas y caóticas. El riesgo es que el otro sienta apuro, desinterés o que su tema “estorba” en la agenda.

Barker es claro en algo fundamental: ningún estilo es mejor que otro. El problema no surge de tener un estilo predominante, sino de no saber cambiarlo cuando la situación lo exige.

Muchas discusiones de pareja, conflictos laborales o quiebres de liderazgo no ocurren por desacuerdo real, sino por desalineación de estilos de escucha. Uno habla desde la emoción y recibe respuestas técnicas. Otro busca soluciones y recibe contención. Uno quiere profundidad y el otro rapidez.

Escuchar con intención implica algo más exigente que “escuchar bien”: implica diagnosticar qué tipo de escucha necesita el otro en ese momento y ajustar la propia. Esa flexibilidad —más que cualquier técnica— es una de las habilidades conversacionales más difíciles y más valiosas de desarrollar.

El marco conversacional

Escuchar bien no consiste solo en prestar atención a las palabras del otro. Implica, antes que nada, entender qué tipo de conversación está ocurriendo. Dicho de otro modo: escuchar exige reconocer el marco en el que la conversación se está dando.

No todas las conversaciones persiguen el mismo objetivo. Algunas buscan desahogo emocional; otras, resolver un problema concreto; otras, tomar decisiones; otras, simplemente sentirse acompañado. El error más frecuente —y más costoso— en la escucha no es no entender lo que el otro dice, sino equivocarse respecto de para qué lo está diciendo.

Cuando el marco no es reconocido, la conversación se desajusta. Dar soluciones cuando alguien busca validación emocional suele ser vivido como frialdad o desinterés. Ofrecer contención cuando el otro espera decisiones puede resultar exasperante. Analizar en detalle cuando alguien solo quiere ser escuchado puede sentirse como una invasión. El problema no es la respuesta en sí, sino su inadecuación al marco.

El marco conversacional no siempre es explícito. Rara vez alguien comienza diciendo: “Ahora quiero desahogarme” o “Necesito que me ayudes a decidir”. Más bien, el marco se revela en el tono, en la forma de hablar, en la repetición de ciertas ideas, en el tipo de emoción que aparece. Escuchar con intención exige sensibilidad para leer esas señales antes de intervenir.

Además, una misma persona puede cambiar de marco dentro de una misma conversación. Puede comenzar desahogándose, luego querer entender lo que pasó y finalmente pedir ayuda para decidir. Cuando el oyente se queda fijo en un solo modo de escucha —por ejemplo, siempre resolutivo o siempre empático— la conversación se empobrece y se rigidiza.

En contextos profesionales y de liderazgo, esta confusión de marcos es particularmente frecuente. Muchos líderes escuchan desde un marco de acción cuando sus colaboradores están hablando desde un marco emocional. El resultado es conocido: el colaborador se siente poco escuchado, el líder se siente ineficiente, y ambos se frustran sin entender del todo por qué.

Escuchar con intención implica, entonces, suspender momentáneamente la respuesta automática y preguntarse —aunque sea de forma implícita: ¿Qué necesita esta conversación ahora?, ¿Comprensión, contención, claridad, decisión o simplemente presencia?

Solo después de reconocer el marco, la intervención tiene sentido. Antes de eso, incluso la mejor técnica de escucha puede fallar.

Cinco niveles de escucha y escucha activa

El libro propone distintos niveles de escucha, que van desde oír superficialmente hasta una escucha profunda, empática y reflexiva. La progresión no es “de malo a bueno” moralmente. Es de menos presencia a más presencia. Y lo importante no es vivir en el nivel 5 (nadie puede todo el tiempo), sino saber elegir el nivel correcto para el momento.

1) No escuchar (o escuchar “cero”). Aquí el cuerpo puede estar, pero la atención no. Estás pensando en otra cosa, revisando el celular, preparando tu respuesta, o simplemente desconectado. Cómo se siente para el otro: “Estoy hablando solo”. Señales típicas: preguntas que ya fueron respondidas, comentarios fuera de lugar, cambios bruscos de tema. Este nivel parece obvio, pero es más común de lo que creemos porque muchas veces “no escuchamos” de manera socialmente aceptable: asentimos, decimos “ajá”, pero no estamos.

2) Escucha superficial (o selectiva). Aquí sí hay algo de atención, pero solo pescas pedazos: palabras sueltas, datos que te interesan, o aquello que confirma lo que ya pensabas. Escuchas con filtro.  Cómo se siente para el otro: “Me estás escuchando, pero no me estás entendiendo”. Señales típicas: respondes a un detalle menor y se te va el punto central; reaccionas a una frase y no al sentido general. Este nivel es clave para entender malentendidos cotidianos: la otra persona se explica… y tú respondes a una palabra.

3) Escucha informativa (entender el contenido).  Aquí ya estás escuchando bien en el sentido “técnico”: intentas comprender qué pasó, en qué orden, qué significa, cuál es el argumento. Es escucha cognitiva: entiendo el relato. Cómo se siente para el otro: “Ok, captaste lo que dije”. Señales típicas: haces buenas preguntas aclaratorias (“¿cuándo pasó?”, “¿quién estaba?”, “¿qué te dijeron exactamente?”), resumes con precisión. Este nivel es excelente para contextos laborales, académicos o cuando hay que reconstruir hechos. Pero puede fallar en conversaciones íntimas: a veces el otro no quiere exactitud, quiere sostén.

4) Escucha empática (entender la emoción).  Aquí el foco se desplaza desde el “qué” al “cómo se vive”. Empiezas a escuchar el contenido emocional, el subtexto, las necesidades implícitas: reconocimiento, contención, validación, seguridad. Cómo se siente para el otro: “Me estás viendo”. Señales típicas: reflejas emoción y significado (“suena frustrante”, “me da la impresión de que te sentiste poco valorado”), y verificas sin imponer (“¿es así?”). Este nivel no busca solucionar de inmediato. Busca crear espacio. Y por eso, muchas veces, cura más que un consejo.

5) Escucha generativa (o transformadora).  Este es el nivel más alto: no solo entiendes hechos y emociones, sino que ayudas a que el otro piense mejor, se ordene, encuentre claridad, o vea alternativas. Es una escucha que abre. No porque tú seas brillante, sino porque tu escucha crea condiciones para que el otro se escuche a sí mismo. Cómo se siente para el otro: “Después de hablar contigo, quedé distinto”. Señales típicas: preguntas que abren (“¿qué sería lo más importante que te gustaría que ocurriera?”), silencios bien puestos, devoluciones que organizan (“hay algo que se repite en lo que dices…”), validación + perspectiva (“tiene sentido que te afecte… y a la vez, noto que ya estás buscando salida”). Este es el tipo de escucha que hace un buen terapeuta, un buen coach, un líder sabio, o un amigo que no está apurado por decir algo inteligente.

Conclusión:

Cómo escuchar con intención no es un libro académico ni pretende serlo. Es divulgativo, claro y práctico. Su valor no está en ofrecer teorías revolucionarias, sino en recordarnos algo incómodo: hablar menos y escuchar mejor es mucho más difícil de lo que creemos.

En un mundo saturado de opiniones, aprender a escuchar puede ser uno de los actos más contraculturales —y más humanos— que podemos practicar.

Supercomunicadores por Charles Duhigg

 

Un enfoque bien interesante de la comunicación efectiva es el que describe el autor en este libro. Para mí tiene algunas reminiscencias a dos libros que he comentado antes en este blog. Uno de ellos es el libro de Douglas Stone sobre “conversaciones difíciles” y el otro de Enrique Sacanell “El Arte de las conversaciones difíciles”

Para Charles Duhigg, una de las acciones más importantes que realizamos es comunicarnos y por supuesto muchas veces cometemos errores comunicativos, dice “todos hemos cometido errores, a veces, al escuchar a nuestros amigos y colegas, al valorar lo que intentan decirnos, al prestar atención a lo que están diciendo. Y todos hemos cometido errores al hablar para que se nos entienda”. Por eso su libro es un intento de explicar por qué fracasa la comunicación y qué podemos hacer para mejorarla, para llegar a ser “supercomunicadores” o personas que se caracterizan por sus excelentes habilidades de comunicación.

Para el autor existen tres conversaciones distintas y cada conversación tiene su propia lógica y requiere un conjunto de habilidades características, por lo que, para comunicarse bien es necesario detectar qué tipo de conversación se está produciendo y participar adecuadamente de dicha conversación.

¿De dónde surgen entonces los errores comunicativos? de no mantener el mismo tipo de conversación que nuestro interlocutor, al mismo tiempo y, por lo tanto, no conectar el uno con el otro.

¿Cuáles son las tres conversaciones que podemos tener? En los capítulos del libro Duhigg desarrolla in extenso estas tres conversaciones, señalando para cada una en qué consiste y dando recomendaciones para llevarla de manera efectiva. Dice el autor que las tres conversaciones quedan plasmadas en tres preguntas: ¿de qué va esto realmente?, ¿cómo nos sentimos? y ¿quiénes somos?

Conversación 1: ¿De qué va esto realmente?

Esta conversación está activa cuando pensamos en cuestiones prácticas, como tomar decisiones o analizar planes. Esta conversación es esencial para pensar en el futuro, negociar opciones, debatir conceptos intelectuales y decidir de qué queremos hablar, nuestros objetivos para esta conversación y cómo deberíamos mantenerla.

Para tener clara esta conversación es necesario tener claro que esta conversación es una “negociación”, luego es necesario “tener claro que quieren las personas” y, finalmente, aclarar “cómo tomaremos esta decisión juntos”.

En los modelos ontológicos llamaría a esta una conversación de coordinación, donde nos ponemos de acuerdo en las acciones que realizaremos, cuándo las haremos, quien quedará a cargo y con qué características se llevarán a cabo para que la necesidad inicial se satisfaga.

Conversación 2: ¿Cómo nos sentimos?

Esta conversación se activa cuando contamos una historia divertida o discutimos o experimentamos un subidón de orgullo o pena durante una conversación. También aparece cuando alguien se queja del jefe y sentimos que nos pide empatía en lugar de consejo.

En las conversaciones emocionales aparecen elementos importantes que no aparecen en la conversación anterior, como la vulnerabilidad, el contagio emocional o la conexión, que se produce cuando se formulan preguntas profundas. Por eso, si uno quiere aproximarse a esta conversación tiene que preguntar por los sentimientos y compartir los propios.

Creo que esta conversación tiene gran relación con la escucha, sobre todo con la escucha profunda, con el estar presentes a los sentimientos de otra persona, con respeto, con consideración, con pocos juicios (si es que ello es posible).

Conversación 3: ¿Quiénes somos?

Surge cuando hablamos de nuestras relaciones, de cómo nos ven los demás y nos vemos a nosotros mismos, y demuestra identidad social. También surge cuando “cotilleamos” acerca de la política de la oficina o descubrimos conocidos comunes o explicamos como influye nuestra religión u origen familiar, o cualquier otra identidad.

Esta conversación tiene que ver con los juicios que tenemos acerca de quienes somos en términos políticos, religiosos, de nacionalidad, de valores, de ideas respecto a la sexualidad, a la raza, a lo que sea. Y, por supuesto que, si se trata de algo profundo, el hecho de conversar con alguien distinto, con otra identidad, puede ser fuente de conflicto, si no se maneja bien, desde el respeto. Una conversación de identidad puede ser una conversación difícil si se enfrenta desde “lo mío es mejor que lo tuyo” o “lo mío es más verdadero que lo tuyo", ya que conversar desde esos paradigmas sólo instala validarse negando al otro.

La mala comunicación se produce cuando la gente produce distintos tipos de conversación, yo hablo en términos prácticos, tú hablas en términos emocionales, luego, estamos usando distintos lenguajes, estamos superponiendo conversaciones.

¿Qué es un supercomunicador? Una persona que sabe cómo evocar la sincronización alentando a la gente a encajar cómo se comunican. Son personas que saben cómo “encajar”, reconocer qué tipo de conversación se está produciendo y luego encajar con el otro, basado en la conexión y el alineamiento. El autor resume así la idea: “si alguien parece emocionado, permítete emocionarte también. Si está decidido a tomar decisiones, encaja con esa determinación. Si está preocupado por implicaciones sociales, devuélvele el reflejo de su fijación”

Me pareció un buen libro, cuyas ideas se pueden usar para realizar un buen entrenamiento o capacitación en comunicación efectiva, ya me imagino realizando ejercicios de cada una de las tres conversaciones y practicando y practicando.

La distinción entre las tres conversaciones es útil y puede llevar a clarificar donde nos podemos perder. Aunque, por otro lado, no existe una conversación pura, en una misma conversación se pueden “mezclar” las tres conversaciones en distintos tiempos por lo que la distinción entre tres conversaciones puede ser más pedagógica que práctica, pero, aunque así sea es útil.

Una idea que se deriva de la anterior y de la cual he hablado muchas veces en este blog, es la importancia de las conversaciones, de cuán involucrados estamos constantemente en conversaciones y ello incluye dedicar tiempo a escuchar, ya que conversar no es sólo hablar. Por eso echo de menos en el libro de Duhigg más profundidad sobre esta parte del conversar, la escucha.

Comunicación no violenta por Marshall Rosenbreg

 

He leído este libro durante estos últimos días, recomendado por mi alumna Barbara Mancilla, a propósito de contar con más distinciones para acompañar a grupos en conflicto o equipos que necesitan mi apoyo como coach o consultor.

Rosenberg explica al inicio de su trabajo cuales fueron las inquietudes que lo llevaron a investigar este tema y elaborar un método para comunicarse de manera no violenta. Al respecto narra sus vivencias en Detroit, en su infancia, cuando tuvieron lugar enfrentamientos raciales con numerosos muertos. A partir de ello dice que analiza dos preguntas: ¿Qué nos ocurre que nos desconecta de nuestra naturaleza solidaria y nos lleva a comportarnos de manera violenta y abusiva? y ¿Por qué algunas personas son consecuentes con esta actitud solidaria incluso en las circunstancias más adversas?

Por supuesto que el problema de la agresividad o la violencia tiene muchísimas explicaciones. Se trata de un fenómeno complejo. Sin embargo, para Rosenberg uno de los factores centrales para actuar sobre la violencia y estimular la compasividad es el lenguaje, el uso que hacemos de las palabras, ya que las palabras pueden ofender o herir a los demás y a nosotros mismos incluso.

En mi opinión esto es muy coherente con la noción del lenguaje como algo generativo como señala el enfoque ontológico, donde el lenguaje es capaz de generar realidades que antes no existían y afectar por ello la emocionalidad y las relaciones.

Dice Rosenberg que la comunicación no violenta (CNV) nos orienta a reestructurar nuestra forma de expresarnos y de escuchar a los demás. Se trata de un método simple, con un gran poder de transformación. No es nada nuevo, sino que es una propuesta que toma elementos de la comunicación y permite contar con más recursos para, como dice él, ser más compasivos en nuestras relaciones.

Para el autor existen ciertas formas de lenguaje y de comunicación que contribuyen a que nos comportemos de manera violenta con los demás, las llama “comunicación que aliena la vida”. Entre ellas se incluyen: (1) los juicios moralistas que suponen un actitud errónea o malvada por parte de aquellas personas que no actúan de acuerdo con nuestros valores, (2) Uso de comparaciones, (3) Negación de la responsabilidad, que incluye frases como “tener que” o “me haces sentir” y (4) la expresión de nuestros deseos expuestas como exigencias.

El modelo de comunicación no violenta tiene 4 componentes que explica con profundidad en el libro. Estos son:

Componente 1: Observar sin evaluar.

Se requiere aprender a separar la observación y la evaluación. Necesitamos aprender a observar claramente aquello que vemos, oímos o tocamos que afecta a nuestro bienestar, sin mezclarlo con una evaluación. No es que podamos ser totalmente objetivos ni nos abstengamos de hacer evaluaciones, lo importante es poder mantener una separación entre observaciones y evaluaciones.

Podríamos decir que una cosa son los hechos o datos y otra son las interpretaciones que hacemos de ellos. La CNV rechaza las generalizaciones estáticas, por lo que propone que las evaluaciones deban basarse en observaciones específicas del momento y del contexto.

A continuación, se presenta un catálogo que sirve para distinguir observaciones de evaluaciones:

Uso del verbo «ser» sin indicar si la persona que evalúa acepta o no la responsabilidad de la evaluación.

Uso de verbos con connotaciones evaluativas.

Dar por sentado que inferencias que uno hace de las ideas, los sentimientos, los proyectos y los deseos de otra persona son las únicas posibles.

Confundir una predicción con una certeza.

No ser específico al citar ejemplos.

Usar palabras que implican habilidad sin precisar que se hace una evaluación.

Usar adverbios y adjetivos de maneras que no indiquen que se hace una evaluación.

Componente 2: Identificar y expresar los sentimientos.

Este componente se enfoca en expresar como nos sentimos, para lo cual es necesario ser capaces de identificar nuestras emociones y sentimientos. Muchas veces tenemos más vocabulario para juzgar que para describir nuestras emociones, por lo que es crucial ser capaces de ampliar nuestro vocabulario emocional.

A continuación, se presenta una lista de sentimientos posibles cuando nuestras necesidades están insatisfechas:

Abatido - abrumado–aburrido - acobardado - acongojado - afligido - agitado - agobiado -  agotado -  alarmado - aletargado - alterado - amargado - angustiado - ansioso - apagado - apático - apenado - aprensivo - arrepentido - asqueado - asustado - atemorizado - aterrado - aterrorizado - aturdido - avergonzado - cansado - celoso - confuso - conmocionado - consternado - contrariado - culpable - débil - decaído - decepcionado - defraudado - deprimido - derrotado - desalentado - desamparado - desanimado - desazonado - desconcertado - desconfiado - desconsolado - descontento - descorazonado - desdichado - desencantado - desengañado - desesperado - desesperanzado - desgraciado - desilusionado - destrozado - desvalido - disgustado - distanciado - dolido - enfadado - enfurecido - enojado - escandalizado - escéptico - estancado - exasperado - fastidiado - fatigado - frío - frustrado - furioso - hastiado - herido - horrorizado - hostil - impaciente - impotente - incapaz - incómodo - indeciso - indefenso - indiferente - indignado - inestable - infeliz - inferior - inquieto - inseguro - intranquilo - inútil - irritado - malhumorado - melancólico - molesto - mortificado - nervioso - paralizado - pasivo - perezoso - perplejo - perturbado - pesimista - postrado - preocupado - reacio - receloso - rencoroso - resentido - retraído - sobresaltado - solo - susceptible - temeroso - tenso - trastornado - triste - vencido

Componente 3: Asumir la responsabilidad de nuestros sentimientos.

La CNV potencia la conciencia que aquello que dicen o hacen los demás puede ser el estímulo, pero nunca la causa de nuestros sentimientos. Nuestros sentimientos son el resultado de cómo elegimos tomarnos lo que dicen y hacen los demás y también de nuestras necesidades y expectativas particulares en ese momento.

Cuando una persona nos transmite un mensaje negativo tenemos cuatro opciones con respecto a la manera de recibirlo: (1) tomárnoslo de manera personal, captando en él acusaciones y críticas, (2) echar la culpa al interlocutor, (3) ver con claridad nuestros sentimientos y necesidades y (4) iluminar los sentimientos y necesidades de la otra persona en ese momento según ella misma lo expresa.

Por ello la CNV se centra a que en lugar de culpar a la otra persona por lo que sentimos, aceptamos la responsabilidad que nos corresponde reconociendo nuestras necesidades, deseos, expectativas, valores e ideas.

A continuación, se presentan algunas necesidades humanas que todos compartimos:

Componente 4: Hacemos peticiones específicas para enriquecer nuestra vida.

Este ultimo componente se trata de pedir a los demás, de pedir efectivamente, usando un lenguaje positivo. Por ello es crucial evitar las formas vagas, abstractas o ambiguas.

No es lo mismo pedir que exigir y esto ultimo se reconoce cuando quien no cumple teme ser objeto de alguna recriminación o castigo, por lo que frente a una exigencia no quedan más opciones que mostrarse sumiso o rebelde.

 

La comunicación no violenta consiste en expresar de manera muy clara ya sea verbalmente o por otros medios, información sobre los cuatro componentes y en recibir de las otras personas información sobre esos mismos cuatro componentes.

Para el autor, “cuando centramos nuestra atención en los aspectos citados y ayudamos a los demás a hacer lo mismo, establecemos una corriente de comunicación que discurre en ambos sentidos y se manifiesta de una manera natural: observo, siento y averiguo qué necesito, qué me hace falta para enriquecer mi vida; qué observas, qué sientes y necesitas, qué te hace falta para enriquecer tu vida.

El modelo de Rosenberg me lleva a varias reflexiones.

1 La importancia de hacer una buena distinción entre los hechos y las interpretaciones. Tal como dice la ontología del lenguaje, vivimos en mundos interpretativos y hacemos interpretaciones frecuentemente, lo importante es hacernos cargo de nuestras interpretaciones y reconocer que ellas pueden ser sesgadas, injustas, defectuosas y, en definitiva, cerrarnos posibilidades en vez de abrírnoslas.

2 La importancia de contar con más vocabulario emocional. Creo que esto es especialmente un tema para los varones, sobre todo si somos de generaciones mayores, ya que nuestra educación no nos ha enseñado a distinguir nuestras emociones y solemos incluso asociarlas con debilidad, luego aquí tenemos otro gran espacio de aprendizaje.

3  Aprender a hacernos responsables de nuestras emociones. No es correcto decir que “por tu culpa me enojo”, sino que mas bien debiera ser a propósito de que llegaste tarde me enojo. Y así como me enojo, podría dolerme, podría ofenderme, podría sentirme triste y otra gran variedad de emociones posibles.

4 Aprender a pedir y aceptar que frente a una petición el no es una respuesta posible. 

El Arte de escuchar por Julia Cameron

 

No sé si escucho bien, lo que sí sé es que me esfuerzo por aprender a escuchar mejor, poniendo atención a lo que mi pareja, mis padres, mis amigos, mis hijos, mis alumnos y mis coachees me dicen. A veces me descubro “haciendo como que escucho”, otras veces me encuentro haciendo “dos cosas a la vez” y no poniendo atención a ninguna, otras veces me percato que he estado más en mi mismo que atento al mundo, como cuando leo un libro y de repente me doy cuenta que he avanzado sin atender lo que el autor me decía.

Conozco gente que escucha mucho mejor que yo, o al menos eso es lo que a mi me parece. Y también juzgo muchas veces que interactúo con personas que no escuchan nada o escuchan muy poco y además no son conscientes, según mi parecer, de todo lo que se pierden con esa actitud.

Por eso que me entusiasmé con leer a Julia Cameron y siento que ha sido un bonito descubrimiento. He hablado antes en este blog de escuchar, en escuchar, en El Arte de conversar y ¿por qué no lo dijo antes?.

Ella entiende que escuchar es “poner atención”, poner atención en varios frentes: nuestro entorno, a otras personas, a nuestro yo superior, escuchar a los seres queridos que han fallecido, a nuestros héroes y a escuchar el silencio. Sobre cada uno de estos ámbitos versan los capítulos del libro. Escuchar es algo que todos hacemos, pero lo podemos hacer mejor, y al mejorar nuestra escucha mejora nuestra vida.

El primer paso en el arte de escuchar es atender a aquello de lo que tal vez estemos adquiriendo el hábito de desconectar: el mundo que nos rodea. ¿Cómo hacerlo? La herramienta primordial es concentrarse en los sonidos de nuestro alrededor. En nuestra vida cotidiana siempre hay una “banda sonora” característica de nuestro entorno, ¿cuál es esa banda?, ¿qué sonidos tiene?, ¿nos gusta o no?

A propósito de lo anterior, propone algo ya intuido por las disciplinas de la meditación y otras similares y es que “escuchar de verdad” nos asienta en el momento presente, nos lleva a “estar”, a tener presencia, algo necesario para cualquier desarrollo.

En la misma línea anterior, la autora propone que “nuestro paisaje sonoro es fascinante y cuando decidimos escucharlo, nos damos cuenta de que está repleto de información. Una de las maneras más sencillas de practicar la atención en nuestro entorno es fijarnos en los constantes cambios atmosféricos que se producen a nuestro alrededor: el tiempo”

Al inicio del libro recomienda la práctica de caminar y vaya que tiene razón ya que cuando uno sale a caminar toma conciencia de muchas cosas que no observa cuando se desplaza en automóvil, ruidos, colores, lugares, personas, temperatura, además de cosas personales como los recuerdos que nos invaden, los pensamientos y muchísimas sensaciones corporales, cómodas e incómodas. Además, recuerda a San Agustín, que dicen que decía “solvitur ambulando”, esto se arregla caminando, ya que caminar también desenreda, caminando se ve la luz de muchos problemas.

Un segundo paso en la escucha es “escuchar a los demás”, donde el énfasis está puesto precisamente en poner más atención a quienes nos rodean ya que cuando escuchamos a los demás conectamos con ellos.

En este ámbito la autora propone que atendamos a qué es lo que en realidad están expresando los demás, que asimilemos sus palabras y sus intenciones. Señala la importancia de prestar toda nuestra atención, que percibamos la emoción, el tono y la entonación de lo que se está expresando, con empatía con el hablante, con el fin de interpretar correctamente lo que nos está transmitiendo.

Esta escucha requiere más que oídos, sin duda oímos las palabras, pero también es necesario poner atención al tono del interlocutor, captar la intención que subyace en las palabras ya que por medio de la intuición podemos captar un mensaje muy diferente al que transmiten las palabras. En opinión de la autora, es crucial poner atención al lenguaje corporal, ya que este expresa a veces con mayor claridad que el mero lenguaje verbal.

Yo creo que en este apartado Julia Cameron se acerca a la noción de escucha interpretativa propia del coaching ontológico, donde se destaca la diferencia entre oír y escuchar, esta última enfocada en hacer una interpretación al interlocutor y ofrecérsela como posibilidad. Por supuesto que la esta escucha no surge de la nada, sino que surge de la observación y de la intuición.

En relación a escuchar a los demás me gustó mucho otra reflexión que hace la autora, donde dice que un buen oyente deja espacio a propósito a la otra persona para que hable, citando a Scottie Pierce. ¡Qué gran reflexión!, cuánto nos pasa a veces la desagradable experiencia de personas que no dejan que otros tengan su espacio, que interrumpen al que habla, que se apropian del espacio para expresarse y monopolizan las conversaciones. Y, al revés, que cosa más grata aquellas personas que dan lugar a que otros se expresen, que respetan los silencios, los turnos de la conversación, que respetan el tiempo.

Me voy a saltar la escucha del “yo superior”, del “más allá” y de “nuestros héroes” y me concentraré en lo que la autora llama la escucha del “silencio”. Creo que aquí hace referencia a una escucha más espiritual. Estamos acostumbrados al sonido y cuando conectamos con el silencio dice “conectamos con nuestra fuente de sabiduría”, se ralentiza la vorágine del pensamiento y llega la quietud y luego somos capaces de escuchar la “pequeña voz interior”

Con el silencio podemos sentir vacío, inquietud. Pero, sugiere, a medida que nos vamos habituando encontramos algo benévolo, una voz superior que mira por nuestro bienestar.

Así como cuesta encontrar “lentitud” en nuestra vida actual, también cuesta encontrar silencio. Algunos lugares posibles son la naturaleza, una iglesia, lo profundo de una piscina, una biblioteca u algunos otros. Estos lugares nos invitan a conectar con algo superior a nosotros mismos y buscar en el silencio la voz interior y la sensación de calma y posibilidades.

Reconozco que esta escucha me gusta mucho. Me canso de los lugares ruidosos, donde hay aglomeraciones, donde hay ruidos molestos y necesito el silencio. Me conecta con las iglesias de mi adolescencia en colegio agustino. Me calma el silencio y me lleva a recuperar la paz interior.

Luego de leer el libro no se si haya que hacer mucho esfuerzo por escuchar, creo que más bien se requiere actitud y disponibilidad a sentirnos afectados por el entorno, por los demás y por el silencio. ¡Que desafío más lindo!

Conversaciones cruciales (por Kerry Patterson, Joseph Grenny, Ron Mc MIllan y Al Switzler)

 

Cuando me formé como coach por allá por el año 2004 aún recuerdo el poderoso descubrimiento que significó para mí conceptualizar el “poder de las conversaciones”, que para los seres humanos lo esencial en cuanto a dar significado y sentido a la vida tiene que ver con las conversaciones que tenemos con nosotros mismos y con las conversaciones que tenemos con los demás. Me pareció especialmente valioso poder conceptualizar que “vivimos en mundos interpretativos” y que ahí se derivan muchos de nuestros problemas y posibilidades

Se pueden hacer muchas tipologías de conversaciones. Me gusta la distinción entre conversaciones con los demás y conversaciones con uno mismo. Estas dos conversaciones también conversan entre sí, ya que lo que conversamos con nosotros mismos tiene que ver con las conversaciones que hemos tenido con los demás, especialmente con aquellas personas que nos resultan significativas (una derivada de esto tiene que ver con las conversaciones con nuestros padres en la infancia y como muchas de esas conversaciones las seguimos teniendo aunque ya no hayan padres presentes) y lo que conversamos con los demás tiene que ver con lo que conversamos con nosotros mismos repetitivamente.

Algunas de estas conversaciones son triviales, meras coordinaciones procedimentales. Otras son más difíciles ya que implican asuntos difíciles o controversiales, presencia de emociones, intereses contrapuestos, etc. He escrito sobre este tema con anterioridad en el blog a propósito de conversaciones difíciles por Douglas Stone, el arte de las conversaciones difíciles por Enrique Sacanell. Por eso me ha gustado mucho “conversaciones cruciales” ya que profundiza en varios conceptos presentados en estos trabajos. Le veo gran utilidad en el liderazgo, en la educación y en el coaching.

Para los autores del libro existen conversaciones normales y corrientes y conversaciones cruciales. ¿Qué es lo que caracteriza a estas conversaciones?, tres elementos: (1) las opiniones son opuestas, (2) hay importantes factores en juego y (3) las emociones son intensas. Por ello, puede ocurrir que estamos de lo mejor en una conversación y aparecen estos elementos y puf la conversación se nos va para otro lado y o la evadimos o cambiamos de tema o nos enojamos y la conversación se descarrilla.

¿Qué conversaciones son cruciales? Muchas, tales como poner fin a una relación, hablar con un colega de trabajo que se comporta de manera ofensiva, pedirle a un amigo que nos pague lo que nos debe, hablar con un colega de equipo que no cumple los compromisos, criticar el trabajo de otra persona, hablar con un adolescente rebelde y muchas otras conversaciones más. En el ámbito organizacional muchas conversaciones de retroalimentación debieran ser consideradas conversaciones cruciales ya que hay opiniones distintas entre los participantes de la conversación, hay importantes factores en juego como la evaluación de desempeño, ascensos, bonos, continuidad laboral y, aunque se camufle, aparecen emociones intensas como disgusto, frustración, molestia, decepción, etc.

¿Qué conversaciones son cruciales?, parece que todas las conversaciones importantes lo son, ya que estas conversaciones están en la raíz de muchos problemas crónicos en las organizaciones, equipos y relaciones y el no tenerlas o no abordarlas adecuadamente es precisamente lo que genera tanto costo y tanto desgaste. Por eso que también se puede pensar que aprender a tener conversaciones cruciales es una habilidad clave de líderes, padres y otras personas que son capaces de abordar con destreza asuntos comprometidos tanto emocional como políticamente.

A partir de lo anterior resulta también interesante mirar como en muchas organizaciones cuando tienen lugar crisis o dificultades se suelen anunciar cambios de estrategia, cambios de procedimientos, cambios de estructura o modificaciones de los sistemas de gestión cuando, en su base, lo que falta es primero tener conversaciones que no están teniendo lugar y luego tener mejores conversaciones, especialmente cuando existen desacuerdos, cuando hay importantes factores en juego y cuando las emociones son intensas, los tres elementos que caracterizan las conversaciones cruciales.

Esto me lleva a pensar que el coaching en particular, un fenómeno conversacional, ayuda especialmente a los líderes a tener estas conversaciones, identificando quienes deben participar, cómo diseñarla, qué decir, que objetivo se quiere lograr, cómo cuidar la creación de contexto, etc.

Los autores proponen que frente a la necesidad de una conversación crucial se abren dos grandes caminos, la alternativa del tonto o el camino del dialogo.

La alternativa del tonto. Me pareció especialmente interesante este concepto, con el que pretenden describir cuando nos encontramos en una situación difícil, en un dilema. Hablamos y decimos la verdad (y terminamos distanciados de un amigo) o callamos y (y se toma una mala decisión) y conservamos la amistad de un amigo. Por supuesto que ninguna de las dos opciones es muy conveniente ya que en cada una de ellas perdemos algo y no quedamos satisfechos y, además, no resolvemos el problema.

La alternativa del tonto es un falso dilema, por lo que la pregunta debería ser cómo hacemos un planteamiento integrador, que a la vez que cuida la relación permita plantear las diferencias para lograr un resultado positivo.

El camino del dialogo. Para los autores del libro, “en el núcleo de cada conversación exitosa yace el libre flujo de información relevante. Las personas expresan sus opiniones abierta y sinceramente, comparten sus sentimientos y articulan sus teorías. Comparten sus puntos de vista con buena disposición y con la debida competencia, incluso cuando sus ideas son polémicas o poco populares”. (Este espectacular talento se llama “diálogo”).

El resto del libro precisamente se enfoca en cómo fortalecer las habilidades para dialogar de un modo productivo, donde efectivamente se pueda lograr tener conversaciones cruciales de buena forma. Para ello es central tener claro dos elementos importantes. El primero: ¿qué deseamos lograr? Ya que teniendo ello claro evitaremos distraernos, podremos centrarnos, orientarnos, dominar el cuerpo y, en definitiva, no caer en el error de acusar, manipular, evadir, etc. Por ello siempre la pregunta ha de ser, ¿qué quiero lograr para mí, para la otra persona, para la relación? El segundo elemento: rechazar la alternativa del tonto, creando nuevas alternativas, introduciendo el conector “y”, en vez del conector “o”, para lo cual es necesario clarificar lo que deseamos y lo que no deseamos, formulando un problema más complejo que incluya ambas alternativas y nos lleve a pensar en opciones más creativas.

Estoy de acuerdo con lo que dicen los autores, es fácil perderse en una conversación crucial, cuando nos sentimos ofendidos, atacados, no escuchados o cualquier otra situación parecida. En dichos casos, la pregunta qué quiero lograr de esta conversación es clave, así como eludir la alternativa del tonto y formular preguntas diferentes.

Los autores proponen varios elementos a continuación: aprender a observar, crear seguridad, dominar nuestras historias (lo que nos contamos entre los eventos y las reacciones, o sea las interpretaciones), etc.

Hoy, nuestro país enfrenta un difícil desafío a propósito del plebiscito de nueva constitución. Me duele mucho ver cómo se ha instalado la falta de diálogo entre las distintas interpretaciones que tenemos acerca de lo que sucede en Chile y cómo mejorar las condiciones de vida. Veo mucha descalificación, medias verdades y medias mentiras y la fuerza – violencia física y verbal como manera de resolver las diferencias. Por eso necesitamos aprender también a dialogar a nivel país.

Recomiendo especialmente el libro a coaches, líderes y personas interesadas en tener mejores conversaciones, ya que de ese modo construimos mejores resultados y mejores lugares donde convivir con las demás personas.

¿Por qué no lo dijo antes?. Reflexiones sobre comunicación y malentendidos.

Sincrónicamente mientras hablaba de la escucha interpretativa y de las grandes posibilidades de malos entendidos en la comunicación humana llegó este libro a mis manos.

Los malentendidos no son una anomalía excepcional sino que son moneda corriente en la comunicación humana desde el momento en que vivimos en el lenguaje. Por lo tanto no debemos sorprendernos que ocurran sino que tenemos que desarrollar capacidades para procurar mejorar nuestras conversaciones, asegurándonos mejor comprensión mutua. Ya hace un tiempo escribía un post sobre esto basado en los trabajos de Xavier Guix.

¿Cómo es que se producen los malentendidos?  A partir del lenguaje humano. Según la etnometodología de la que participa Heyman, el lenguaje tiene dos rasgos observables y fundamentales: su carácter indicativo (el sentido del lenguaje depende del contexto) y reflexivo (el contexto del lenguaje depende del sentido). Dado esto, todas las palabras tienen significados múltiples y estos significados están limitados por el contexto en que se utilizan las palabras.

Dice el autor, “como las palabras extraen su significado del contexto en que son utilizadas, sobreviene un malentendido cuando el que habla crea determinado contexto para la comprensión, y por su parte, el oyente aplica uno distinto. Como el contexto no aparece en forma automática, como proviene de cada uno de nosotros, de cada uno que efectúa su propia interpretación, nunca podemos eliminar del todo la posibilidad del malentendido.

Creo que lo que dice el autor se acerca mucho a la idea expuesta por la ontología del lenguaje en términos que “vivimos en mundos interpretativos” y por lo tanto lo que hacemos a cada rato los seres humanos es interpretar. Esta cualidad nos abre grandes posibilidades filosóficas, artísticas, culturales, relacionales. Sin embargo, también nos crea problemas cuando uno dice lo que dice y el otro entiende (interpreta) algo nada que ver con lo dicho, o al revés, entendemos (interpretamos) algo nada que ver con lo que el hablante dijo o quiso decir.

Desde esta perspectiva es curioso cómo igual, aunque imperfectamente nos comunicamos y muchas veces, la mayoría de las veces, no hay problemas. Ello se debe según Heyman a tres principios comunicativos.

a.- El principio del etcétera. Las personas esperan que comprendamos lo que dicen incluso cuando no hablamos con precisión. Consideran sobreentendido que las comprenderemos y dependen de nosotros para completar lo que no han dicho. La gente no espera que se le pregunta “¿qué quiere decir?”, incluso, si quienes le escuchan no entienden exactamente.

b.- La gente confía en que completaremos el sentido exacto. Si no lo hacemos, estamos faltando a esa confianza y formulando interrogantes graves acerca de nuestra pertenencia al grupo de personas a las cuales deberíamos entender sin hacer preguntas.

c.- Cuando pedimos a la gente que sea más precisa acerca de lo que está diciendo, a menudo se manifiesta irritada o adopta una actitud defensiva.

Todos estos aspectos tienen consecuencias para la vida organizacional. No podemos pedir a todos y en cada momento que digan exactamente cuál es el sentido de sus palabras. Felizmente no se necesita a cada momento una comunicación exacta, porque gran parte de lo que decimos no necesita ser exacto, podemos completarlo sin problemas.

La dificultad aparece cuando es fundamental comprender con exactitud lo que alguien quiere decir, por ejemplo cuando se trata de ejecutar tareas acertadamente y a tiempo. En estos casos es fundamental evitar los malos entendidos, que tienen costos de dinero, de tiempo y, yo agregaría, de confianza, de reputación, de relaciones, etc.

Al respecto estamos llenos de historias tanto de la vida personal como de la vida organizacional donde malos entendidos han significado atender mal a los clientes, dejar de resolver problemas o, derechamente accidentes importantes como el del transbordador Columbia descrito en el libro.

Heyman propone algunas herramientas para ello, las que llama “conversaciones estratégicas” que crean un contexto compartido para la comprensión. Estas herramientas son:

1.- Formulaciones: Se trata de rotular o resumir la conversación. Crean reflexivamente el contexto de la conversación al afirmar, textualmente cuál es el tema de nuestra conversación o de la conversación de terceros, cuándo hablamos, por qué estamos hablando, quién lo hace, quiénes somos, dónde estamos, qué estamos haciendo y cómo. Las formulaciones  ofrecen a los demás la posibilidad de afirmar o negar nuestra interpretación y de brindarnos la suya. Las formulaciones adoptan la fórmula general de “de modo que lo que usted está diciendo es…..o ahora deseo hablarle de…”

2.- Preguntas y respuestas: Nos indican lo que la gente comprende. Lo que es evidente y obvio para nosotros tal vez no lo sea siempre para los demás. Como las preguntas exigen respuestas son la mejor herramienta para verificar nuestra propia comprensión y la ajena.

3.- Parafrasear: Ofrece la posibilidad de comprobar de qué modo uno asignó cierto sentido a lo que el otro estaba diciendo. Traduciendo el argumento ajeno a nuestras propias palabras, hace que se explicite nuestra comprensión del discurso del otro.

4.- Ejemplos: Los ejemplos son un buen modo de delimitar y precisar de lo que estamos hablando. La conversación estratégica usa los ejemplos para crear un contexto de interpretación.

5.- Narraciones: Cuando uno narra una historia a alguien para ilustrar el significado de lo que dice, da un carácter concreto e infunde vida a sus ideas situándolas en determinadas que dice da vida a sus ideas, situándolas en determinadas personas, lugares y cosas, e incluso en el tiempo. Al narrar una historia se revela la comprensión de una persona, un hecho, una idea, un programa, un problema o una solución. También al escuchar las historias de otros, se decide si su comprensión armoniza con la que tenemos nosotros.

Todas estas herramientas dice Heyman crean “acción informada”, referida a la ejecución de una tarea según se supone que debemos realizarla, compartiendo la comprensión del significado cabal de lo que importa como una realización adecuada. Significa alcanzar el más elevado nivel posible de eficacia y confiabilidad operativas.

Me han parecido muy interesantes las herramientas propuestas por el autor, que en definitiva proponen, dentro del mismo espacio comunicativo, realizar algunos movimientos para generar contexto y clarificar interpretaciones.

En los capítulos finales describe a las  organizaciones de alta confiabilidad, como portaviones, centrales nucleares, plantas industriales, organizaciones donde tener malentendidos puede significar consecuencias graves de todo tipo como accidentes, choques, incendios o hasta situaciones de guerra. Hay un bonito video de Ernesto Gore sobre el tema.

Bonito tema para seguir investigando.

Caperucita Roja – La versión del Lobo. Todas las historias tienen (al menos) dos versiones

la foto es de https://ubuntulife.wordpress.com/2016/11/06/la-verdadera-historia-de-caperucita-y-el-lobo-feroz/

Hace un tiempo atrás escribí un post sobre el libro “conversar” de Cesar Grinstein. Una de las ideas interesantes expuestas ahí, aunque no privativa de este autor,  es que vivimos en mundos narrativos, nos contamos cuentos acerca de todo.

Desde el momento que somos seres lingüísticos elaboramos interpretaciones de todo lo que nos rodea, interpretaciones que además muchas veces ni siquiera son nuestras sino que nos vienen dadas por la familia de origen o la cultura de la que formamos parte.

Y de alguna manera nos vamos quedando atrapados en nuestros cuentos, los que algunas veces nos abren posibilidades y otras nos las cierran, sobre todo cuando se vuelven limitantes, defensivos, autorreferentes y excluyentes.

En el enfoque ontológico se hace una distinción entre las afirmaciones y los juicios, actos de habla característicos del lenguaje humano. En el primero se describe lo que se observa y puede ser considerado verdadero o falso (o incierto en algunos casos). En el caso del segundo se refiere a opiniones, puntos de vista, interpretaciones y, definitivamente, no pueden ser considerados verdaderos ni falsos, sino que validos o inválidos, fundados o infundados.

Uno de los errores ontológicos más habituales es confundirse de plano y tratar las afirmaciones u observaciones como si fueran una opinión o tratar las opiniones como si fueran observaciones. En el primer caso, la psicología y psiquiatría tradicional dictaminaría una alteración del juicio de realidad y, en el segundo caso, estamos en presencia de “dueños de la verdad” que se distancian de sus puntos de vista, que omiten al observador que enjuicia y proponen que lo dicho por ellos es como “las cosas son objetivamente”, “de verdad”

Creo que esto es tan común y es fuente de tanto malestar, de tanto conflicto entre personas. Basta mirar el caso de la política, como las personas tienen legítimamente ideas acerca de cómo debiera ser la convivencia entre los habitantes de la polis, ideas de las normas que nos deben regir, del comportamiento económico y de muchas cosas más. Todas son opinables, ninguna es una verdad absoluta. Y, sin embargo, a la hora de conversar muchos tratan sus ideas como si fueran la verdad y a la otra parte, que sostiene algunas ideas distintas, como si fuera un “contrincante”, “un enemigo”, “alguien inmoral”. Yo opino que de esto no se salva ni la izquierda ni la derecha.

Lo que digo me recuerda incluso las guerras religiosas de la edad media, entre católicos y protestantes, cada uno dueño de una verdad y legitimando la violencia para destruir a la otra parte, que no era que tenía una opinión distinta, sino que definitivamente “era malvada”, “no veía como las cosas eran de verdad” u otros razonamientos parecidos.

Ya lo dice Maturana en su magnífico libro “La objetividad, un argumento para obligar”, como apelar a un acceso privilegiado a la verdad, más que una cuestión cognitiva o científica u ontológica tiene que ver con el poder de ponerse encima de otros seres humanos y obligarlos a hacer lo que queremos que hagan y así legitimar la violencia.

Todo tiene dos versiones, al menos. Todos los cuentos se pueden contar de distinta manera.

Me acordé del cuento  de “la caperucita roja contada por el lobo”, historia que nos invita a desafiar nuestra perspectiva rígida del mundo y centrada sólo en como nosotros vemos las cosas. También nos invita al diálogo, ya que solo dialogando con sinceridad se descubren todas las perspectivas y se pueden construir buenos acuerdos.

Les dejo el cuento de regalo.

“El bosque era mi hogar. Yo vivía allí y me gustaba mucho. Siempre trataba de mantenerlo ordenado y limpio. Un día soleado, mientras estaba recogiendo las basuras dejadas por unos turistas sentí pasos. Me escondí detrás de un árbol y vi venir una niña vestida en una forma muy divertida: toda de rojo y su cabeza cubierta, como si no quisieran que la vean. Andaba feliz y comenzó a cortar las flores de nuestro bosque, sin pedir permiso a nadie, quizás ni se le ocurrió que estas flores no le pertenecían. Naturalmente, me puse a investigar. Le pregunte quien era, de donde venía, a donde iba, a lo que ella me contesto, cantando y bailando, que iba a casa de su abuelita con una canasta para el almuerzo.

Me pareció una persona honesta, pero estaba en mi bosque cortando flores. De repente, sin ningún remordimiento, mató a un mosquito que volaba libremente, pues también el bosque era para él. Así que decidí darle una lección y enseñarle lo serio que es meterse en el bosque sin anunciarse antes y comenzar a maltratar a sus habitantes. La dejé seguir su camino y corrí a la casa de la abuelita. Cuando llegue me abrió la puerta una simpática viejecita, le expliqué la situación. Y ella estuvo de acuerdo en que su nieta merecía una lección. La abuelita aceptó permanecer fuera de la vista hasta que yo la llamara y se escondió debajo de la cama.

Cuando llegó la niña la invite a entrar al dormitorio donde yo estaba acostado vestido con la ropa de la abuelita. La niña llegó sonrojada, y me dijo algo desagradable acerca de mis grandes orejas. He sido insultado antes, así que traté de ser amable y le dije que mis grandes orejas eran par oírla mejor.

Ahora bien me agradaba la niña y traté de prestarle atención, pero ella hizo otra observación insultante acerca de mis ojos saltones. Ustedes comprenderán que empecé a sentirme enojado. La niña tenía bonita apariencia pero empezaba a serme antipática. Sin embargo pensé que debía poner la otra mejilla y le dije que mis ojos me ayudaban para verla mejor. Pero su siguiente insulto sí me encolerizo. Siempre he tenido problemas con mis grandes y feos dientes y esa niña hizo un comentario realmente grosero.

Sé que debí haberme controlado pero salté de la cama y le gruñí, enseñándole toda mi dentadura y diciéndole que eran así de grande para comerla mejor. Ahora, piensen Uds.: ningún lobo puede comerse a una niña. Todo el mundo lo sabe. Pero esa niña empezó a correr por toda la habitación gritando y yo corría atrás de ella tratando de calmarla. Como tenía puesta la ropa de la abuelita y me molestaba para correr, me la quité pero fue mucho peor. La niña gritó aún más. De repente la puerta se abrió y apareció un leñador con un hacha enorme y afilada. Yo lo mire y comprendí que corría peligro así que salté por la ventana y escapé.

Me gustaría decirles que este es el final del cuento, pero desgraciadamente no es así. La abuelita jamás contó mi parte de la historia y no pasó mucho tiempo sin que se corriera la voz que yo era un lobo malo y peligroso. Todo el mundo comenzó a evitarme. No sé qué le pasaría a esa niña antipática y vestida en forma tan rara, pero si les puedo decir que yo nunca pude contar mi versión. Ahora Ustedes ya lo saben”

Una invitación a no sentirnos dueños de la verdad, a preguntar por la otra historia, a conocer como miran desde el otro lado las cosas, a chequear antes de formarnos una idea definitiva de cualquier tema.

Si vamos a comportarnos como jueces de los demás, escuchar siempre las dos versiones antes de emitir un veredicto final acerca de las intenciones o acciones de las otras personas.