Conversaciones difíciles: liderazgo, emociones y la calidad de las relaciones en el trabajo

 

En la vida organizacional, gran parte de lo que define la calidad del liderazgo no ocurre únicamente en reuniones de directorio, presentaciones estratégicas o decisiones visibles, sino en conversaciones pequeñas, cotidianas y, muchas veces, incómodas con los integrantes de un equipo de trabajo.

Estas conversaciones se reconocen porque suelen evitarse, postergarse o diluirse en silencios prolongados e incómodos. Percibimos que algo importante necesita ser dicho, pero no se encuentra el espacio, el tiempo o el modo adecuado para hacerlo.

Hoy mismo en varias sesiones de coaching ejecutivo, este tema ha aparecido reiteradamente, cómo conversar con alguien con quien se tiene una buena relación pero que no ha estado cumpliendo o cómo conversar con alguien que puede interpretar la conversación de modo negativo y enojarse, contaminando la conversación. No se trata de falta de conciencia, sino de la dificultad real de sostener estas conversaciones sin dañar la relación ni el clima del equipo.

He hablado antes de este tema en el blog a propósito de conversaciones cruciales, conversaciones difíciles y conversaciones difíciles 2.0

Las llamamos conversaciones difíciles no porque sean extraordinarias ni altamente estratégicas, sino precisamente porque son profundamente humanas y están cargadas de significado emocional y relacional. En ellas se ponen en juego nuestra identidad, nuestras emociones y la calidad de nuestras relaciones. Comprenderlas y aprender a conducirlas constituye una de las competencias más críticas del liderazgo efectivo.

Las situaciones que dan origen a las conversaciones difíciles

Las conversaciones difíciles no aparecen de la nada. Se gestan en situaciones concretas que se repiten una y otra vez en muchas organizaciones:

• Un acuerdo se incumple reiteradamente y nadie lo menciona.
• Dos áreas se culpan mutuamente por un error.
• Un colaborador rinde menos, pero es cercano al jefe.
• Se toman decisiones sin consultar al equipo.
• Hay reuniones improductivas y nadie lo dice.
• Una persona interrumpe constantemente.
• Un conflicto antiguo reaparece indirectamente.
• Se evita hablar de carga laboral.
• Retroalimentación pendiente desde hace meses.
• Roles poco claros generan fricción.
• Expectativas distintas sobre prioridades.
• Falta de compromiso con plazos.
• Cambios comunicados a última hora.
• Desigualdad en la distribución del trabajo.
• Tensiones por liderazgo informal.
• Falta de reconocimiento sostenida.
• Errores que se repiten.
• Decisiones percibidas como injustas.
• Rumores que circulan.
• Mal clima que nadie nombra.

Estas situaciones no son solo problemas operativos; son quiebres relacionales. Cada una tensiona expectativas, compromisos, percepciones de justicia y sentido de pertenencia. Cuando no se conversan, comienzan a acumularse como una deuda invisible que el equipo paga con desmotivación, desgaste y pérdida de confianza.

Junto con ello, empiezan a aparecer indicadores conversacionales claros: silencios incómodos, comentarios indirectos cargados de ironía o sarcasmo, conversaciones privadas o “de pasillo”, formación de bandos y, en algunos casos, confrontaciones abiertas y agresivas.

El mundo emocional que habita lo difícil

Toda conversación difícil está atravesada por emociones. No se trata únicamente de “decir las cosas bien”, sino de reconocer que lo que está en juego no es solo el resultado, sino la relación.

Entre las emociones más frecuentes encontramos: Miedo a dañar la relación, rabia contenida, frustración acumulada, inseguridad personal, cansancio emocional, resentimiento, culpa, vergüenza, ansiedad, desconfianza, impotencia, enojo, tristeza, desmotivación, temor al conflicto, sensación de injusticia, desánimo, defensividad, irritación, confusión emocional.

Estas emociones rara vez se declaran explícitamente. Más bien, se esconden detrás de gestos, silencios, ironías o defensividad. Cuando no son reconocidas, no desaparecen; se filtran en la conversación de maneras poco productivas, afectando la coordinación y el compromiso.

De hecho, ya lo dice Goleman – Boyatzis – Mc Kee en su libro “El líder resonante crea más”, señalan que el rasgo distintivo del liderazgo es la comprensión del extraordinario papel que desempeñan las emociones en el entorno laboral. Por eso, un liderazgo que ignora el mundo emocional reduce las conversaciones a lo técnico, perdiendo de vista que las organizaciones son, ante todo, sistemas humanos.

Patrones conversacionales que perpetúan el problema

Frente a situaciones emocionalmente cargadas, las personas desarrollan patrones conversacionales defensivos. Estos patrones no son casuales: cumplen la función de proteger la identidad y evitar el conflicto. Sin embargo, su efecto suele ser el contrario.

Algunos de los más habituales son:

• Evitar el tema.
• Atacar a la persona.
• Justificar constantemente.
• Minimizar el problema.
• Ironizar.
• Hablar con terceros.
• Culpar al contexto.
• Victimizarse.
• Racionalizar en exceso.
• Cerrar la conversación.
• Imponer autoridad.
• Descalificar.
• Cambiar de tema.
• Sarcasmo.
• Silencio prolongado.
• Generalizar (siempre/nunca).
• Interrumpir.
• Defenderse automáticamente.
• Buscar culpables.
• Retirarse emocionalmente.

Estos patrones generan una ilusión de tranquilidad momentánea, pero a largo plazo erosionan la confianza y cronifican los conflictos. Lo no dicho comienza a gobernar la relación más que lo explícitamente conversado.

En mi opinión, además, estos patrones conducen a los equipos a un estado de ánimo de resignación: la sensación de que “todo va a seguir igual”, de que “nada va a cambiar”, de que es mejor hacerse los tontos. Aunque esta estrategia tiene costos evidentes, abrir la conversación se percibe como una incomodidad innecesaria que, aparentemente, no vale la pena asumir.

Conversaciones difíciles y liderazgo relacional

Desde una perspectiva de liderazgo relacional, liderar no es evitar el conflicto, sino crear condiciones para que este pueda ser conversado de manera constructiva. El liderazgo se ejerce, en gran medida, en la forma en que se interviene en estas conversaciones.

En la mirada de Ronald Heifetz, se trata de desafíos adaptativos, donde el liderazgo debe incomodar, tensionar, de modo que los equipos de trabajo aborden precisamente sus creencias, costumbres, valores, prácticas, de un modo tal, que les permita progresar y avanzar.

Algunas prácticas clave marcan la diferencia:

• Declarar propósito.
• Escuchar sin interrumpir.
• Nombrar hechos observables.
• Reconocer emoción propia.
• Reconocer emoción del otro.
• Hacer un pedido claro.
• Clarificar expectativas.
• Explorar supuestos.
• Hacer preguntas abiertas.
• Pedir retroalimentación.
• Ofrecer retroalimentación respetuosa.
• Buscar acuerdos.
• Diferenciar hechos de juicios.
• Respirar y pausar.
• Reformular lo escuchado.
• Cuidar la relación.
• Asumir responsabilidad.
• Abrir opciones.
• Cerrar con compromisos.
• Agradecer la conversación.

Estas prácticas no eliminan la incomodidad, pero permiten habitarla con mayor conciencia y responsabilidad.

Un buen mapa complementario se encuentra también en los trabajos de Marshall Rosenberg sobre comunicación no violenta, que invitan a conversar sin agresión, poniendo atención a necesidades, emociones y pedidos claros.

Conversaciones difíciles como aprendizaje organizacional

Las organizaciones más maduras no son aquellas donde no hay conflictos, sino aquellas donde existe la capacidad de conversar lo difícil antes de que se transforme en resentimiento, rumores o mal clima crónico.

En este sentido, la calidad de las conversaciones difíciles es un indicador directo de:

• La calidad del liderazgo.
• El nivel de confianza del equipo.
• La capacidad de aprendizaje organizacional.

Conversar lo difícil permite revisar supuestos, ajustar coordinaciones, clarificar roles y fortalecer relaciones. Es una práctica exigente, pero profundamente transformadora.

Un desafío permanente para el liderazgo

Aprender a sostener conversaciones difíciles no es una técnica que se domina de una vez y para siempre. Es una práctica continua que requiere autoliderazgo, conciencia emocional y disposición a exponerse.

El silencio puede parecer más cómodo, pero suele ser más costoso. Las conversaciones difíciles, cuando se abordan con respeto, claridad y humanidad, no debilitan al liderazgo; lo fortalecen.

En definitiva, liderar es atreverse a conversar lo que importa, incluso cuando resulta incómodo.

En mi rol de coach ejecutivo no puedo tener las conversaciones difíciles por mis coachees, pero acompaño diseñando la conversación, clarificando qué y cómo decirlo y luego reflexionando y evaluando el curso de la conversación, para reforzar la valentía, el aprendizaje y el avance en los desafíos de liderazgo.

Cada vez que un líder elige callar lo importante, el sistema aprende a adaptarse a las dinámicas de silencio; cada vez que se atreve a conversar con respeto, claridad y coraje, el sistema aprende a crecer. No se trata de hablar perfecto, sino de hablar a tiempo y con coraje; no de evitar la incomodidad, sino de ponerla al servicio del aprendizaje. En un mundo organizacional complejo, liderar será, cada vez más, la capacidad de sostener conversaciones humanas en medio de la tensión. Porque, al final del día, las organizaciones no cambian solamente por los planes que diseñan, sino por las conversaciones que se atreven —o no— a tener.

Te invito a esta conversación.