Por: Jaime Rojas Briceño – Coach Ejecutivo Profesional
Como rector de un colegio y coach ejecutivo, he comprobado una y otra vez que los resultados en las organizaciones no dependen únicamente de estrategias o procesos, sino — fundamentalmente— de la calidad de las conversaciones que se generan dentro de ellas. Esta constatación no es solo una teoría para mí, sino una realidad palpable que he experimentado al acompañar a directivos escolares en su desarrollo y al trabajar con profesionales que contratan mis servicios de coaching ejecutivo.
En toda comunicación existe una distinción fundamental
y muchas veces subestimada: la diferencia entre la intención comunicativa y el
impacto que genera en el otro. La intención comunicativa es lo que yo pretendo transmitir
con mis palabras, gestos y actitudes; es el mensaje que deseo enviar. El
impacto, en cambio, es la reacción real que produce en quien recibe el mensaje,
la percepción y el efecto que causa, que no siempre coincide con la intención.
Comprender esta diferencia es esencial para un
liderazgo efectivo y responsable, pues el éxito de una conversación no depende solo
de lo que el directivo quiere decir, sino de cómo su mensaje es recibido e
interpretado. Esta conciencia permite regular el mensaje, ajustar el lenguaje y
el tono para minimizar malentendidos, evitar conflictos y fomentar vínculos
sólidos. En el ejercicio del liderazgo directivo, dominar esta distinción es
clave para usar la comunicación con profesionalismo, empatía y resultados
positivos sostenidos.
En este sentido, el libro “Tácticas de
conversaciones para principiantes” de Steve Allen y los Axiomas de la
Comunicación de Paul Watzlawick, ofrecen herramientas concretas y aplicables,
que articuladas me resuenan profundamente con lo que he observado en mis
prácticas habituales.
Comencemos por lo valioso de las distinciones
lingüísticas presentes en la propuesta de Allen: pequeñas pero poderosas claves
del lenguaje que pueden convertir una conversación superficial en una instancia
significativa de liderazgo, ilustrándolas con ejemplos concretos basados en mi
experiencia en contextos organizacionales educativos.
Escucha activa vs. oír pasivamente
Escuchar activamente implica una presencia real,
emocional y cognitiva en la conversación. No se trata solo de “esperar a que el
otro termine de hablar”, sino de comprender desde su mundo, captando tanto el
contenido como el tono emocional. Por el contrario, oír pasivamente significa
estar presente solo de manera física, sin involucrarse verdaderamente en el
proceso comunicativo.
Ejemplo: En una reunión con docentes, un directivo
enfrentaba el desafío de equilibrar las exigencias institucionales con las inquietudes
del equipo pedagógico. Al practicar la escucha activa, no solo percibió el
cansancio expresado por los profesores, sino que también pudo identificar
señales de desgaste profesional y necesidad de mayor contención. Esto le
permitió abrir espacios de diálogo más efectivos y construir soluciones
compartidas, reforzando la cohesión del equipo en un contexto de alta presión.
Interpretaciones vs. hechos
Una distinción fundamental para evitar conflictos
innecesarios es aprender a diferenciar entre hechos y las interpretaciones que hacemos
de ellos. Los hechos son observaciones objetivas y verificables, mientras que
las interpretaciones son nuestras conclusiones subjetivas, influenciadas por
creencias y emociones.
Ejemplo: Durante una conversación con
apoderados, un equipo directivo interpretó inicialmente ciertos comentarios
como críticas personales a su gestión. Sin embargo, al indagar con apertura y
separar los hechos (como inquietudes sobre los protocolos de seguridad) de las
interpretaciones, lograron identificar preocupaciones legítimas de las
familias. Esto no solo desactivó una posible tensión, sino que fortaleció la
confianza en el liderazgo escolar al mostrar capacidad de escucha y ajuste.
Juicios fundados vs. juicios infundados
Los juicios fundados se basan en evidencias
claras, competencias demostradas o criterios objetivos, mientras que los juicios
infundados se sustentan en prejuicios u opiniones sin base real. La capacidad
de distinguir entre ambos permite a los líderes tomar decisiones justas y
evitar sesgos que dañan el clima laboral.
Ejemplo: Un directivo percibía que un asistente
de la educación no estaba comprometido con su rol. Sin embargo, antes de
actuar, decidió revisar evidencia concreta: registros de asistencia,
observaciones en terreno y conversaciones con colegas. Esta revisión reveló no
solo cumplimiento, sino disposición a colaborar bajo condiciones difíciles. El juicio
fundado permitió reconocer su aporte real y fortalecer el clima laboral,
mostrando que liderar también implica cuestionar las primeras impresiones.
Petición vs. exigencia disfrazada
Una petición genuina abre espacio al diálogo y
la colaboración, mientras que una exigencia disfrazada genera resistencia y
frustración. El tono y la intención detrás de la solicitud son cruciales para
el resultado de la conversación.
Ejemplo: En la preparación de una jornada especial, un directivo solicitó apoyo al equipo de asistentes profesionales. En lugar de imponer la tarea bajo presión, eligió plantearla como una petición concreta y contextualizada: “¿Podrían ayudarme con esto para el viernes, por favor? Sería un gran respaldo para que todo funcione bien.” Esta forma de comunicación, alineada con la carga ya existente, facilitó la colaboración y generó un ambiente de respeto mutuo, incluso en medio de una alta demanda institucional.
Promesas como actos de compromiso
Hacer una promesa no es solo hablar bien, sino
generar compromisos claros, explícitos y responsables. En el liderazgo, las
promesas deben ser entendidas como actos que fortalecen la confianza y la
credibilidad, y que implican un seguimiento riguroso.
Ejemplo: Frente a la percepción de desconexión entre
la dirección y las familias, el director se comprometió a establecer reuniones mensuales
de información y escucha. A pesar de su apretada agenda, cumplió con cada
encuentro, demostrando que su palabra tenía peso. Esto mejoró la participación
de los apoderados y alivió la presión sobre el equipo directivo al contar con
una comunidad más informada y cooperativa.
El límite del liderazgo en la conversación
Es importante reconocer que, pese al esfuerzo
consciente y sistemático de un directivo por propiciar conversaciones de calidad,
no todo depende de él o ella. En ocasiones, ellos o ellas se encuentran frente
a personas cuya personalidad, actitudes o dinámicas personales dificultan o
incluso imposibilitan construir un diálogo productivo. Esto puede deberse a
resistencia al cambio, falta de disposición para colaborar o incluso problemas
emocionales que bloquean la comunicación.
En mi experiencia acompañando a directivos
escolares, he visto que comprender y aceptar estos límites es clave para no desgastarse
ni frustrarse. El liderazgo también implica gestionar esas dificultades con
realismo, buscando alternativas, pero sin cargar sobre sí la responsabilidad
exclusiva de la construcción del diálogo cuando la otra parte no está dispuesta
o preparada para ello.
He aquí algunas recomendaciones claves que
Allen señala para evitar sabotear una buena conversación:
No seas dogmático: Evita imponer tu opinión sin
permitir espacio para la réplica o el diálogo. Si solo quieres expresar un punto
de vista sin discusión, es mejor que lo hagas por escrito, como en una carta o
un post, y no en una conversación donde el intercambio es esencial.
No hagas multitarea durante la conversación: Estar
“a medias” presente en una conversación, distraído o pensando en otra cosa,
transmite desinterés y dificulta la conexión. Si realmente quieres salir de la
conversación, lo más honesto es retirarte, pero mientras estés ahí, enfócate
completamente.
Usa preguntas abiertas: Las preguntas que invitan a la reflexión y a la expresión libre (por ejemplo, “¿Cómo te sentiste en esa situación?”) fomentan un diálogo más profundo y sincero, a diferencia de preguntas cerradas que limitan las respuestas. Las preguntas cerradas obtienen una afirmación o negación, ¿te asustaste? Si. Mientras que una pregunta abierta ¿Por qué te asustas? Obtiene una idea de fondo sobre la cual generar una conversación.
Sigue el ritmo de la conversación: Mantén tu atención
en lo que la otra persona dice y en el flujo natural del intercambio. No te
adelantes a pensar en otra cosa ni interrumpas con ideas desconectadas, ya que
esto rompe la conexión emocional y cognitiva.
Evita ser repetitivo: Repetir una idea una y
otra vez puede cansar y bloquear el avance de la conversación. Escucha y busca
avanzar en nuevos temas o en mayor profundidad, no en circular sobre lo mismo.
Evita los detalles irrelevantes: No es
necesario llenar la conversación con datos como fechas, nombres o años, a menos
que sean cruciales para la comprensión. La atención suele perderse con demasiados
detalles, así que enfócate en lo esencial para mantener el interés y la
claridad.
La importancia de una comunicación directiva basada
en el asertividad
La comunicación asertiva es, en esencia, la habilidad
de transmitir un mensaje de manera directa, sin ambigüedades ni rodeos, pero
cuidando el vínculo humano. Es decir, comunicar sin dejar espacio para malas
interpretaciones, y al mismo tiempo, sin herir, imponer o invalidar al otro.
En este sentido, comprender los axiomas de la
comunicación no tiene solo valor teórico: es una base imprescindible para que
los líderes escolares desarrollen una comunicación asertiva, es decir, una
forma de relacionarse que combina claridad, firmeza y respeto mutuo. Invertir
en mejorar nuestra forma de comunicarnos es, sin duda, invertir en el éxito
sostenible de cualquier proyecto humano.
Los axiomas de la comunicación son principios fundamentales
propuestos por los teóricos Paul Watzlawick, Janet Beavin Bavelas y Don
Jackson, en el marco de la Teoría de la Comunicación Humana (1967). Estos
axiomas explican cómo funciona la comunicación interpersonal más allá del
contenido verbal, tomando en cuenta aspectos no verbales, relacionales y
contextuales:
Es imposible no comunicarse
“Todo comportamiento es comunicación.”
Este primer axioma nos recuerda que incluso
cuando guardamos silencio, estamos comunicando algo. En el liderazgo directivo,
esto cobra una relevancia enorme. Una pausa larga, una mirada esquiva o una
ausencia reiterada en reuniones clave envían mensajes tan poderosos como
cualquier palabra.
Ejemplo: Un director que no asiste a las reuniones del comité de convivencia escolar puede creer que está simplemente delegando. Sin embargo, su ausencia comunica (aunque no lo diga) un posible desinterés o despriorización del tema. El equipo lo percibe así, y eso afecta el clima organizacional y la motivación.
Por eso, un líder debe ser consciente de su
comunicación no verbal tanto como de sus palabras. Liderar es también hacerse
cargo del impacto de los gestos, de la presencia y del silencio.
Toda comunicación tiene un nivel de contenido y
un nivel relacional
“El mismo mensaje puede entenderse de forma muy
diferente según la relación que exista entre quien habla y quien escucha”
Este axioma nos enseña que la comunicación no es
solo lo que se dice, sino también lo que se interpreta. Por eso, un líder
directivo no solo debe cuidar sus palabras, sino también el estado del vínculo
desde el cual esas palabras serán escuchadas.
Dicho de otro modo: la relación es el contexto que
le da sentido al contenido. Y un directivo que no cuida ese contexto, pierde el
poder transformador de su mensaje.
Ejemplo:
“Necesito que vengas a mi oficina después de clases.”
Si lo dice un directivo cercano, que tiene buena
relación con el docente:
El profesor puede pensar:
“Seguro quiere conversar de algo importante o pedirme
apoyo en algo.”
Si lo dice un directivo con el que ha habido tensiones:
El profesor puede pensar:
“¿Qué pasó ahora? ¿Me va a retar o cuestionar algo?”
La frase es la misma, pero el tono emocional cambia
completamente según la relación previa
La naturaleza de una relación depende de la puntuación
de las secuencias de comunicación
El axioma dice que, en una interacción, cada
persona interpreta lo que hace como una respuesta (efecto) a lo que el otro
hizo primero (causa). Pero el otro también piensa lo mismo, invirtiendo los
roles de causa y efecto.
En contextos organizacionales, este axioma se
manifiesta cuando diferentes actores (docentes, apoderados, estudiantes,
asistentes) ven una misma situación desde lugares distintos y creen tener la
verdad.
Ejemplo: Un apoderado dice: “No participo en
reuniones porque nunca me toman en cuenta”, mientras que el equipo directivo
piensa: “No lo tomamos en cuenta porque no participa”. Este ciclo se alimenta y
ambas partes refuerzan su interpretación como causa del comportamiento del
otro.
Un líder hábil es capaz de reconocer estas
secuencias, interrumpirlas y resignificarlas, proponiendo nuevas formas de
diálogo que corten los ciclos defensivos.
La comunicación puede ser digital (verbal) o analógica
(no verbal)
Este axioma señala que el lenguaje verbal (lo que
decimos) convive constantemente con el lenguaje no verbal (cómo lo decimos,
gestos, tono, expresiones). En la práctica del liderazgo, la coherencia entre
ambos canales es determinante.
Ejemplo: Un jefe de UTP puede decir: “Estoy aquí
para apoyarlos”, pero si lo dice sin mirar a los ojos, apurado y revisando el celular,
el mensaje no verbal contradice al verbal. El equipo lo percibirá como desconexión
o falta de interés.
Por eso, una conversación de liderazgo efectiva
exige coherencia entre lo que se dice y cómo se dice. El cuerpo, la voz y la
actitud también son herramientas de liderazgo.
Las interacciones pueden ser simétricas o complementarias
En una relación simétrica, las partes tienden a
igualarse; en una complementaria, hay una diferencia de rol que se acepta.
En toda interacción humana, la forma en que nos
comunicamos no depende solo de lo que decimos, sino también de la relación que
tenemos con la otra persona. Según Paul Watzlawick y sus colegas, uno de los
axiomas fundamentales de la comunicación humana dice que toda comunicación es
simétrica o complementaria.
Como directivo, una parte fundamental de mi tarea
no solo es tomar decisiones, sino también comunicarme de manera efectiva con distintos
actores: docentes, estudiantes, apoderados, asistentes de la educación, y superiores
jerárquicos. Y una de las cosas que he aprendido con la experiencia —y que
confirma la teoría de Watzlawick— es que la forma en que me comunico cambia
según el tipo de relación que tengo con cada persona.
Ejemplo: cuando converso con un docente sobre
un tema pedagógico, la relación es complementaria, en el sentido de que yo
represento un rol de liderazgo institucional. Eso implica que hay una
diferencia reconocida de función: no soy simplemente un colega, sino quien debe
orientar, supervisar y tomar decisiones. Por eso, mi forma de comunicar debe ser
respetuosa pero clara, reconociendo esa diferencia, sin autoritarismo, pero
tampoco diluyendo mi responsabilidad.
En cambio, cuando me reúno en una red de trabajo de pares o en una reunión de equipo directivo, la comunicación se vuelve más simétrica: todos tenemos responsabilidades similares y buscamos colaborar desde una base más horizontal. Ahí mi forma de hablar cambia: comparto experiencias, discuto decisiones, busco acuerdos de igual a igual
Conclusiones
He reafirmado una convicción - lejos de
presentarla como una verdad absoluta - que liderar no es solo tomar decisiones
ni trazar planes estratégicos; es, ante todo, sostener conversaciones que transformen.
A lo largo de mi experiencia como rector y coach ejecutivo, he visto que los
avances más significativos en las organizaciones educativas no surgen
exclusivamente de grandes reformas, sino de pequeños giros en la forma de
comunicarnos: una escucha más atenta, una pregunta bien formulada, una
interpretación replanteada a tiempo.
Las distinciones lingüísticas de Allen, junto
con los principios propuestos por Watzlawick, no son fórmulas mágicas, pero sí herramientas
poderosas para que el liderazgo se ejerza desde un lugar más humano, más consciente
y más efectivo. Comprender que cada conversación es una oportunidad para
construir —o debilitar— vínculos, nos sitúa frente a una responsabilidad
ineludible: la de cuidar no solo lo que decimos, sino también cómo lo decimos,
desde qué lugar emocional y con qué intención.
Reconocer que no todo está en nuestras manos
—que hay límites en la disposición y en las dinámicas del otro— no es
resignarse, sino madurar como directivos lideres. Saber cuándo insistir y cuándo
soltar, cuándo proponer nuevas rutas y cuándo aceptar el silencio, también
forma parte del arte de conversar bien.
Porque al final, liderar es conversar. Y la calidad de esas conversaciones determina, en gran medida, la calidad de los resultados, del clima organizacional, y, sobre todo, de las relaciones que dan vida y sentido a cualquier proyecto educativo. Invertir en nuestra forma de comunicarnos es, sin duda, invertir en un liderazgo más presente, más respetuoso y más transformador.
