Coordinación de acción y juegos de poder en las organizaciones

 

                                            (Imagen creada por chatgpt)

Uno de los modelos de comunicación que más me gustan y que más efectivo encuentro es el modelo llamado “coordinación de acción”. Tiene una larga historia, señalado como acto de habla por los teóricos Austin y Searle, y llevado al ámbito organizacional por Fernando Flores y sus discípulos, así como por otros autores como Rafael Echeverría, Luis Sota, Jim Selman, Fredy Kofman, César Grinstein, entre otros y otras.

Como decía, a mí este modelo me gusta y me sirve mucho, porque es simple y poderoso al mismo tiempo. Para que las cosas sucedan, se necesita que quienes participan de una conversación —dos personas, un equipo de trabajo o una organización— sigan ciertos pasos:

Paso 1: Pedir u ofrecer.

Paso 2: Negociar los estándares de satisfacción y el tiempo en que se realizará la acción, teniendo especial cuidado de gestionar las obviedades que siempre están presentes.

Paso 3: Responder con un sí, un no o un negociemos.

Paso 4: Ejecutar la acción y solicitar la conformidad, en cuyo caso se cierra el ciclo, o efectuar un reclamo, con lo cual se puede recoordinar la acción.

Hoy mismo me ocurrió que un alumno que participó de un curso sobre “herramientas de liderazgo” en octubre me envió un WhatsApp indicando que no había recibido su certificado y solicitándome si le podía hacer llegar una copia. Le respondí que sí, que durante el día se lo enviaría en formato PDF a su correo electrónico. Lo envié hace poco y me respondió señalando que lo había recibido conforme y dándome las gracias. Ciclo completo, correctamente efectuado.

Pero muchas veces, cuando me toca trabajar con equipos de trabajo u organizaciones, descubro que este ciclo no funciona tan fácilmente. Alguien que tiene que pedir no lo hace, o lo hace de manera poco clara; los tiempos de ejecución no están definidos o son excesivamente laxos; los estándares de satisfacción no existen o se consideran “obvios” y quedan sujetos a interpretación; personas dicen que sí queriendo decir que no, o responden de maneras ambiguas que no pueden ser leídas como un sí o un no. O bien, cuando hay acuerdos claros, quien debe ejecutar la acción no lo hace, o hace algo distinto y luego alega malos entendidos.

El consultor ingenuo que soy, muchas veces piensa que esto es solo falta de entrenamiento y que bastaría con enseñar a pedir mejor, a negociar estándares explícitos, a decir sí o no con claridad y a cerrar los ciclos. Y en algunos contextos, eso es cierto. Hay equipos que mejoran notablemente solo con aprender este modelo y practicarlo con disciplina. De hecho, he tenido experiencias de trabajo donde he enseñado esto y, meses después, alguien se me acerca y me dice que lo mejor que le ha ocurrido es aprender a pedir, a decir que no o a negociar.

Pero hoy descubro que, en el ámbito organizacional, muchas veces hay algo más. Algo que no se resuelve con más técnica ni con más buena voluntad. Ese algo más son los juegos de poder.

Cuando hablo de juegos de poder no me refiero únicamente a maniobras maquiavélicas ni a personas manipuladoras (que las hay), sino a acciones relacionales indirectas mediante las cuales alguien busca influir, protegerse, imponer criterios o sostener una posición sin hacerlo de manera explícita. Son juegos porque no se juegan en el plano abierto de las decisiones formales, sino en un nivel relacional e interpretativo, donde lo que importa no es solo lo que se dice, sino lo que se sugiere, se omite o se da por entendido.

En ese nivel aparecen con fuerza las peticiones implícitas: pedidos que no se formulan como tales, pero que todos saben que están ahí. Expectativas que no se negocian, estándares que no se acuerdan, mandatos que no se declaran, pero que operan con la misma fuerza —o más— que un pedido explícito. En estos contextos, la coordinación deja de ser solo un asunto de conversaciones visibles y pasa a depender de la capacidad de leer correctamente qué se espera de uno, aun cuando nadie lo haya dicho.

Aquí me viene a la mente una conversación que tuve ayer con un coacheé, quien está muy complicado por esta situación. Su jefe le pide ayuda con la realización de ciertas tareas que no son propias de su cargo como ir a algunas reuniones, prepararle presentaciones y hacer más trabajo para subvencionar a otros integrantes del equipo de bajo rendimiento. A él le gustaría decir que no o hablar abiertamente con su jefe de esta situación para acordar la “descripción de cargo” y pedir aumento de sueldo, apoyo a su desarrollo. Pero no se atreve ya que “huele” que es peligroso abrir la conversación. Está muy resentido y confuso, porque además descubre que todos saben cómo funciona el jefe menos él, que ahora lo está descubriendo, porque es el nuevo.

Estos juegos, aunque puedan resultar funcionales para el sistema o para ciertos actores, tienen costos humanos reales. No siempre se expresan en conflictos abiertos o quiebres visibles, sino en formas más silenciosas: confusión respecto de las expectativas, resentimiento acumulado, desgaste emocional, cinismo, pérdida de sentido del trabajo o aprendizaje de conductas defensivas. Con el tiempo, las personas dejan de intentar coordinar bien y aprenden, más bien, a protegerse. El problema no es solo que la coordinación falla, sino que el vínculo con el trabajo y con la organización se empobrece.

Frente a estas dinámicas, una recomendación habitual es “metacomunicar”: hacer explícito lo que está ocurriendo en el plano relacional. Decir, por ejemplo, “no me queda claro el pedido”, “usted no está pidiendo de manera directa”, o “me está solicitando algo que no corresponde a mi rol”. En teoría, metacomunicar permitiría despejar ambigüedades y volver al plano de la coordinación abierta. En la práctica, sin embargo, metacomunicar puede ser un acto altamente riesgoso.

En contextos donde los juegos de poder están activos, la metacomunicación puede ser fácilmente negada, reinterpretada o incluso sancionada. El jefe puede responder que “eso no es así”, que “estás exagerando”, que “te lo estás tomando personal”, o simplemente desplazar la conversación hacia la forma y no hacia el fondo. El intento de clarificar termina entonces convertido en un nuevo problema: el problema ya no es la coordinación, sino la persona que se atrevió a nombrar lo implícito.

Por eso, muchas personas aprenden rápidamente que no todo lo que se ve puede decirse, y que no toda ambigüedad conviene ser explicitada. La lectura del poder incluye también saber cuándo metacomunicar aumenta la claridad… y cuándo, por el contrario, expone, debilita o deja en una posición vulnerable a quien habla.

Conviene aclarar algo importante. Leer un juego de poder no implica necesariamente denunciarlo, confrontarlo o intentar desactivarlo. Muchas veces, metacomunicar o confrontar solo produce un desplazamiento del problema o expone aún más a quien habla. Leer bien el juego es, antes que nada, una forma de comprensión estratégica: permite no tomar lo que ocurre como algo personal, anticipar consecuencias y decidir con mayor conciencia cuándo hablar, cuándo callar y cuándo simplemente no entrar en el juego. No se trata de valentía ni de cobardía, sino de lucidez en contextos donde el poder está en juego.

Dicho esto, tampoco sería honesto recomendar simplemente “no jugar”. En muchas organizaciones, los juegos de poder no se eligen: se heredan o se imponen. Como en el caso de mi coachee, uno puede verse involucrado en dinámicas que no buscó, pero de las que tampoco puede abstraerse ingenuamente. En esos contextos, no tener estrategia no es neutral: es quedar a merced del juego de otros.

Tener una estrategia no significa volverse manipulador ni reproducir las mismas prácticas. Significa, más bien, dejar de actuar como si el problema fuera solo de coordinación, comprender qué está en juego, qué riesgos existen y qué márgenes reales de acción hay. A veces la estrategia será esperar; otras, redefinir límites de manera gradual; otras, buscar aliados; y en algunos casos, decidir que el costo de permanecer es demasiado alto. Lo que resulta peligroso no es jugar, sino jugar sin saber que se está jugando.

Empiezo a notar que en muchas organizaciones el problema no es que el ciclo de coordinación no se conozca, sino que no siempre conviene que funcione bien. A esto se suma algo que suele quedar fuera del análisis: en muchas organizaciones pedir, negociar o decir que no no son actos neutros, sino actos potencialmente peligrosos. Pedir con claridad puede leerse como desafiar una jerarquía implícita. Negociar estándares puede interpretarse como poner en cuestión la autoridad de quien “define”. Y decir que no, incluso de manera respetuosa, puede ser vivido como insubordinación. En esos contextos, aprender a coordinar bien no es solo una competencia técnica, sino un riesgo político que no todos están dispuestos a asumir.

Así, los juegos de poder no aparecen en lugar del modelo de coordinación de acción, sino que se montan sobre él. El pedido existe, pero es ambiguo. El estándar existe, pero queda implícito. La respuesta no es un sí ni un no, sino un “veamos”, un “déjamelo ver”, un “ok, pero…”. La acción se ejecuta, pero parcialmente. Y cuando llega el momento de evaluar, alguien conserva la facultad de decir: “esto no era lo que yo esperaba”.

En este punto aparece una figura incómoda pero frecuente: jefaturas que no solo toleran la ambigüedad, sino que medran en ella. Jefes que no piden claramente, que no fijan estándares explícitos y que evitan cerrar ciclos porque esa indefinición les permite evaluar a posteriori, corregir sin comprometerse, y mantener una posición de superioridad difícil de cuestionar. No siempre es una estrategia deliberada, pero sí una forma de ejercer poder: quien controla la interpretación final controla el juego.

Desde fuera, todo parece un problema de comunicación. Desde dentro, muchas veces es una estrategia relacional aprendida. No necesariamente consciente ni malintencionada, pero sí funcional. Funcional para no quedar expuesto, para no comprometerse del todo, para mantener control evaluativo, para desplazar responsabilidades o para proteger jerarquías frágiles.

Empiezo a pensar entonces que hay una diferencia clave entre problemas de coordinación y problemas de poder. En los primeros, la falla es técnica: no sabemos pedir, no sabemos acordar, no sabemos cerrar. En los segundos, la falla es solo aparente: el ciclo no se rompe por error, sino porque a alguien le sirve que no se cierre, que otro quede mal evaluado o que una parte de la organización cargue con la etiqueta de ineficiente.

Quizás por eso, quienes trabajamos como consultores cometemos a veces un error recurrente: subestimamos el poder. Llegamos con modelos, herramientas y buena intención, suponiendo que el problema es de método o de habilidades. Pero mientras nosotros vemos fallas de coordinación, la gente dentro de la organización suele leer con mucha más precisión lo que está en juego. Saben a quién no conviene pedirle, cuándo es mejor no decir que no, qué acuerdos no se pueden cerrar y qué ambigüedades conviene no despejar. El poder, aunque no se nombre, se percibe y se aprende rápidamente.

Importante aclararlo: estos juegos no ocurren solo “arriba”, ni son patrimonio exclusivo de las jefaturas. Los juegos de poder se producen en todos los niveles de la organización: entre gerentes y otros gerentes, entre gerentes y supervisores, entre supervisores y equipos de trabajo, y también entre compañeros y compañeras. Allí donde hay interdependencia, evaluación mutua, acceso desigual a recursos o necesidad de validación, el poder aparece y, con él, la posibilidad de jugar.

Cambian las formas, cambian los riesgos y cambian las consecuencias, pero la lógica es la misma: influir sin exponerse del todo, coordinar sin comprometerse plenamente, mantener márgenes de maniobra en contextos donde la claridad podría resultar costosa.

Tal vez por eso tantos esfuerzos bien intencionados por “mejorar la comunicación” fracasan. Porque intentan corregir con herramientas técnicas dinámicas que, en realidad, son de naturaleza política.

Tal vez el desafío no sea elegir entre coordinar bien o leer el poder, sino comprender que en las organizaciones reales ambas cosas conviven en tensión permanente. La coordinación de acción sigue siendo una herramienta valiosa, pero no opera en el vacío: se despliega siempre dentro de tramas de poder que la habilitan, la distorsionan o la castigan. Leer esos juegos no es para jugarlos mejor ni para denunciarlos heroicamente, sino para no ser ingenuos frente a ellos. Porque allí donde coordinar bien tiene costos, la lucidez no consiste en hablar más claro, sino en entender qué está en juego antes de hablar.