Cómo cambiar el mundo por Jurgen Appelo

 

Una presentación simple, no simplista, para un tema complejo. Para mí esta es la mejor manera de describir este trabajo, donde el autor resumen en pocos capítulos una manera de entender y gestionar los procesos de cambio de manera comprensible.

Me gusta la introducción donde plantea una pregunta que muchos nos hacemos con frecuencia: ¿qué puedo hacer con esta pésima organización? Y propone tres respuestas: ignorarlo, renunciar o aprender sobre gestión del cambio. Conozco gente que se queja y se queja una y otra vez sobre la organización en la que trabaja, incluso ejecutivos importantes y siguen ahí sufriendo sin hacer nada de lo que Appelo propone.

En los capítulos del libro elabora un modelo de gestión del cambio con cuatro componentes: danzar con el sistema, ocuparse de las personas, estimular la red, cambiar el entorno. A continuación, les presento un resumen de lo que propone para cada capítulo.

1. Danzar con el sistema

Appelo toma aquí una imagen poderosa: en lugar de tratar de controlar el sistema, lo mejor que podemos hacer es bailar con él. Esta metáfora se traduce en una actitud de observación activa, aprendizaje continuo y experimentación iterativa. Cambiar no significa imponer una estructura nueva, sino intervenir con inteligencia en un sistema complejo, que responde de maneras inesperadas.

El autor destaca que los sistemas organizacionales son adaptativos y no lineales: pequeñas acciones pueden generar grandes efectos… o ningún efecto. El cambio sostenible requiere una actitud de ensayo y error: probar, observar, ajustar. Se debe trabajar con retroalimentación constante, y no con planes rígidos. Aquí aparece una conexión clara con el pensamiento de Peter Senge: el cambio ocurre cuando comprendemos los patrones sistémicos y no solo los eventos aislados.

Además, tiene una clara conexión con los autores de “calidad total” cuando propone usar el enfoque PDCA para probar y experimentar: Planificar, hacer, verificar, actuar.

2. Ocuparse de las personas

Este capítulo aborda un principio central: el cambio no se logra sin compromiso emocional y motivación personal. Las personas no cambian porque les digamos que deben cambiar, sino cuando encuentran razones que resuenan con sus propios valores, intereses y aspiraciones.

Para poder comprender que necesitan las personas en un proceso de cambio se basa en el modelo ADKAR ideado por Jeff Hiatt, el que identifica cinco dimensiones a considerar: toma de conciencia de la necesidad de cambio, deseo de participar del cambio y de respaldarlo, conocimiento de cómo cambiar, habilidad para poner en práctica el cambio todos los días y refuerzo para sostener el cambio una vez producido.

Cada una de estas dimensiones muy pertinente y supone desafíos para quienes gestionan un proceso de cambio, por ejemplo en la dimensión toma de conciencia es central comunicar con claridad y predicar con el ejemplo o en la dimensión deseo es crucial volverlo urgente y hacerlo deseable, o en la dimensión conocimiento se requiere tener claro quien lo va a enseñar y cómo lo va a hacer o en la dimensión habilidad, qué lo vuelve fácil y cómo se puede practicar y en refuerzo: celebrar los éxitos breves y hacerlo sustentable.

3. Estimular la red

Ningún cambio ocurre en solitario. Appelo subraya la importancia de activar la red informal, esa red de vínculos, conversaciones y liderazgos invisibles que realmente sostienen la cultura de una organización.

Para exponer el punto se basa en el viejo concepto de la curva de adopción, la que describe cómo las personas van aceptando innovaciones hasta que se llega a una “masa crítica”. Aplicando el concepto describe a los iniciadores, innovadores, primeros adoptantes, primera mayoría, mayoría tardía y rezagados.

¿Qué dice?

Iniciadores: Son los primeros en comprometerse con el cambio, suelen ser los agentes de cambio o líderes que impulsan la transformación, son clave para dar el primer paso y crear el impulso inicial.

Innovadores: personas creativas y experimentales que disfrutan probar cosas nuevas, están dispuestas a asumir riesgos y explorar nuevas ideas, son esenciales para validar el cambio en sus primeras etapas y demostrar que puede funcionar.

Primeros adoptantes: Son líderes de opinión dentro de la organización, aunque no son tan arriesgados como los innovadores, confían en su juicio y adoptan el cambio si lo consideran valioso, ayudan a legitimar el cambio y a influir en otros para que lo sigan.

Primera mayoría: Representan un grupo más amplio y más cauteloso, necesitan ver evidencia clara de éxito antes de comprometerse, se les puede atraer haciendo el cambio viral o socialmente deseable.

Rezagados (y mayoría tardía): Son los más escépticos y resistentes al cambio, a menudo necesitan presión externa o incentivos para cambiar

Este enfoque se basa en la idea de que el cambio no ocurre de forma uniforme, sino que se difunde a través de redes sociales y requiere diferentes tácticas para cada tipo de persona

Appelo sugiere usar mapas de relaciones, identificar a los conectores clave y aprovechar la inteligencia colectiva que fluye por canales informales. Propone conectar con las personas con gran influencia informal, compartir historias, no solo instrucciones ya que las historias viajan mejor que los powerpoints, crear espacios para el encuentro y la colaboración espontánea y considerar que el cambio se expande como una red, no como un decreto.

4. Cambiar el entorno

Finalmente, el autor pone el foco en lo que llama "estructuras habilitantes". Es decir, si bien las personas y redes importan, el entorno físico, tecnológico, simbólico y procedimental también moldea los comportamientos.

La autoorganización tiene lugar dentro de ciertos límites ya que el entorno restringe e influye en la forma de actuar de las personas. Lo bueno es que se puede intervenir sobre el entorno. Para ello, considera el modelo ideado por Mark van Vugt, llamado de las 5 ies: información, identidad, incentivos, infraestructura, instituciones.

Información: Se refiere a cómo se comunica el cambio. Es esencial diseminar información clara, accesible y oportuna. Appelo destaca la importancia de facilitar la comunicación bidireccional, no solo transmitir mensajes desde arriba.

Identidad: Trata sobre el sentido de pertenencia y la presión social positiva. Las personas tienden a cambiar cuando sienten que forman parte de un grupo que valora ese cambio. Se puede reforzar la identidad mediante símbolos, rituales y narrativas compartidas.

Incentivos: Se refiere a los beneficios tangibles o intangibles que motivan a las personas a cambiar. No se trata solo de recompensas económicas, sino también de reconocimiento, autonomía o propósito. Appelo sugiere diseñar sistemas de incentivos que refuercen los comportamientos deseados.

Infraestructura: Son los sistemas, herramientas y procesos que pueden facilitar o dificultar el cambio. Cambiar la infraestructura implica eliminar barreras y crear caminos claros para la acción.

Instituciones: Son las normas, reglas y estructuras formales que rigen el comportamiento. Cambiar las instituciones implica modificar políticas, procedimientos o estructuras organizativas. Appelo sugiere que estas deben alinearse con los objetivos del cambio para sostenerlo en el tiempo.

Este modelo ayuda a los agentes de cambio a diseñar intervenciones más efectivas, actuando no solo sobre las personas, sino también sobre el entorno que las influye.

Conclusión:

En mi opinión el gran mérito del libro es su capacidad para aterrizar el cambio organizacional sin banalizarlo. Appelo evita los lugares comunes del liderazgo heroico, y en cambio apuesta por intervenciones pequeñas, iterativas, conectadas con la realidad de cada contexto. En un mundo donde se sobredimensionan las transformaciones épicas, Cómo cambiar el mundo nos recuerda que el verdadero cambio suele ser gradual, adaptativo, incluso artesanal.

Destaco especialmente: su insistencia en entender el sistema antes de intervenir (danzar con él, no forzarlo), el foco en las personas como centro emocional del cambio, no como recursos a movilizar, la valorización de las redes informales, esos circuitos donde de verdad ocurre la transformación cultural, la idea de alinear el entorno con el cambio deseado, cuidando los detalles y las estructuras que habilitan o bloquean comportamientos.

 

Todo esto está expresado con claridad, en un lenguaje accesible, con herramientas visuales y ejemplos prácticos. Es un texto que se puede aplicar mañana mismo, y eso no es poco.

No obstante lo anterior, la misma virtud (sencillez y aplicabilidad del libro) puede convertirse en su mayor debilidad. Porque al apostar por un estilo casi de “manual de bolsillo”, se corre el riesgo de simplificar en exceso problemas que en la práctica son complejos, contradictorios y profundamente políticos.

El libro omite la dimensión del poder. Cambiar una organización no es solo cuestión de intención y herramientas: también hay intereses, resistencias estructurales y relaciones asimétricas que no siempre se abordan con experimentos o conversaciones.

La mirada de Appelo es muy individualista y optimista: como si bastara con motivar a las personas correctas para que todo se alinee. Falta aquí una lectura más sociológica o cultural del cambio organizacional.

A ratos, la propuesta parece hecha para contextos muy específicos: organizaciones ágiles, tecnológicas, con culturas horizontales. En entornos más tradicionales, jerárquicos o con culturas de control, muchas de las herramientas sugeridas podrían chocar con muros muy sólidos.

Es un libro muy útil, pero no suficiente por sí solo. Puede funcionar como puerta de entrada, como provocación inicial, pero requiere ser complementado con marcos más robustos sobre cultura organizacional (Schein), cambio adaptativo (Heifetz), conversaciones transformadoras (Echeverría) o incluso liderazgo resonante (Boyatzis y Goleman).

El poder de las palabras por Mariano Sigman

 

Hace algunos días terminé de leer el entretenido libro de Mariano Sigman, El poder de las palabras. El texto gira en torno a una premisa potente: hablar cambia el cerebro. Pero no de forma metafórica, sino literal. Conversar modifica circuitos neuronales, transforma emociones, altera decisiones. No es exagerado decir que una conversación puede cambiarnos la vida.

Pensar también es conversar

Sigman sostiene algo que, aunque parece obvio, tiene consecuencias profundas: hablar cambia lo que pensamos. Y no solo cuando hablamos con otros. También cuando hablamos con nosotros mismos. Pensar no es siempre una actividad silenciosa y abstracta; muchas veces, pensar es hablar en voz baja con uno mismo.

Cuando ponemos en palabras nuestras ideas, estas se vuelven más claras, más estructuradas, más revisables. Pensar en voz alta no solo comunica: transforma.

Somos lenguaje: una mirada desde el coaching ontológico

Esta intuición resuena profundamente con el coaching ontológico. Desde esa mirada, no somos solo seres que usan el lenguaje: somos lenguaje. Es decir, no solo describimos el mundo con palabras, sino que lo creamos con ellas —en nuestras conversaciones, internas y externas.

El lenguaje no es un espejo que refleja la realidad, sino un acto que la construye.

Lo he visto muchas veces en la práctica del coaching. Coachees que se sorprenden al oírse decir algo por primera vez:

“Nunca lo había pensado así”, dicen. Pero en realidad, lo que nunca habían hecho era decirlo.

La palabra hablada ordena el pensamiento, lo saca del plano brumoso de lo interno y lo pone sobre la mesa. Y es allí donde se vuelve visible, cuestionable, transformable.

Conversar con uno mismo: una práctica de liderazgo

Conversar con uno mismo es un acto de claridad. De autoliderazgo, podríamos decir. Es la capacidad de tomar distancia de nuestros propios pensamientos, mirarlos desde afuera, y examinarlos con mayor perspectiva.

Un líder que cultiva esta práctica deja de reaccionar desde la inercia emocional y comienza a responder con mayor conciencia.

Formar mejores conversaciones internas

También pienso esto en clave formativa:

¿Cómo ayudar a otros a tener mejores conversaciones consigo mismos?

Quizás, como formadores o coaches, no damos respuestas. Pero sí hacemos preguntas que provocan esas conversaciones internas. Y eso, me parece, es una de las tareas más nobles de nuestro oficio.

Seres anfibios: vivir entre la experiencia y el relato

Otra idea poderosa del libro es que los seres humanos somos anfibios. No en el sentido biológico, sino simbólico: vivimos entre dos mundos. Por un lado, el mundo de la experiencia directa —lo que sentimos, lo que vivimos. Por otro, el mundo de las historias —la forma en que interpretamos, explicamos y damos sentido a lo que nos pasa.

Esta capacidad narrativa es una maravilla: podemos tomar eventos dispersos y construir con ellos un relato coherente. Así formamos nuestra identidad, nuestro propósito, nuestras certezas. Pero también existe un riesgo: confundir el relato con la realidad.

Hace tiempo atrás escribí un post sobre el libro La Fábrica de historias de Jerome Bruner, quien expone con detalle estas ideas.

Narrativas que nos limitan... o nos habilitan

En el trabajo con líderes, esta idea es fundamental. A menudo, no es la situación en sí lo que genera conflicto, sino la interpretación que se ha construido sobre ella.

Frases como: “Mi equipo no se compromete.”, “En esta organización nadie escucha.”, “Yo no sirvo para esto.” ...son más que diagnósticos. Son narrativas que se repiten, se afirman, se endurecen. Y sin embargo, pueden ser revisadas. No porque sean “falsas”, sino porque no son la única versión posible.

En coaching, uno de los momentos más potentes ocurre cuando alguien dice:

“Quizás me estoy contando una historia que ya no me sirve.”

Ese quiebre abre la posibilidad de un nuevo relato. Más habilitante. Más ajustado a lo que hoy se necesita.

Somos anfibios, sí. Pero también somos autores. Podemos reescribir. Podemos narrar distinto.

La conversación como herramienta de cambio

Sigman propone también otra idea poderosa: la conversación como herramienta de transformación. En lugar de buscar convencer al otro con argumentos lógicos, nos invita a practicar el diálogo genuino: ese en que dejamos que el otro piense con nosotros, que exploremos juntos una posibilidad.

Me recordó mucho a las conversaciones de coaching más efectivas: aquellas que no buscan cerrar la respuesta, sino abrir un espacio compartido de reflexión.

Liderar es intervenir en los relatos

Liderar, en gran medida, es tener conciencia de los relatos en juego.

Los propios.

Los del equipo.

Los de la organización.

Un buen líder no solo administra tareas o resuelve conflictos. Escucha los relatos subyacentes y propone nuevas narrativas que convoquen, que unan, que movilicen.

Desde este lugar, podríamos decir que liderar es también un acto de intervención lingüística. Es tener la sensibilidad para notar cuándo una historia necesita ser honrada, y cuándo necesita ser resignificada. Y también es tener el coraje de proponer otra conversación, otra mirada, otro futuro posible.

En tiempos veloces, más que nunca, necesitamos buenas conversaciones

Vivimos en una época que privilegia la velocidad y la respuesta rápida. Pero quizás la verdadera innovación esté en algo más antiguo y esencial:

Detenernos a conversar mejor.

Con los otros, sí.

Pero primero —y sobre todo— con nosotros mismos.

 

¿Te resonó alguna de estas ideas?

¿En qué narrativa estás hoy? ¿Qué conversación necesitas tener contigo mismo o con tu equipo?

¿Cuál es el trabajo del líder?

 

                                                                    (foto creada por copilot)

1. Introducción.

Hace una semana participé como profesor en clases sobre liderazgo con estudiantes de la Diplomatura en Gestión de Personas de la Universidad Nacional de Córdoba, en Argentina, invitado por mi colega y amiga Vanessa Guajardo.

Comencé la primera sesión con esta pregunta: ¿cuál es el trabajo del líder? Una interrogante que genera una amplia gama de respuestas: planificar, persuadir, impulsar, visionar, movilizar, influir, hacer estrategia, convencer, mostrar, contener, gestionar, conversar, escuchar, dirigir, mandar, etc.

Por supuesto, algunas de estas respuestas son menos frecuentes hoy que en el pasado —como "mandar"—, aunque aún muchas personas asocian el liderazgo con ese verbo.

Luego de escuchar las respuestas, les compartí lo que para mí es una buena síntesis: el trabajo del líder es R = R, es decir, gestionar Relaciones para alcanzar Resultados. Un líder no logra nada por acción directa; lo consigue a través del trabajo de otras personas.

Ojalá hubiera sido yo quien acuñó esa fórmula, pero como dice la Biblia, "al César lo que es del César": se la escuché a Laura Bicondoa, con quien aprendí coaching ejecutivo hace algunos años.

Los resultados no emergen de la nada, sino de las relaciones que el líder cultiva. Por eso, cuando los resultados son insuficientes, probablemente alguna relación no está siendo bien gestionada.

Me resulta interesante una ceguera que suelo observar: hay personas que identifican de inmediato las tareas y resultados —especialmente quienes vienen de la ingeniería o la salud—, y otras que se conectan más fácilmente con el mundo de las relaciones, como ocurre en el ámbito educativo o social. Lo valioso es poder identificar ambos dominios y conectar: R = R.

2. Resultados

Cuando hablamos de resultados, nos referimos a los efectos concretos que una organización busca alcanzar, ya sean cuantitativos o cualitativos.

Desde lo cuantitativo, la mejor palabra es meta: objetivos específicos y medibles relacionados con cantidades o porcentajes. En el mundo organizacional, esto se traduce en los KPI (indicadores clave de desempeño).

En coaching, también se habla de objetivos SMART: específicos, medibles, alcanzables, relevantes y con límite de tiempo.

 

Muchos líderes transforman sus objetivos cuantitativos en un tablero de control, herramienta visual para seguir el avance de las metas.

Pero no todo lo importante se puede medir, ni todo lo medible importa. Por eso también existen resultados cualitativos, como los que se expresan en la misión organizacional: propósitos e intenciones que orientan el rumbo. Aquí aparecen declaraciones inspiradoras de líderes que, si bien no son medibles, marcan una dirección clara.

A mi juicio, hay dos cegueras comunes: quienes sólo se enfocan en metas específicas y medibles, ignorando los sueños o propósitos, y quienes sólo trabajan con ideales sin traducirlos en acciones concretas.

El trabajo del líder es impulsar los resultados: comunicarlos, inspirar, persuadir de su importancia y contar historias que den sentido. Un buen libro sobre este tema es Empieza con el porqué, de Simón Sinek.

Liderar con foco en resultados también implica rendir cuentas ante los stakeholders: dueños, clientes, comunidad y sociedad. Además, la conversación sobre resultados se vincula con el pensamiento estratégico: ¿por qué hacemos lo que hacemos?

Como coach y consultor, reconozco que el ámbito de los resultados no es mi mayor fortaleza. A menudo interpreto que muchas personas ya trabajan allí, mientras que los mayores dolores no se encuentran en los resultados, sino en las relaciones.

3. Relaciones

Las relaciones tienen que ver con los vínculos que se cultivan. Un líder está en permanente interacción con distintos actores, tanto dentro como fuera de la organización.

Considero valiosa la propuesta de Ken Blanchard sobre las cuatro dimensiones relacionales del liderazgo: la relación consigo mismo, uno a uno, con equipos y con la organización.

Dejando de lado la relación con uno mismo, la relación uno a uno implica conocer, generar confianza, mostrarse genuino. Algunas de estas relaciones son más cercanas —como con el equipo directo— y otras más lejanas.

El líder también se vincula con los equipos como colectivos y con la organización en su conjunto. ¿Cómo es percibido? ¿Genera confianza? ¿Escucha?

Las relaciones evolucionan: se afianzan o se deterioran según la historia compartida. Incluso pueden quebrarse, especialmente cuando se gestionan mal las diferencias o se traiciona la confianza.

Siempre digo que las relaciones se comprenden mejor con metáforas de jardinería: se riegan, cultivan, nutren y abonan. Su tiempo es más lento que el de los resultados, y muchas organizaciones no lo respetan.

 

Gestionar relaciones no implica ser amigos, aunque la amistad puede surgir. En esos casos, la claridad es clave: la amistad no puede usarse como excusa para bajar el nivel de compromiso o transgredir normas.

Me resulta valiosa la distinción de Goffee y Jones sobre el carácter organizacional: sociabilidad (relaciones basadas en el afecto) y solidaridad (relaciones basadas en el propósito compartido).

Por eso, algunas preguntas para el líder: ¿Cómo es la relación con cada persona clave para alcanzar resultados (de 1 a 10)? ¿Está mejorando o empeorando? ¿En qué relaciones necesita invertir más tiempo? ¿Qué ajustes necesita en su forma de interactuar para construir vínculos sostenibles?

Desde el coaching, entiendo las relaciones como conversaciones: ¿con quién conversa el líder?, ¿con qué profundidad?, ¿con qué frecuencia? Pensarlo así permite gestionar las relaciones, porque las conversaciones son el corazón del liderazgo.

Esta es una idea básica del coaching ontológico, mirar las relaciones como conversaciones, de manera que, si queremos mejorar la calidad de una relación, tenemos que mejorar la calidad de las conversaciones que tenemos.

Pero, debo hacer dos precisiones importantes:

La primera es no se trata solo del contenido de la conversación, también es importante la forma o el modo de conversar. Conozco gente que dice que pide muy bien, porque canónicamente usa los elementos correctos, pero lo pide de “mal modo”, con lo cual la otra persona se siente minusvalorada, poco atendida, tratada con poco respeto o cualquier juicio negativo similar.

Y la segunda precisión, que no se trata solo de hablar más, sino que también se trata de escuchar más y mejor. ¿Cuántas conversaciones necesitan que el líder no hable tanto, sino que escuche lo que piensan, lo que sienten, lo que opinan las personas?  

4. Coaching ejecutivo con líderes

Cuando hago coaching con líderes, suelo explorar dos mapas: el de los resultados y el de las relaciones.

Sobre resultados: ¿Qué debe alcanzar la organización? ¿Cuáles son los más estratégicos? ¿Qué estrategia está implementando para lograrlos? Muchas veces encuentro buenas intenciones, pero un mapa difuso.

Sobre relaciones: ¿Cuáles son clave para alcanzar esos resultados? ¿Están dentro o fuera de la organización? ¿Cómo las cultiva? Si están dañadas, ¿qué está haciendo? ¿Qué conversaciones valientes necesita abrir?

Creo que quienes acompañamos a líderes en procesos de coaching tenemos una gran oportunidad al poner el foco en estos mapas.

A menudo, la mayor ceguera no está en los resultados, sino en las relaciones: su invisibilidad, su subvaloración o su mal manejo —más por torpeza que por mala intención.

En definitiva, liderar es un arte que se ejerce en la intersección entre los resultados por los que trabajamos y las relaciones que cultivamos. Pensar siempre en Resultados y relaciones no sólo ofrece una brújula para el liderazgo, también es una invitación a mirar con más atención aquello que, aunque intangible, sostiene todo lo demás: los vínculos.

Autoliderazgo según Peter Drucker: tres claves para gestionar tu carrera

 

En una publicación anterior hablábamos de los cuatro niveles o ámbitos del liderazgo: liderazgo organizacional, de equipos, uno a uno y autoliderazgo. En esta ocasión, quiero comentar un trabajo de Peter Drucker que me parece muy conectado con el autoliderazgo. Se trata del texto “Gestionarse a sí mismo”, publicado por Harvard Business Review en 2005, y que puede encontrarse fácilmente en línea.

Drucker señala que, en el pasado, las opciones laborales eran escasas. El destino profesional estaba determinado en gran medida por el lugar de nacimiento: el hijo del artesano debía ser artesano, y el del campesino, campesino. En cambio, hoy vivimos en una economía del conocimiento, donde es necesario aprender a gestionar la propia carrera y desarrollarse de manera autónoma en una vida laboral que ya no termina a los 50 años, sino que se extiende por mucho más tiempo.

Por esta razón, la pregunta ¿cómo gestionarse a sí mismo? adquiere una gran relevancia. Drucker propone tres consideraciones fundamentales para abordarla:

1. Conocer las propias fortalezas.

El desempeño exitoso no se basa en corregir debilidades, sino en explotar las fortalezas, las cuales se descubren mediante el análisis del feedback recibido. Esta es una mirada muy apreciativa, que recuerda al enfoque de Zenger y Folkman.

El feedback permite identificar en qué somos realmente buenos, más allá de las percepciones subjetivas que podamos tener sobre nosotros mismos. Aporta evidencia sistemática a partir de nuestras acciones y resultados. También ayuda a detectar “malos hábitos”: conductas que afectan negativamente nuestra eficacia, como puede ser una falta de modales o de cortesía en el trato hacia los demás.

2. Comprender el propio estilo de trabajo.

Uno de los elementos clave es entender cómo aprendemos. Muchas personas creen que existe una única forma de aprender, pero en realidad hay múltiples estilos. Descubrir si aprendemos mejor escribiendo, hablando, escuchando o leyendo abre nuevas posibilidades. Aquí hay una conexión interesante con la teoría de estilos de aprendizaje, como la de Kolb.

Este entendimiento se puede extender a otros aspectos del estilo personal: ¿trabajo bien en equipo o de manera solitaria?, ¿obtengo mejores resultados como tomador de decisiones o como asesor?, ¿me desempeño mejor bajo presión o en entornos estructurados?, ¿prefiero organizaciones grandes o pequeñas?

Para Drucker, la clave está en no intentar cambiar nuestra esencia, ya que es poco probable que tengamos éxito en ello. En cambio, recomienda trabajar arduamente para mejorar nuestro desempeño y evitar roles que no se ajusten a nuestras características.

3. Clarificar los propios valores.

Gestionarse a sí mismo requiere tener claridad sobre nuestros valores. Drucker plantea la “prueba del espejo”: si trabajamos en una organización cuyos valores son incompatibles con los nuestros, esto nos condenará a la frustración y al bajo rendimiento.

A partir de estas tres dimensiones —fortalezas, estilo personal y valores—, Drucker invita a preguntarnos: ¿qué resultados deben alcanzarse para hacer una diferencia?. Esta reflexión lleva a plantearse metas desafiantes, alcanzables, significativas y, en lo posible, medibles.

Es importante recordar que los resultados no se logran en solitario. Siempre implican colaboración, por lo que gestionarse a sí mismo también conlleva asumir responsabilidad por las relaciones. Esto implica reconocer que los demás también son personas, con sus propias fortalezas, estilos y valores, y que debemos conocerlos y valorarlos.

Ser responsables en las relaciones también significa ser responsables en la comunicación. Muchas veces no sabemos qué están haciendo los demás, ni cómo lo están haciendo, simplemente porque no lo hemos preguntado o no nos lo han informado. Por ello, preguntar e informar son acciones fundamentales para construir confianza en las relaciones laborales.

Entonces, ¿cuáles son tus fortalezas características?, ¿cuáles son los elementos propios de tu estilo?, ¿en qué valores crees o con cuáles te identificas?

Preguntas esenciales, sin duda.

4 ámbitos del liderazgo (autoliderazgo, liderazgo uno a uno, liderazgo de equipos, liderazgo organizacional)

                                                             (imagen creada por chatgpt)

(video en: https://youtu.be/6Lv31EXGAB8)

Introducción:

Ken Blanchard en su libro “Liderazgo al más alto nivel”, casi al pasar dice que el liderazgo tiene que ver con cuatro ámbitos: autoliderazgo, liderazgo uno a uno, liderazgo de equipos y liderazgo organizacional.

He buscado algún otro autor o autora que utilice la misma distinción y hasta ahora no lo he encontrado, así que me he apropiado de esta categorización pues creo que es útil para mirarse a uno mismo como líder, es útil cuando hacemos coaching con personas que quieren trabajar sus competencias y que incluso sirve para efectos de capacitación en términos de visibilizar la complejidad del fenómeno.

Por supuesto que existen muchas definiciones de liderazgo, el mismo Blanchard caracteriza el liderazgo como un fenómeno de influencia sobre otras personas, aunque en el caso de autoliderazgo se podría tratar de influencia sobre uno mismo.

Para mí el liderazgo es un fenómeno de conducción, de hacerse responsable, de hacerse cargo de coordinar a un grupo de personas para el logro de ciertos propósitos. Entiendo el liderazgo siempre como un fenómeno emergente en un grupo, no un rasgo de personalidad, ni una cualidad individual, sino como un rol que emerge en los grupos. Además, lo diferencio del fenómeno de la jefatura, que es un fenómeno de nombramiento en una estructura organizacional.

¿Cuáles son estos cuatro ámbitos?, siguiendo a Blanchard, los cuatro ámbitos del liderazgo son: autoliderazgo, liderazgo uno a uno, liderazgo de equipos y liderazgo organizacional. Procuraré caracterizarlos. Debo aclarar que en esta caracterización no estoy siguiendo a Blanchard.

Autoliderazgo:

Es la capacidad de liderarse a uno mismo ya que si una persona no es capaz de liderarse a sí misma como podría liderar a otras.

Me parece que la base del autoliderazgo tiene que ser el autoconocimiento, no porque tengamos una naturaleza inmutable y cognoscible a la perfección, sino que el hecho de conocerse implica mirar nuestra historia cultural, familiar, personal, nuestros vínculos, nuestros rasgos de personalidad, nuestros valores, y todas las dimensiones posibles para actuar menos en automático y ser más conscientes respecto de cómo nos movemos por la vida.

Desde una perspectiva apreciativa, conocerse implica saber cuáles son nuestras fortalezas, aquellas virtudes en las que podemos apoyarnos y servir mejor entonces a los demás, de modo de basar más en la potenciación de las fortalezas que la mera superación de las debilidades.

Pero, de alguna u otra manera, también todos tenemos cegueras, aspectos de nosotros mismos que no alcanzamos a ver y que pueden limitar de manera importante nuestro desempeño. Por supuesto que esto puede incluir talentos, pero también puede incluir lados más débiles. Esta distinción me recuerda la famosa ventana de Johari, donde el cuadro más crítico para el desarrollo está en aquello que los demás ven de uno pero que uno no alcanza a ver en sí mismo.

Me preocupa especialmente en esta dimensión cuestiones como el narcisismo, como la falta de empatía, como la arrogancia, aspectos que son necesarios de trabajar en uno mismo para ser una persona más conectada.

Creo que el autoliderazgo es especialmente relevante cuando una persona enfrenta situaciones de crisis o stress severo, ya que en esas condiciones aparece lo que Hogan llama “descarriladores”, comportamientos característicos que pueden degradar o neutralizar cualquier habilidad o competencia que alguien pueda poseer.

En esta misma línea, creo que hay otros autores a considerar con ideas similares. Uno de estos autores es Meredith Belbin cuando habla que una fortaleza tiene un lado inverso, una debilidad, que es el precio que hay que pagar por un punto fuerte, considerando que hay debilidades no permitidas, debilidades que se pueden desorbitar y restar valor a la contribución que alguien hace.

Otros autores a considerar con una argumentación similar son Zenger y Folkman, cuando hablan de debilidades fatales o catastróficas, falta de competencias que pueden generar estilos de liderazgo nefastos para la organización

Considero que si tomamos como base las competencias de la inteligencia emocional propuestas originalmente por Daniel Goleman, el autoliderazgo tendría que ver con el desarrollo de las primeras tres competencias: autoconciencia, la autorregulación y la automotivación.

Autoconciencia: tener una profunda comprensión de las emociones, fortalezas, debilidades, necesidades y motivaciones propias.

Autorregulación: desarrollar formas de controlar y canalizar los impulsos que todos tenemos de un modo útil.

Automotivación: Contar con un profundo deseo interno de lograr el éxito por el solo hecho de lograrlo, más allá de incentivos externos.

Tal como decía al principio si alguien no se puede liderar a sí mismo, ¿cómo podría entonces liderar a otras personas?

Liderazgo uno a uno:

Se trata del liderazgo que se establece con otra persona, en una relación personal, uno a uno.

Esta es una dimensión del liderazgo que se basa en la capacidad de establecer vínculos personales donde predomine la confianza, el interés común, la percepción de valor en la relación.

En este nivel del liderazgo se ponen en juego competencias fundamentales como la capacidad de contención, la capacidad de construir relaciones de confianza, la habilidad para dar un feedback positivo y honesto.

Creo que una de las variables centrales para considerar a otra persona líder y dejarse influenciar – guiar - conducir por esa persona tiene que ver con la admiración, con interpretar que la otra persona es correcta, genuina, valiente, que tiene alguna condición que la hace admirable.

Por supuesto que esta condición admirable puede ser desviada socialmente, como podría ser el caso del liderazgo entre delincuentes, pero, aunque así fuera, quien admira a esa persona hace el juicio que tiene o hace algo valioso.

Otra dimensión central del liderazgo uno a uno es la construcción de confianza, dada por la historia de interacciones mutuas, donde quien lidera cumple sus promesas, se comporta de manera responsable, pide disculpas si no cumple algún compromiso y, por lo tanto, es percibido como alguien impecable.

Las relaciones uno a uno implican la capacidad de llevar a cabo conversaciones regulares, donde no sólo haya frecuencia, sino que además se vaya desarrollando cada vez mayor profundidad. A mi juicio, estas conversaciones tienen que admitir el disenso respetuoso, la posibilidad de no estar de acuerdo, sin que ello signifique quiebres en la relación.

Considero que en el liderazgo uno a uno una dimensión relevante también es la “vulnerabilidad” del líder, ser capaces de mostrarse, de exponerse, renunciando a la fantasía de la invulnerabilidad, de que nada afecte al líder, ya que sólo así se construyen relaciones genuinas.

Un autor que me viene en mente en esta dimensión del liderazgo es Ken Blanchard y su enfoque de liderazgo situacional, cuando destaca la importancia de leer a las demás personas en relación a su competencia y compromisos y luego ser capaces de ser flexibles para llevar a cabo un estilo de liderazgo acorde a lo que necesita la otra persona.

Otro autor que me resulta relevante también es Richard Boyatzis, quien junto a Daniel Goleman y Anne Mc Kee profundizan sobre el liderazgo resonante, destacando cuan importantes son las emociones en la construcción de relaciones.

El liderazgo uno a uno se vivencia fuertemente en las relaciones no sólo de jefatura en una organización, también aparece en los procesos de mentoring, de coaching, donde la relación personal es precisamente, la que facilita el cambio y el aprendizaje.

Liderazgo de equipos:

Al hablar de este nivel del liderazgo me refiero a la capacidad de guiar, motivar y coordinar a un grupo de personas para el logro de metas compartidas, asegurando que cada miembro contribuya y crezca dentro del equipo.

Es un nivel más complejo que el liderazgo uno a uno, más aún cuando las personas no necesariamente se comportan igual en una relación uno a uno que cuando están formando parte de un grupo.

El liderazgo de equipos requiere abrir una conversación acerca del propósito del equipo, respecto de qué es aquello que conecta a las personas que lo conforman, de manera que más allá de la mera simpatía mutua (sociabilidad) estén dispuestos a postergar o subordinar sus necesidades individuales frente a algo mayor.

Otro aspecto importante es la necesidad de establecer roles, de modo que cada persona lleve a cabo tareas diferentes, acorde por supuesto a sus competencias y capacidades, roles que en su conjunto generan los resultados colectivos del equipo.

Por otro lado, cada persona tiene fortalezas características, las que deberá poner al servicio del equipo, generándose una suerte de complementariedad en que las fortalezas de alguien compensan las debilidades de otros y, en la sumatoria, el resultado es positivo.

Todos los equipos pasan por diversas etapas de desarrollo, ya lo decía Tuckman o el mismo Blanchard y, por lo tanto, parte del liderazgo de equipos es leer en qué etapa se encuentra un equipo y liderarlo para que avance en su desarrollo y madurez, pues no será lo mismo liderar un equipo que se encuentra en etapa de formación que uno que se encuentra en una etapa de realización.

La colaboración es fundamental para que un equipo logre sus objetivos y un buen líder de equipos promoverá la colaboración como algo central. Sin embargo, también pueden aparecer conflictos derivados desde antipatías personales o incluso de diferencias de forma y fondo entre las personas. Por ello, gestionar conflictos de manera productiva, para que emerja lo mejor de las personas será crucial en el liderazgo de equipos. Considero que aquí, las competencias asociadas a negociación serán fundamentales por parte del líder.

También cabe la posibilidad que tengan lugar malos entendidos entre quienes componen un equipo ya que como buenos seres humanos “vivimos en mundos interpretativos”. Por ello las habilidades de comunicación, hablar de un modo claro, escuchar adecuadamente, distinguir datos de opiniones, serán una competencia relevante en un líder de equipos.

Un autor relevante para hablar de coaching de equipos creo que es Patrick Lencioni, especialmente su trabajo sobre “las cinco disfunciones de un equipo”, donde construye un modelo poderoso para liderar equipos, a partir de la confianza, la gestión del conflicto, la gestión del compromiso, la asunción de responsabilidades y el logro de resultados.

Liderazgo organizacional:

Este es un nivel mucho más complejo que los anteriores, ya que implica liderar a una organización hacia el logro de sus objetivos, gestionando el desempeño de muchas más personas que un equipo, incluso a veces muchísimas personas como puede ser cuando se trata de organizaciones enormes.

En esta dimensión del liderazgo resulta relevante explicitar y comunicar constantemente la visión y el propósito que mueve a la organización en beneficio de la sociedad toda ya que así se legitima su existencia. Aquí pienso en trabajos como el de Simon Sinek y “Empieza con el porque”.

Pero creo que no basta con explicitar el propósito, sino que el liderazgo organizacional cumple una tarea fundamental en animar a todo el mundo a trabajar por el propósito, poniendo entonces en su agenda cotidiana este tema. Para ello se requiere “aprender a contar cuentos”, hacer storytelling en reuniones, conversaciones uno a uno, presentaciones ante clientes, etc.

El liderazgo organizacional implica entonces diseñar y ejecutar de manera impecable una estrategia, definiendo planes concretos y asegurándose que todos los niveles de la organización trabajen coordinadamente. Creo que un buen trabajo sobre este tema es el de Kovacevic, quien en su libro “El diamante de la excelencia organizacional” exponen seis pasos para conectar resultados y relaciones.

Me parece que un líder organizacional debe ser capaz, además de cultivar el pensamiento estratégico, de cultivar el pensamiento sistémico, viendo que una organización es un sistema complejo compuesto de muchas partes, donde el todo es mayor que la suma de las partes y cosas que pasan en una parte del sistema pueden afectar a cosas que pasan en otro. Además, el pensamiento sistémico implicará pensar en “palancas”, relevando como pequeñas acciones en ciertas partes de la organización pueden mover a la organización sin usar “mucha fuerza”.

Otra dimensión del liderazgo organizacional es la construcción de cultura, la cultura tiene que ver tanto con los comportamientos característicos de una comunidad como con sus creencias profundas. Si bien un líder no construye por sí solo una cultura, sus acciones y las acciones de su equipo próximo en términos de qué valoran, de qué hablan, de qué celebran, de qué prioridades tienen, van dando señales al resto de la organización acerca de qué creer y cómo comportarse. Por ello yo creo que un líder organizacional debe estar permanentemente atento a qué cultura organizacional está ayudando a construir. Me parece que acá una buena contribución es la de Connors y Smith, “cambie la cultura, cambie el juego”

Las organizaciones requieren estar atentas a su entorno y cambiar constantemente, acorde a cómo cambia el mundo. Por eso me parece que el liderazgo organizacional tiene que estar de manera permanente leyendo el entorno e intencionando procesos de cambio organizacional. A veces estos cambios son pequeños, meros ajustes, en otros casos son cambios grandes, de naturaleza transformacional. Por eso que el liderazgo organizacional está estrechamente relacionado con el proceso de cambio.

Acá me acuerdo de John Kotter y sus 8 pasos para liderar el cambio organizacional, del cual creo que la sensación de urgencia es fundamental, así como instalar los cambios en la cultura para que no dependan sólo de un líder.

Y, finalmente, el liderazgo organizacional está lejos del liderazgo heroico, descrito por Peter Senge, de una sola persona cual “llanero solitario” que se las sabe todas y es capaz por sí solo de mover a una organización. El liderazgo organizacional necesita cultivar líderes en todos los niveles y en todas las áreas de la organización.

Conclusión:

Comencé a escribir este post hoy 8 de mayo del año 2025 en la mañana y durante el día el Cónclave de cardenales ha escogido a un nuevo papa, León XIV.

Qué curioso cómo coinciden las cosas ya que este Papa tendrá un importante trabajo de liderazgo para guiar a la iglesia católica en estos tiempos difíciles, para lo cual requerirá autoliderazgo, liderazgo uno a uno con las personas cercanas con las que trabajará, liderazgo de equipos y liderazgo organizacional para encaminar a esta organización tan compleja como es la iglesia.

Que San Agustín lo acompañe.

(he subido un video en youtube sobre este texto en: https://youtu.be/6Lv31EXGAB8)

Cómo se aprende el rol de jefatura

                                                (imagen creada con chatgpt)
 

Introducción:

Hace tiempo que reflexiono respecto de esta pregunta ya que mis clientes, alumnos y coachees me la hacen con frecuencia. Poco a poco he ido elaborando una respuesta que les presento en este texto.

La jefatura es una posición en la estructura organizacional, es un fenómeno de nombramiento, el que se hace según cierto procedimiento propio de la organización. Nadie se nombra jefe a sí mismo, a menos que sea el dueño de la empresa.

Cuando a una persona la nombran jefe o jefa le entregan atribuciones propias del cargo, las que le permiten para planificar, coordinar, controlar y evaluar el trabajo de las personas que se tienen a cargo para el logro de los propósitos organizacionales.

A veces los jefes también son líderes, otras veces no. Ello dependerá de cuánta autoridad le den los integrantes del equipo que tiene a cargo para conducirlos, en virtud de, entre otras cosas, las competencias que el jefe exhiba.

¿Como entonces se aprende el rol de jefatura?

En mi opinión hay cuatro prácticas de aprendizaje para convertirse en jefe. Por supuesto que no son excluyentes.

Aprendizaje por ensayo y error.

Aprender por ensayo y error significa algo así como “echando a perder se aprende”. Es una manera bastante habitual de aprender en la vida misma. El jefe novel prueba algunas conductas y si evalúa que le sirven entonces las mantiene. O, prueba algunas conductas y si evalúa que no le sirven, entonces deja de hacerlas.

Similar a la crianza, estar a cargo de un grupo de personas es algo que se va aprendiendo poco a poco ya que es un aprendizaje más adaptativo que técnico y, por lo tanto, el aprendizaje o experiencias de otros no siempre sirven, aunque en algunos casos pueden orientar.

Además, es algo que tiene mucho de situacional, los comportamientos que sirven para ejercer el rol dependen mucho de la organización y su cultura, de la naturaleza del grupo a cargo, de la industria en que opera la organización y muchas variables más, por lo tanto, aprender por ensayo y error es bastante inevitable.

Aprender por ensayo y error tiene otra característica que creo que es significativa y es que si bien el rol tiene una dimensión discursiva (“el habla del jefe”) es una habilidad que tiene mucho que ver con hacer: dirigir reuniones, retroalimentar, dar instrucciones, contener angustias, otorgar reconocimiento, analizar problemas, tomar decisiones, etc. Por ello es un rol que se aprende haciéndolo, practicándolo.

Esto nos lleva a otra reflexión y es que, al ser ensayo y error está siempre presente la posibilidad de equivocarse, de cometer errores. Creo que aquello es inevitable y un buen jefe o jefa mira esos errores, aprende a pedir disculpas, a reflexionar sobre lo que puede haber hecho mal y genera aprendizaje, que es lo que al final importa, de manera de hacer ajustes para otra situación similar.

Hay mucha gente que se equivoca y persiste en el error. Por ello que frente a las equivocaciones puede ser conveniente tener una actitud humilde y no soberbia ni arrogante. Preguntarse ¿qué puedo aprender de esta experiencia?, ¿en qué tengo que tener cuidado para no repetirla?, ¿qué disculpas tengo que pedir?, ¿qué tengo que hacer distinto la próxima vez?

Y así como hay errores también hay logros, éxitos, frente a los cuales también es importante la actitud reflexiva, ¿qué hice bien?, ¿qué tengo que repetir la próxima vez? ¿qué aprendí de esta experiencia?, ¿de quién recibí ayuda- apoyo?

Frente al aprendizaje por ensayo y error emerge la figura de los confidentes. Un confidente es una persona que con respeto y cariño acompaña al jefe o jefa en su aprendizaje haciéndole preguntas y recordándole su humanidad, no hundirse por los errores, no evanescerse con los logros.

Un buen confidente o coach puede ayudar con la retroalimentación en un proceso de aprendizaje haciendo preguntas que estimulen el aprendizaje.

Aprendizaje por modelamiento:

Otra forma de aprender el rol de jefatura es imitar aquellos modelos con los que uno ha tenido contacto en su experiencia laboral previa o incluso en otras experiencias de liderazgo como en la vida escolar o universitaria o en alguna actividad como los deportes, la iglesia o el mundo scout.

Considero que el aprendizaje por modelamiento adopta dos formas básicas. La primera es copiar aquellas buenas prácticas que uno ha visto en un jefe anterior. La segunda es “no copiar” aquellas malas prácticas observadas en otra persona.

En mi propia experiencia profesional tengo dudas si he tenido mejores o peores jefes. Tuve un jefe por ahí que era experto en retroalimentar de buena manera, te llamaba en privado, te decía lo que había observado o le había llamado la atención y luego te pedía le explicaras, no daba por hecho que hubiera una versión, sino que antes de decir algo chequeaba, con lo cual aprendí que retroalimentar no tenía nada que ver ni con llamar la atención, ni enojarse, sino que preguntar al involucrado y conocer su “versión de los hechos”.

¿Cuántos jefes o jefas has tenido antes?, ¿qué hacían bien o mal aquellas jefaturas?, ¿qué se puede imitar?, ¿cuánto se puede imitar sin perder tu estilo?, ¿qué comportamientos no tienes que imitar por ningún motivo?

El aprendizaje por modelamiento funciona mucho ya que una jefatura nueva no parte de cero, puede copiar algunas prácticas y sobre ellas ir construyendo su propio estilo de liderazgo.

El aprendizaje por modelamiento entonces acelera el aprendizaje.

Es importante para que ello ocurra buscar buenos modelos, personas que imitar tanto en su búsqueda de resultados como en los modos de relación que establecen para lograr esos objetivos.

Aprendizaje por capacitación.

Un tercer modo de aprender el rol de jefatura es participar de actividades de capacitación. La jefatura tiene dimensiones que requieren aprendizaje técnico, como plantear objetivos y kpis, como técnicas de planificación, de elaboración de presupuestos y otras como liderar reuniones, tomar decisiones, retroalimentar, exponer de manera efectiva, negociar de modos colaborativos.

He visto muchísimas jefaturas que se dan una “vuelta larga” aprendiendo por ensayo y error habilidades que se pueden aprender de manera más simple con una capacitación bien enfocada. Como dice mi amigo Jaime Rojas, “hay muchas cosas que ya están inventadas”, por lo que puede ser más rápido, más efectivo y más barato aprenderlas en un entrenamiento.

Al respecto traigo como ejemplo el moderar reuniones. Cuántos jefes creen que saben moderar reuniones y lo hacen con su estilo, llevando a cabo reuniones largas, poco productivas, sin acuerdos claros, aburridas. Aprender a moderar reuniones es un aprendizaje que se puede hacer en una capacitación y con eso mejorar significativamente el desempeño a cargo de una reunión.

Para que la capacitación entonces sirva tiene que estar bien diseñada y otorgar la posibilidad de transferirse al “mundo real” donde le toca al jefe o jefa desenvolverse.

¿Cuál es el valor de la capacitación? Que le entrega al jefe o jefa herramientas concretas para trabajar con su equipo y por lo tanto también es una buena aceleradora del aprendizaje del rol.

A veces la capacitación no sirve para el aprendizaje del rol de jefatura. Cuando no está bien diseñada, cuándo tiene poca aplicabilidad, cuando se enfoca más en “pasarlo bien” que en el aprendizaje, cuando se tienen expectativas erróneas como que basta una tarde para aprender algo de por sí complicado.

Considero que es importante no tener expectativas mágicas sobre las actividades de capacitación, pensando que por si sola va a resolver todos los problemas organizacionales o los déficits de liderazgo que una jefatura pueda tener.

Aprendizaje y Coaching Ejecutivo.

En mi opinión el coaching es una manera también de aprender el rol de jefatura cuando apoya a un jefe o jefa en conocerse mejor, conocer sus fortalezas y debilidades, conocer sus miedos, trabajar sus angustias, descubrir puntos ciegos, revisar su estilo de liderazgo, mirar lo que hace bien y lo que tiene que mejorar.

El coaching es un acompañamiento para el aprendizaje, no es el coach quien enseña a un jefe a asumir el rol, sino que por medio de preguntas y desafíos lo va acompañando a revisar qué tiene que aprender, qué tiene que mejorar, qué cambios de paradigma o de conductas tiene que realizar para ser efectivo.

Muchas veces el coaching se realiza cuando una jefatura recién asume y brinda un acompañamiento emocional importante en términos de gestionar la angustia y la incertidumbre propia de un rol nuevo, sobre el que hay exigencias y expectativas de logro, propias y de la organización.

Otras veces el coaching se realiza con alguien que avanza en su carrera laboral y asume una jefatura más alta en la estructura organizacional con más gente a cargo y mayores responsabilidades. En esos casos, además de labores de contención es importante el acompañamiento en tener “mirada estratégica”, en aprender a salir de lo meramente operativo que hacía antes y tener una mirada más larga y más alta.

En otras oportunidades se acompaña a personas que asumen roles en la alta dirección de la organización, donde aparecen los temas políticos, los juegos de poder, las lealtades abiertas o encubiertas. En estos casos también un buen coach acompaña en la dimensión estratégica ya señalada, pero acompaña a mirar la realidad política de la organización.

El coaching siempre tiene una dimensión humana, de conexión profunda con la otra persona, creo que hay que hacer una buena distinción entre coaching life y coaching ejecutivo. El coaching que necesita una jefatura es un coaching ejecutivo, que entienda las dimensiones organizacionales como estrategia, estructura, cultura, procesos o personas, sin apropiarse por ello del rol de jefatura, que no le corresponde.

He visto muchas veces procesos de coaching enfocados en la vida del jefe o jefa, más que en el desarrollo de sus competencias o aprendizajes como jefatura y creo que ello es un error de enfoque, que revela mas las incompetencias del coach, que las necesidades del jefe o jefa.

En los tiempos que vivimos VUCA o BANI como lo nombran algunos expertos, el coaching ejecutivo tiene una fuerte conexión el con el aprendizaje adaptativo, más que con el aprendizaje técnico, siguiendo la distinción propuesta por Ronald Heifetz. En esta línea, el coaching ejecutivo apoya el desarrollo de estilos de jefatura más colaborativos y conversacionales, por sobre estilos autoritarios o directivos.

Conclusiones:

El rol de jefatura se aprende. Y cómo todos los aprendizajes tiene momentos de satisfacción cuando se logran resultados, momentos de incertidumbre cuando se está en proceso y momentos de dolor cuando faltan habilidades.

Todos tenemos ciertos “enemigos” del aprendizaje que nos sabotean cuando queremos aprender y es importante identificarlos para volverlos “amigos” del aprendizaje y así poder avanzar en el rol.

Creo que la humildad del aprendiz que sabe que no sabe es crucial, por sobre la arrogancia el que no sabe pero cree que sabe y con eso comete errores que dañan su efectividad.

Te invito a comentar este artículo, contarme tus experiencias y que sigamos aprendiendo juntos.