Guillermo Echevarría. Como hacer que las cosas pasen (en lugar de vivir hablando de lo que pasa)

No conozco a Guillermo personalmente pero es de esas personas a las que me gustaría conocer para invitarlo a tomar un café y pedirle que me cuente alguna de sus numerosas anécdotas. Me agradó especialmente su actitud positiva y su entusiasmo frente a la vida, enfocado en actuar para cambiar el estado de cosas en vez de “puro quejarse” y sufrir porque las cosas no cambian.

Al leerlo me hizo pensar varias veces en la razón por la que cada vez me gusta más el coaching y me alejo de mi profesión de base la psicología. El coaching tiene un enfoque centrado en las posibilidades, más que en las limitaciones, en moverse más que en quedarse resignado, en definitiva en protagonismo más que en víctima.

Recuerdo haberle leído a Freddy Kofman el concepto de explicaciones tranquilizantes, aquellas interpretaciones bien elaboradas y llenas de justificaciones para “seguir donde mismo”, tan frecuentes en el mundo organizacional y en la vida personal.

El libro de Guillermo se aleja de estas explicaciones y propone numerosas situaciones donde aprender a hacer algo distinto nos acerca a vivir más felices y con protagonismo. Sigue una metodología entretenida: cuenta una anécdota personal, hace algunas preguntas y luego sugiere una conversación de coaching. Me voy a quedar en dos desafíos de los 17 que propone.

¿Cómo convertir imprevistos en oportunidades?

Este es el primer desafío que propone.

Cuantas veces nos ha ocurrido que las “cosas no salen como esperábamos” y ello da pie para amargarnos, para quejarnos, para buscar como “resolver el problema”, para buscar un culpable, en vez de ver una posible oportunidad en lo que pueda estar ocurriendo. Guillermo propone que cuando ocurra algo imprevisto nos podríamos hacer tres preguntas:

(1)   ¿Qué digo que pasa?, Los hechos o eventos son situaciones que han ocurrido. En cambio las interpretaciones son aquellos cuentos que me cuento acerca de la situación. Y Frente a la misma situación podemos contar cuentos muy distintos. Por ello, cuando ocurre algo imprevisto, es crucial mirar como lo interpreto ya que ese cuento no le pertenece a la situación sino que a cada uno como observador del mundo. Se me ocurre en este punto que todos tenemos cuentos favoritos, declararnos víctimas, culpar a la historia, sentirnos especiales y centro del universo y muchos más.

(2)    ¿qué quiero que pase?, Cuando ocurre algo no planeado se puede perder el foco en lo importante, en aquello que nos convoca. Y, a lo mejor aquello que sucede se acomoda mejor a nuestros objetivos, no va necesariamente contra ellos. Esto supone tener el foco en los propósitos que nos mueven ya sea en la vida personal o en el ámbito organizacional.

(3)   ¿qué voy a hacer para convertir este hecho en una oportunidad para mí?, a partir de lo que ocurre que voy a hacer con ello, como lo voy a tomar para ponerme en un papel de ya que no es la situación lo importante sino que hago con ella.

Estas reflexiones de Guillermo me recuerdan un coaching que hicimos el otro día con una coachee muy querida, quien se quejaba que en un grupo con el que ella trabaja la trataba con excesiva familiaridad, “querida”, “mijita”, “linda” y ella enojada porque ese “no es el trato debido” se enfocó en poner reglas y “encuadrar” la situación. El resultado fue distancia, falta de colaboración y poco entusiasmo. En un coaching conversamos de esto y le pregunté qué distinto podía hacer para tener otros resultados, a lo que ella con picardía respondió que tomar este trato y hacerle unos giros del tipo “gracias por lo de querida”, “como que mijita…..mejor mijita linda” y otros más. Para que decir que al ponerle “liviandad” y tomarlo como una muestra de cariño y no de confrontación ganó autoridad, calidez y sus logros subieron fuertemente.

¿Cómo abrir la puerta para ser lo que quieras ser?, ¿en qué área de tu vida te gustaría tener resultados realmente diferentes? Este es otro desafío que propone relacionado con el aprendizaje. Comienza haciéndose la pregunta ¿de qué lado se sube a un caballo? Para mí, ignorante de este tema, es una pregunta sin respuesta conocida sin embargo parece ser que la tradición dice que “por la izquierda”. Lo interesante es ¿por qué?, bueno, porque siempre se ha hecho así. Y sobre esto construye un razonamiento valioso, cuánto de lo que hacemos siempre se ha hecho así y lo tratamos como “verdad irrefutable” al punto de ofendernos cuando se nos hace la pregunta.

De hecho en el mundo organizacional hacer estas preguntas de este tipo puede ser muy incómodo y sacar de la zona de tranquilidad a muchas personas, sobre todo a aquellos directivos que han entrado en su “curva de aprendizaje” y no quieren hacerse problemas.

Como podemos cambiar, como podemos aprender, como nos mantenemos vigentes. Sobre esto inventa un decálogo de actitudes para no aprender y resistirse al cambio. (1) Nunca digo no sé, (2) nunca admito que hay cosas que no comprendo, (3) cuando no se algo doy una respuesta rápida y convincente, (4) no hay nada nuevo bajo el sol, todo está inventado, (5) lo que pienso de mí mismo es verdad y no puede cambiar, (6) tengo que tener todo claro, (7) soy mis pensamientos, si defendí una idea ahora no puedo cambiarla (8) yo lo hago solamente a mi manera, (9) yo busco siempre la perfección antes que la producción, (10) para que pueda aprender, se deben dar todas las condiciones.

Cada uno puede mirar cuál de estas actitudes le resultan significativas y se siente identificado.

Aprovechando el momento futbolístico, nuestro país va a jugar la final de la copa Confederaciones en Rusia me pregunto qué ha cambiado que ahora  Chile va a finales y las gana. Creo que la actitud de aprendizaje es distinta. Recuerdo haber escuchado muchas veces algo así como “somos malos para el futbol”, "que le vamos a hacer". Hace un tiempo atrás escribí un post sobre este tema. A lo mejor los jugadores están mejor alimentados, usan otras tácticas deportivas, tienen mejores sueldos, sin embargo, creo que el factor fundamental es que desafiaron las creencias que los mantenían donde estaban y eso, unido a todo lo demás, ha llevado a logros deportivos muy significativos.

Los invito a leer y disfrutar este libro de Guillermo Echavarría. Encontré la primera parte del libro disponible en docs de google.

Para comprender las Constelaciones Organizacionales por Guillermo Echegaray

Basado en el trabajo de Hellinger con constelaciones familiares el autor propone sistematizar este trabajo hacia las constelaciones organizacionales, una aplicación de este modelo hacia el mundo organizacional.

Si bien recuerdo haber leído algo de constelaciones me encontré con ellas el año pasado cuando realicé el “entrenamiento sistémico” con Marco Leone en Buenos Aires. Marco integra de un modo brillante su formación de psicólogo, su entrenamiento sistémico familiar en el modelo de Hellinger, sus aprendizajes como coach con Fernando Flores y su propio aprendizaje de la vida. De ello emerge un modelo de trabajo cariñoso, carismático y serio.

En el curso que cito hicimos algunas constelaciones, yo nunca había participado de alguna y me sorprendió como los participantes, incluyéndome, actuamos para quien hacía de protagonista alguna dificultad, algunas decisiones, alguna situación dolorosa, sin saber quiénes éramos en su sistema, con quien nos relacionábamos y como lo que nos ocurría tenía relación con su planteamiento. Al final, de manera interpretativa, emergía un orden y una comprensión nueva.

Esto es precisamente lo que argumenta Echegaray respecto de las constelaciones y las organizaciones. Dice “las organizaciones y empresas están saturadas de informaciones y formaciones, de datos, informes y cifras, de procesos y controles, y, no obstante siguen necesitando soluciones rápidas a los problemas y dificultades que las acucian. La complejidad de las situaciones exige un foco de luz más profundo y global. Las estadísticas llegan cuando la experiencia ya ha ocurrido. Mi convicción es que las constelaciones acceden a un nivel que otras herramientas no atisban” (pág. 15).

La historia de las constelaciones tiene que ver con Bert Hellinger, quien basado a su vez en varios autores y enfoques (Gestalt, terapia primal, psicoanálisis, terapia familiar, terapia con muñecos, etc) construye un marco teórico que incluye dos ideas fundamentales:

a)  Solidaridad transgeneracional: hay una lealtad en todo sistema que se transmite de generación en generación y que vela para que todos los elementos importantes del sistema serán reconocidos y tengan un sitio. Cuando esto no sucede se producen “implicaciones”.

b)    Implicación sistémica. Se refiere a la importancia que tienen los vínculos de lealtad, que pueden ser más fuertes que las aspiraciones de autonomía. Desde este lugar se explican los trastornos o patologías que pueden aparecer en una familia o sistema. Estos tienen lugar cuando alguno de los tres principios sistémicos no son respetados: orden, pertenencia y equilibrio entre el dar y tomar.

(1)   Orden: Existe un orden en un sistema que debe ser respetado. Este orden dirige la entrada de cada miembro en un sistema y señala que los miembros más antiguos en un sistema ocupan un rango más alto que los posteriores. De esta manera cuando el orden se pierde acaecen dificultades y trastornos que se “curan” ocupando el puesto debido.

(2)   Pertenencia: Formar parte es un principio básico en un sistema. Que cada persona tenga derecho a pertenecer al sistema implica que la exclusión, rechazo o no reconocimiento de dicho miembro es siempre una forma de trastorno. Hellinger identifica dos modos de “intento de solución” cuando un elemento está excluido. La “identificación” (un miembro posterior del sistema, desde un vínculo con un antecesor olvidado, ignorado o fracasado, toma sobre sí la carga y el destino de este  al ocupar su puesto y desarrolla síntomas o trastornos psicológicos o sociales) y el “te sigo”, por el cual un posterior sigue, consciente o inconscientemente, en la muerte a un anterior cuyo destino fue trágico. Estas dos son “malas soluciones” ya que la solución “buena” es reincluir, reconocer y honrar a los excluidos del sistema.

(3)   Equilibrio entre dar y tomar: Las relaciones humanas se basan en que alguien da y otro recibe y porque este se siente agradecido devuelve en la misma medida lo que ha recibido,  terminando así una transacción. El que toma  se coloca en posición de deuda ante el otro, el que da lo hace desde un sentimiento de inocencia, no debe nada a nadie. Tanto la solución de tomar siempre o de dar siempre (“posición del salvador) son peligrosas y perpetúan problemas, pues las relaciones humanas exigen la sana compensación entre tomar y dar.

Señala el autor del libro, que estos mismos principios dan origen al enfoque de constelaciones organizacionales, realizando una transferencia desde el enfoque familiar hacia sistemas más extensos. No obstante ello cabe hacer notar que las organizaciones tienen algunas características distintas a los sistemas familiares.

Esto me parece muy propio pues sino se corre el riesgo de hacer equivalentes sistema familiar y sistema organizacional. Entre estas características diferentes, con las que hay que tener cautela al momento de hacer similares los enfoques son:

a)      Uno pertenece a una familia desde el nacimiento e incluso después de muerto. En el caso de una organización, la pertenencia es una elección y es temporal. Por ello, en el caso organizacional, la pregunta siempre es ¿hasta cuando alguien pertenece al sistema?

b)      Las jerarquías y el orden son más complejos en una organización que en una familia, no se basan sólo en la antigüedad, también por la jerarquía en la estructura, la calificación profesional.

c)      Las organizaciones son sistemas orientados a la tarea, en cambio una familia es un sistema orientado hacia la auto conservación.

d)      El trabajo con constelaciones familiares ha sido desarrollado por terapeutas, el mundo de la terapia es distinto al mundo organizacional; su lenguaje, su modo de trabajar, valores, etc, por ello es crucial tener mucho cuidado a la hora de transferir conocimientos de la dinámica familiar al campo organizacional, aun cuando ambos sean sistemas.

Hechos estos alcances el autor se dedica entonces a elaborar los principios sistémicos en las organizaciones para, desde allí, referirse extensamente a las constelaciones en organizaciones.

Una organización es un sistema complejo en el que caben muchas miradas, “en una organización las personas funcionan como si fueran representantes en una constelación sistémica. Ocupan una posición. Hay dinámicas sistémicas funcionando en esa posición y también las dinámica personales que trae la persona que ocupa el puesto”, “que la organización sea sana o no se concreta muy fácilmente: una organización sana es aquella en que los empleados se sienten bien y trabajan eficientemente”…”una organización sana es aquella en la que a uno le gustaría poder trabajar” (pág. 28).

Al aplicar los principios sistémicos se tiene que:

a)      Pertenencia: en una organización sana todos sus miembros son y se sienten reconocidos por lo que son. Y esto atañe no sólo a los miembros actuales sino a aquellos que han contribuido con su esfuerzo o han tenido una significación especial para el crecimiento o supervivencia. No sólo personas, también valores.

b)    Orden: Una organización sana mantiene una adecuada jerarquía de posiciones dentro del sistema. Este orden tiene que ver con los objetivos de la organización. Cuando cada elemento está en su sitio la organización está tranquila y puede funcionar adecuadamente. El orden tendrá que ver con la persona o elemento que vela por la supervivencia del sistema y crea la estructura para que dicho sistema subsista ocupa el primer lugar en la jerarquía.

c)      Equilibrio entre dar y tomar: Cada uno dentro de su puesto contribuye con su trabajo y recibe de la organización en un continuo intercambio que puede ir creciendo en el tiempo. Siempre hay intercambio entre la organización y sus empleados o con los clientes o con el entorno. La organización vital y sana mantiene un intercambio dinámico y creciente entre sus miembros y con el entorno.

Basado en todos estos principios la técnica de las constelaciones consiste en realizar una “actuación” del sistema y hacerle preguntas, de este modo “topológicamente” el sistema se expresa, basado en el principio que el “cuerpo sabe cosas que la mente desconoce”. De este modo se accede a información que ya sabemos pero que no sabemos que sabemos.

No he tenido jamás a la fecha una experiencia de constelación organizacional, sólo de constelación familiar como “ayudante”, jugando un rol u observando y en todas las ocasiones he quedado maravillado con lo que se expresa. Me cuesta explicar lo que acontece en una constelación y me niego a las explicaciones metafísicas, más bien creo que a partir de lo observado es fundamental la interpretación que hace quien dirige la constelación, a fin de darle inteligibilidad a lo que ahí pueda haber ocurrido y proponer nuevas acciones a quienes han solicitado la constelación.

Me imagino que en el mundo de las empresas este modelo o técnica será de difícil apropiación ya que escapa a las intervenciones más habituales llevadas a cabo desde el Desarrollo Organizacional. Además desafía la lógica tradicional respecto de cómo enfrentar los problemas. Sin embargo, así como en el mundo de la psicoterapia se ha pasado de mirar individuos a mirar sistemas, en el mundo organizacional debiera ser mucho más obvio hacer este tránsito, ya que muchas dificultades encierran desordenes sistémicos y ese es el nivel en el que se tiene que actuar.

Por estos días mi amigo Julio Prinicipe Portocarrero organiza en Lima un curso de intervenciones sistémico, entre cuyos antecedentes se encuentran la constelaciones organizacionales. Les dejo el link del evento.

Andrés Pucheu, coaching para la efectividad organizacional: modelos, técnicas y ejemplos de aplicación.

Mi alumno Carlos Parada me sugirió revisar este libro de Andrés Pucheu y ha sido un buen descubrimiento. Si dejo de lado un cierto “dejo psicoanalítico” en varios de sus planteamientos tiene muy buenas distinciones, presenta el campo del coaching en organizaciones y, de un modo serio y académico, propone reflexiones sobre el contexto del coaching, sobre el coaching desde el punto de vista del cliente – coach y organización, sobre orientaciones teóricas, sobre técnicas, sobre situaciones habituales y sobre situaciones en las que es necesario derivar a otros profesionales.

Previo a iniciar la presentación de las diversas temáticas, plantea que el coaching es un campo que se encuentra en pleno desarrollo, que no hay requisitos formales para ejercerlo y además no se encuentra regulado razón por la cual se pueden cometer muchos errores, llamando a la prudencia de quienes lo ejercen.

No puedo estar más de acuerdo con Andrés en este planteamiento inicial, a cada rato nos informamos de personas que han hecho algún curso sencillo, de algunos días, cursos genéricos, y ya se declaran coaches ejecutivos, sin explicitar al cliente su efectiva preparación. Además, también sabemos de personas que si bien pueden haberse formado como coaches pero carecen de la más mínima formación en el ámbito organizacional, careciendo de distinciones en el campo y actuando con una gran ceguera.

Por eso Pucheu señala, de entrada, que para desempeñarse como coach en el ámbito de organizaciones un coach debiera formarse en cinco ámbitos: comprensión del entorno del mercado y la manera en que funcionan las empresas, comprender los roles, desafíos y modelos de acción requeridos en las posiciones claves, aplicar modelos y técnicas de ayuda, desarrollar capacidad para discriminar lo que puede y no puede hacer y, finalmente, cultivar integridad profesional.

Esta última es de gran importancia, pues la integridad indica, no sólo a un coach, sino que a cualquier profesional, la importancia de operar en relación a la efectiva competencia, de declarar conflictos de interés cuando ellos ocurren, de continuar formándose permanentemente y, sobre todo, de actuar en pro del beneficio de nuestros clientes. Ello implica, además a mi entender, la importancia de pedir ayuda en casos más difíciles y de estar conectados en redes de formación y aprendizaje permanente.

Me parece pertinente el libro cuando afirma que “precisamente porque el coaching se ha hecho crecientemente popular, sustituyendo a diversas intervenciones en capacitación, clima desarrollo de capacidades o ajustes en cultura organizacional, es que sigue siendo un ámbito de acción difuso y en el que no está muy claro que es lo que se busca o cómo se debiera poder evaluar su calidad” (pág. 28). Por ello, clarifica los niveles de intervención organizacional y discute como cabe en ellos el coaching.

A juicio del autor estos niveles serían (pág. 28):

	Nivel
No cumple con un compromiso, por ejemplo, la entrega de un informe.	6	Problema organizacional.	La planificación central es inadecuada, generando conflictos debido a un diseño organizacional incompleto o disfuncional.
	5	Problema en el diseño de un proceso o función staff	Los procesos de generación de información no son confiables, los sujetos debe responder a imprevistos sin los recursos adecuados.
	4	Problemas de coordinación inter unidad	Existen problemas de coordinación en la cadena de valor, de modo que no cumplió porque no le cumplen.
	3	Problemas en el carácter del sujeto	No le importan los problemas causados al cliente o jefe, así como el daño a su imagen.
	2	Problemas al nivel de la capacidad individual	No cuenta con información adecuada respecto a su capacidad de respuesta y asumió un compromiso que no podía cumplir.
	1	Error corregible por acuerdo.	Error en la comunicación. No comprendió una fecha.

El coaching como intervención podría situarse en el nivel 2 y 3 según el autor, el que admite que pueden existir variaciones como el coaching de equipos que se puede situar en el nivel 4. No obstante lo anterior, creo que un buen coach puede trabajar con su cliente en cualquier nivel siempre que tenga claridad respecto de estas distinciones y enfoque su acción de manera sistémica. Creo que un coach debe ser muy cuidadoso en interpretar en qué nivel se sitúan los “dolores organizacionales” de sus clientes, de modo de no responsabilizarlo por algo que está situado en otro lado.

Otro aspecto interesante que trata el libro es el proceso del coaching desde el cliente. En este punto reflexiona el autor acerca de las posibles características iniciales del cliente. Entre ellas destaca:

(1)   Cree que lo que piensa es un reflejo correcto de la realidad y que por lo tanto las demás opiniones y puntos de vista son innecesarios o errados.

(2)   No es capaz de pensar sobre las diferencias entre sus modelos mentales y la realidad, por lo que experimenta una creciente ansiedad al advertir los desajustes.

(3)   No ha tenido modelos o experiencias que le permitan generar estrategias adecuadas a los desafíos que enfrenta.

(4)   No cuenta con las competencias necesarias para implementar los planes de acción que es necesario implementar.

(5)   Cree que debe mantener lealtades o comportamientos adecuados a condiciones distintas que las que experimenta.

(6)   Ha deteriorado las confianzas y afectos que le permitirían recibir apoyo.

(7)   Ha construido una representación fantasiosa de sí mismo y los demás, lo que lo lleva a alterar el significado de los comportamientos de los otros, erotizando, agrediendo o evitando incluso al coach.

Comentar cada uno de estos en particular tomaría bastante tiempo, sin embargo, parece ser la característica inicial de cualquier proceso de coaching, advertir que el coachee se encuentra en algún desajuste entre sus creencias, capacidades, ideas y los desafíos de los que le corresponde hacerse cargo. En algunos casos este desajuste puede ser muy significativo, en otros puede ser menor. Por ello, al inicio de cualquier coaching es esencial discutir con el cliente sobre estos déficits y plantearse en un rol de ayuda, apoyo y recurso para acompañarlo en su desarrollo. En ello la confianza en la relación establecida es fundamental.

El autor se enfoca luego en el coaching desde el coach, para lo cual trae a colación a Gerard Egan, quien desarrolla lo que se conoce como el “modelo básico de ayuda”, aplicable a cualquier psicoterapia y al coaching mismo. Dice Egan que la ayuda tiene tres etapas:

(1)   Clarificación o re conceptualización del problema, el cliente debe dedicarse a expresar y analizar sus percepciones y afectos, de tal modo que pueda identificar los elementos en los que debe intervenir. Para esto se debe facilitar la exploración y apoyar en el manejo de los afectos.

(2)   Se orienta a la identificación de metas, donde se establecen sus metas y estrategias adecuadas para alcanzarlas.

(3)   Se implementan los planes  de acción y se apoya al cliente a entender desafíos y fortalecer sus capacidades.

En este modelo debe entenderse que el “ayudador” no sólo está resolviendo un problema específico sino que traspasando las competencias para enfrentar los problemas que puedan no ser previsibles en el momento actual. Esto último me parece especialmente interesante a los efectos del coaching, ayudamos al cliente a resolver un problema a cierto nivel, a otro, lo acompañamos a “cambiar su observador” y, por lo tanto, desarrollar nuevas competencias, nuevas prácticas, nuevos modos de verse a sí mismo, que le hagan más fácil en el futuro hacerse cargo de la dificultad que lo trajo al coaching.

El autor describe las distintas orientaciones teóricas en coaching, realizando una clasificación entre enfoques conductuales, sistémicos, psicodinámicos, humanistas y transpersonales. Aquí “queda al debe”, ya que cada modelo da para muchos capítulos y la profundidad con los que los aborda es muy baja a mi entender.

Finalmente, describe las principales técnicas del coaching, donde describe: escucha, énfasis o marcación, preguntas, reflejo, retroalimentación y confrontación, interpretación, contar anécdotas o historias, modelaje y ensayo, uso de instrumentos para guía y práctica, asignación de tareas. De nuevo queda “al debe” según mi parecer, ya que mezcla distintas técnicas, de distinta complejidad y de distinto impacto en el coachee.

El libro concluye con una presentación de situaciones habituales y casos prácticos de análisis.

Como dije al principio, me parece un esfuerzo serio y académico de “ordenar” el mundo del coaching en organizaciones, generando un marco o “rayado de cancha” de esta disciplina emergente, presentando modelos, autores y enfoques de manera sistémica para comprender el campo. Todos los coaches que trabajan en este campo debieran tenerla en su escritorio.

Obras como estas son bienvenidas, ya que confirman la seriedad de este campo, que más allá de la moda que pueda tener, emerge como una oportunidad para que personas, equipos y organizaciones contribuyan mejor a sus logros y de ese modo, a toda la sociedad. 

Bass y Avolio Liderazgo transformacional. 4 Estilos de liderazgo: consideración individualizada, estimulación intelectual, inspiración e influencia idealizada.

Llevo mucho tiempo enseñando el enfoque de Bass y Avolio sobre liderazgo transformacional. Estos días, precisamente he utilizado el libro Teoría y Evaluación del liderazgo de Alejandro Castro Solano para sistematizar este enfoque y exponerlo a mis alumnos del diplomado en liderazgo y coaching que efectuamos en la Universidad Católica del Norte en Coquimbo.

He buscado por todos lados alguna traducción de sus libros en castellano y no he encontrado ninguna por lo que uso otras fuentes, como el libro de Castro Solano que ya he citado y alguno que otro artículo.

Es un enfoque sobre liderazgo que me resulta especialmente atractivo pues la distinción transaccional – transformacional alude a dos modos de relacionarse completamente diferentes, el primero centrado en dar y recibir o en premios y castigos y el segundo en un trasfondo valórico mucho más positivo y optimista.

El enfoque no hace una distinción clara entre liderazgo y jefatura o entre liderazgo formal e informal, por lo que su aplicación en las organizaciones prescinde de esa distinción, la que podría ser relevante. No obstante ello, se podría pensar que, respecto de jefaturas, que además son consideradas líderes por sus colaboradores, podría preguntarse si tienden más a un estilo transaccional o a un estilo transformacional.  

En primer lugar, el enfoque distingue un estilo previo al transaccional y transformacional, llamado laissez faire o “dejar hacer” que se caracteriza precisamente por renunciar a liderar a un equipo. Los líderes que utilizan este estilo muestran poca preocupación, tanto por el grupo o por la tarea encomendada, procuran no involucrarse en el trabajo del grupo, constantemente están evadiendo la responsabilidad del resultado obtenido, permanentemente confieren  libertad absoluta para que el grupo trabaje según sus criterios y tomen las decisiones correspondientes, proporcionando información sólo cuando lo solicitan y confiriendo poder para que el grupo se organice de acuerdo con el parecer de ellos, no marcando los objetivos ni metas con claridad y siendo ineficaz en resolver los conflictos evitándolos de cualquier manera.

Conozco varios líderes formales con estas características, quienes precisamente dejan al grupo abandonado a su suerte, donde las personas hacen su mejor esfuerzo por encontrar algún tipo de pista acerca de donde el jefe quiere llevarlo y no las encuentran. Sin embargo a veces tiene un agregado perverso y es que a la hora de las cuentas, culpabilizan al mismo equipo o alguno de sus integrantes por no lograr resultados que estaban a su cargo, traspasando muchas veces la responsabilidad a otros y no haciéndose cargo de su rol.

Por su parte, el liderazgo transaccional se basa en el “reforzamiento contingente”; es decir, sólo se da recompensa si antes se ha conseguido lo esperado. En este contexto, el líder y el seguidor se ponen de acuerdo para asumir roles y responsabilidades interconectados para alcanzar las metas y objetivos asignados. En este proceso inicialmente el colaborador debe conocer con claridad qué es lo que recibirá por realizar la tarea de manera satisfactoria y conocer también qué consecuencias tendrá si la tarea asignada no es completada.

En este estilo transaccional, los autores distinguen tres componentes: recompensa contingente contingente, la administración por excepción activa y la administración  por excepción pasiva.

Recompensa contingente: Aquí el líder da la recompensa según lo acordado con el seguidor, siempre que éste haya alcanzado los resultados esperados. También se habla de este estilo cuando el  líder felicita de manera personal o de manera pública al seguidor, o también, cuando el líder propone aumentos, ascensos y alguna bonificación extra.

Administración por excepción activa: El líder trata, anticipándose, de controlar y buscar que no existan desviaciones que se alejen de las reglas y las normas que orientan el trabajo y, cuando encuentra errores, toma medidas correctivas. Por ello está constantemente supervisando el cumplimiento de los estándares y la actuación de los seguidores, concentrándose en las desviaciones, en los errores e irregularidades.

Administración por excepción pasiva. El líder demuestra una actitud pasiva y sólo corrige después de que las desviaciones y errores han ocurrido, permitiendo de esta manera que los problemas sean serios. También estos líderes esperan estar informados respecto a la situación problemática antes de tomar una decisión, y pide a los seguidores lo esencial en el cumplimiento de sus responsabilidades.

Creo que lo más notorio del estilo transaccional es el modo de establecer relación entre el líder y el colaborador, de corto plazo, enfocado en premios y castigos. El estilo transaccional genera un aprendizaje mutuo, de dar y recibir, en el corto plazo, de modo que cuando no existe recompensa las posibilidades de movilización decaen. Muchas veces en las empresas algunas personas  dicen algo así como “con fichas baila el monito” y, sin duda, en todo trabajo hay espacios de transacción y no debe olvidarse su existencia, pero no puede pensarse que todo el espacio de relación sea transaccional, ya que pueden haber otros valores y principios involucrados.

El nivel transformacional del liderazgo alude a estos valores y principios, donde el líder conduce basado en otras dimensiones, donde establece un vínculo personal con el colaborador, donde se orienta al desarrollo del otro, donde procura apoyar en una relación de mucho más largo aliento.

Al hablar de liderazgo transformacional se alude a un liderazgo que tiene relación con valores, estándares éticos y metas a largo plazo. Involucra valorar las motivaciones de los seguidores, satisfacer sus necesidades y tratarlos como seres humanos completos

Según los autores del modelo, existen varios estilos transformacionales:

Consideración individualizada: Se podría describir el pensamiento del líder como: “Me importas tú como mi seguidor y como persona particular”. Sus conducta características son: dedicar tiempo a enseñar y orientar a sus colaboradores, tratarlos como individuos y no solo como miembros de un grupo, considerar que tienen necesidades, habilidades y aspiraciones que son únicas, ayudarlos a desarrollar sus fortalezas, buscar la manera de desarrollar sus capacidades, relacionarse personalmente con cada uno, darse cuenta de lo que necesitan, informarles constantemente sobre sus fortalezas.

Estimulación intelectual: El pensamiento del líder es: “Y si esto intentas hacerlo de otra manera .... “ -  “Imagina que ....”. Las conductas del líder son:  evaluar críticamente creencias y supuestos para ver si son apropiados,             ayudar a mirar los problemas desde distintos puntos de vista, sugerir nuevas formas de ver el trabajo, evaluar las consecuencias de las de las decisiones adoptadas, estimular la tolerancia a las diferencias de opinión, manifestar interés por lo valioso de los aportes para resolver problemas, estimular a expresar  ideas y opiniones sobre el método de trabajo.

Liderazgo Inspirador: el pensamiento del líder es: “¡Animo!, si lo intentas, verás que puedes lograrlo” – “Conseguirás lo que intentes ...”. Sus conductas son: dirigir la atención hacia el futuro de modo optimista, tender a hablar con entusiasmo sobre las metas empresariales, construir una visión motivante del futuro,        expresar confianza en que se alcanzaran las metas, aumentar la confianza en sí mismo de los trabajadores, orientarlos a metas que son alcanzables, indicarles los beneficios que se lograran si se alcanzan las metas organizacionales, construir metas que incluyan las necesidades de los trabajadores.

Influencia idealizada: el pensamiento del líder: «Lo que puedes ser y lograr no tiene prácticamente límites. Merece la pena luchar por un ideal”. Se comporta de un modo que: expresa sus valores y creencias más importantes, plantea objetivos claros en lo que se hace, toma en consideración las consecuencias morales y éticas en sus decisiones administrativas, enfatiza la importancia de cumplir la misión corporativa, comparte los riesgos en las decisiones tomadas en el grupo de trabajo, es coherente entre lo que dice y lo que hace, tiende a comportarse de modo de poder guiar a sus subordinados, le interesa conocer las necesidades que tiene el grupo de trabajo.

Cada vez que reviso los distintos estilos de liderazgo transformacional pienso que me habría gustado tener algún jefe así en mi vida laboral y, si bien alguno por ahí podría tener alguna que otra característica, me resulta difícil verlos en la acción organizacional. Por eso tiendo a pensar que tienen un importante elemento de idealización y los veo más como un lugar donde llegar que uno desde donde partir.

Por otro lado, me cuesta ver los estilos en relación al aprendizaje del liderazgo. ¿De dónde se traen?, ¿cómo se aprenden?, ¿cómo se podrían entrenar? Me cuesta visualizar respuestas a estas preguntas, ya que parece que tienen más que ver con estilos de personalidad o modos de ser que como habilidades o competencias.

Es un modelo optimista, que busca conectar valores y principios con el liderazgo y alejarse de la mera relación transaccional. En ello veo valor, pues de alguna u otra forma se hace cargo del principio “se cosecha lo que se siembra”, si sembramos mero intercambio, aunque la relación  sea larga se obtendrá intercambio e interés. En cambio, si se siembra compromiso, ayuda, respeto, cuidado, lo que se obtendrá será coherente con aquello

Curso Invierno Psicología laboral La Serena “Herramientas de Liderazgo y coaching” 7 -8 julio 2017.

Hace ya varios años que realizo un curso de psicología laboral en La Serena, tanto en invierno como en verano con el ánimo de compartir los aprendizajes que he realizado tanto como coach como consultor y como profesor universitario de postgrado.

Llevamos ya cinco versiones del curso “herramientas de liderazgo y coaching”. He publicado varios posts previos a los cursos: Verano 2017, Invierno 2016, Verano 2016,  donde expongo entre otras cosas los objetivos del curso, las temáticas a abordar, el tipo de participantes que preguntan, etc. Los invito a ver dichos posts.

El curso tiene por objetivo general “aprender herramientas para desarrollarse a sí mismo como líder o asesorar a otros en dicho proceso, para favorecer el aprendizaje y así contribuir al logro de las metas personales y organizacionales”. Las materias a abordar son: liderazgo y jefatura; autoliderazgo (MBTI y eneagrama), Liderazgo situacional, liderazgo y efectividad (coordinación de acción), Liderazgo e inteligencia emocional, Liderazgo y trabajo colaborativo, retroalimentación – reconocimiento y liderazgo y cambio organizacional.

Este no es un curso para aprender a hacer coaching o certificarse como tal, pues para ello hay programas especialmente dedicados a aquello. Tomamos de los enfoques de coaching algunos recursos y temáticas que les compartimos a los participantes.

Suelen haber dos tipos de personas interesados en este curso, (1) aquellos que enfatizan en sus preguntas si tiene alguna certificación por una Universidad, una OTEC u otra institución y (2) los que manifiestan interés por un aprendizaje que les sirva, que les sea útil, más allá de la certificación. Si bien les otorgamos un diploma de participación emitido por www.recursohumano.cl, queremos hacernos cargo mucho más del segundo tipo de interesados, quienes valoran la utilidad y calidad del curso, lo interesante de los contenidos y la formación del profesor.

He recopilado algunos datos de los participantes de los cinco cursos anteriores:

Edad: (en años)

Menor 30 años	27
31 a 40 años	59
41 a 50 años	31
51 a 60 años	8
61 y más	2
Promedio	38

Género:         

                                               

Masculino	46
Femenino	81

Ciudades de procedencia:

Iquique	1
Antofagasta	4
El Salvador	4
Copiapó	2
Vallenar	2
La Serena	69
Coquimbo	32
Ovalle	6
Vicuña	2
Santiago.	5

Profesión:

Psicólogo	33
Ingeniero comercial /adm. empresas	18
Ingenieros civiles	12
Profesores	11
Ingenieros no civiles	6
Trabajo social	6
Contador auditor	5
Agronomía	4
Construcción civil	4
Abogado	3
Kinesiología	3
Relaciones públicas	3
Enfermería	2
Tecnología médica	2
Prevención de riegos	2
Cuarto medio	2
Arquitecto	1
Diseño	1
Odontólogo	1
Químico - Farmacéutico	1
Médico	1
Periodista	1
No informa profesión	5

Jefaturas:

66 personas se desempeñan como jefaturas, equivalente al 51% de los participantes.

Años experiencia laboral

1 a 5 años	33
6 a 10 años	30
11 a 15 años	29
16 a 20 años	18
21 a 25 años	10
26 a 30 años	3
31 a 35 años	2
36 a 40 años	2
Promedio	12 años

Algunas interpretaciones de estos datos:

La primera es la gran convocatoria que han tenido los cursos, los que no siendo educación formal (ver post sobre Ernesto Gore, Educación en la empresa), en el sentido de ser brindada por una Universidad u otra institución, han concitado el interés y la participación de muchas personas, a mi juicio, más incluso que muchos programas formales de perfeccionamiento que conozco.

En segundo lugar, la procedencia de los participantes, que si bien son en su mayoría provenientes de las ciudades de Coquimbo y La Serena, donde realizamos nuestra actividad profesional, han llegado personas de ciudades más lejanas, motivados por aprender y desarrollar sus competencias profesionales.

Otra reflexión es lo variopinto de las profesiones convocadas. La mayor parte compuesta por psicólogos, ingenieros comerciales, ingenieros civiles y profesores. A ello se debe agregar profesionales de muchas otras disciplinas, como construcción civil, agronomía, kinesiología, trabajo social, etc. No me extraña para nada esta composición de participantes, vivimos en una sociedad cada vez más profesionalizada, con límites más difusos en las profesiones, a la vez que, dada la temática del curso, muchas personas independiente de su profesión de base, viven el desafío de liderar equipos de trabajo y requieren prepararse para ello.

Casi la mitad de los participantes desempeñan roles de jefatura en alguna institución, por lo que les resulta valioso y necesario aprender competencias en el campo de la jefatura y del liderazgo. Interpreto que muchos de ellos, probablemente, han pasado por actividades de capacitación similares y se están reciclando o, han quedado con interés por seguir aprendiendo o, no han tenido capacitación en este ámbito y les da algo de pudor aprenderlas con sus mismos colaboradores.

Finalmente, los participantes tienen 12 años de experiencia laboral, así como 38 años de edad cronológica en promedio, lo que indica que se trata de personas que ya llevan algunos años de carrera, no son principiantes, por lo que ven la necesidad de darle algún impulso a su desarrollo laboral. Para quienes cuentan con menos años de carrera laboral debe ser enriquecedor compartir con personas con más “años de circo”. Para quienes ya llevan más años, es una oportunidad de reciclarse también.

Nunca se quién va a venir al curso ni que características tendrá. Sin embargo, al ser una actividad voluntaria, que las personas realizan por voluntad propia, garantiza siempre un nivel muy positivo de motivación e interés. Espero que este invierno vuelva a ser una gran experiencia de aprendizaje mutuo