Gestión del Desempeño

Para todos los modelos de RRHH uno de los procesos críticos es la gestión del desempeño, ya que este es el proceso que da cuenta de la contribución que hacen las personas a los resultados organizacionales. Algunas personas o equipos contribuyen mucho, otros contribuyen menos. El problema es que algunos no contribuyen y más bien restan. Identificar a unos y a otros es muy importante. También lo es diseñar sistemas para que todos contribuyan y reciban las recompensas justas por dicha contribución.

Las organizaciones se orientan a crear valor para lo cual implementan ciertas estrategias organizacionales. El modelo balanced scorecard de Kaplan y Norton identifica indicadores de distinto tipo para estos resultados, los que definen como: desempeño financiero, éxito con los clientes, desempeño de los procesos internos y objetivos de aprendizaje y crecimiento.

Kovacevic y Reynoso proponen que para conseguir resultados es crucial que se compatibilicen dos retos: clarificar la dirección que la organización tomará para que cada persona se encamine hacia ella (foco estratégico) y asegurarse de alinear e integrar estrategias, proyectos, recursos, controles y sistemas necesarios para lograr dicha dirección (concepto de alineamiento estratégico).

Una vez que una organización ha definido su foco y ha generado un proceso de alineamiento estratégico es crucial definir qué acciones debe realizar cada colaborador o cada equipo de trabajo para conseguir dichos resultados. Tal como dice Schein a propósito de la división del trabajo, al existir división del trabajo, no todos los integrantes de la organización hacen lo mismo, por lo que se debe especificar qué debe hacer cada integrante, qué resultados particulares deben obtener y cómo ello se integra para generar los resultados organizacionales. En algunas organizaciones el énfasis estará más en el hacer y en otras estará más en los resultados, depende del grado de autonomía de cada colaborador o equipo, de la cultura organizacional y de otros factores. Lo que no puede ocurrir es que las personas no sepan cómo contribuyen, ya que eso da pie para que se realicen muchas actividades que no tienen nada que ver con el foco ni con la estrategia organizacional.

Para “bajar” del nivel estratégico al desempeño, es crucial que cada líder formal converse con sus equipos y defina las acciones que estos tienen que realizar o los objetivos que tienen que alcanzar. En algunas organizaciones esto se llama algo así como “formulación de KPIS”.

Tengo que hacer un alcance. No me gusta la palabra “bajar” porque sugiere una estructura jerárquica, tayloriana, donde hay algunos pensantes y otros ejecutantes. Es cierto que en algunas organizaciones sigue siendo así. En cambio, en otras, las mismas personas que ejecutan participan en las fases estratégicas, aportan ideas, proponen estrategias, identifican recursos. Posiblemente aquí haya un rol importante del área de RRHH, sentarse en la mesa de la alta dirección y participar en las fases estratégicas y no sólo ser después un “ente ejecutante” de lo que otros han definido.

Otra observación. Muchas veces las organizaciones se concentran única y exclusivamente en la “evaluación del desempeño”, sin conexión con resultados, estrategias, foco, alineamiento. Lo que ello genera es un sistema desconectado, muchas veces ritualista donde se destacan fechas, notas, informes y variables que no tienen nada que ver con lo que la organización necesita para cumplir sus metas y satisfacer a sus clientes. Al respecto sugiero revisar el interesante trabajo de Coens y Jenkins quienes llegan a proponer su eliminación completa.

Un buen ejemplo del comentario anterior es lo que ocurre en muchas instituciones públicas chilenas, donde se utiliza un sistema de evaluación llamado “calificaciones” donde se evalúa el cumplimiento de actividades que más bien son reglas como la asistencia o la puntualidad, donde se ponen notas a cada variable, donde las notas totales promedio, en una escala de 1 a 100, son muy cercanas  a 100 y donde además la percepción de los “clientes” es que muchos tienen espectaculares notas de desempeño y atienden mal al público, no resuelven problemas, son lentos u otras opiniones similares a aquellas.

Entiendo el desempeño como ejecución en un cierto tiempo. Distinto el desempeño del potencial, referido a las posibilidades futuras de desempeño. El desempeño se enfoca en lo que las personas hacen, las actividades propias de su posición actual, en relación con los resultados organizacionales.

El desempeño depende de diversas variables. Algunas de ellas dependen del propio ocupante y otras dependen de la organización. Andrés Pucheu, psicólogo organizacional, profesor de la Universidad Católica de Chile, resume esto en un modelo de espina de pescado, donde expone las causas del desempeño.

De acuerdo a Pucheu el desempeño depende de diversas “causas”, algunas relacionadas con el colaborador como conocimiento, habilidad, motivación, otras de la organización como información, estructura, cultura, estilo de liderazgo, control de gestión, etc.

Me parece interesante el modelo de Porter y Lawler, quienes desde la teoría de la motivación proponen el siguiente modelo.

Desde la perspectiva de Lawler el logro depende de la percepción de la tarea a realizar así como de las habilidades para realizar la tarea, además del esfuerzo, el que a su vez depende del valor de la recompensa y de la probabilidad percibida que el esfuerzo generará la recompensa. El logro genera recompensas, algunas de las cuales serán extrínsecas y otras intrínsecas, mediado por la percepción de equidad que tengan esas recompensas. Y, obtener recompensas genera satisfacción laboral, lo que fortalece la valoración de las recompensas (retroalimentación).

Para conectar Resultados y Desempeño, me parece que un concepto clarificador es el concepto de Ciclo de Desempeño, se lo escuché a un psicólogo organizacional de la Universidad de Chile, Alejandro Matamala, ciclo que describe un proceso que va desde la fijación de metas hasta la evaluación misma.

Este ciclo se observa a continuación:

El ciclo muestra:

Planificación del Desempeño: Se establece entre jefatura y colaborador pautas o lineamientos de desempeños para un periodo de tiempo. Se conversa acerca de lo que se espera como desempeño, se conversan expectativas mutuas.

Seguimiento del Desempeño: Durante el trabajo cotidiano la jefatura se mantiene atenta al desempeño de sus colaboradores por medio de observación directa, monitoreo de indicadores y atención a incidentes críticos.

Retroalimentación contingente: En la medida que ocurran eventos relevantes la jefatura se reúne con el colaborador y le entrega información acerca de estos eventos, información clara, directa, útil. Los eventos pueden ser calificados como positivos o negativos, dependiendo si contribuyen o no a los resultados propios del puesto y si son coherentes con el desempeño esperado.

Evaluación del desempeño o retroalimentación retrospectiva: Se realiza una vez al año, al terminar el periodo. Puede ser un sistema en que evalúa solo la jefatura, también puede tener autoevaluación o puede incluso ser un sistema de 360º. Se utiliza alguna herramienta de registro y se retroalimenta  lo que el colaborador ha hecho bien y lo que tiene que mejorar.

Me parece que la práctica de retroalimentación es fundamental en el proceso de alineamiento del desempeño individual con los objetivos organizacionales. La retroalimentación es parte de cualquier proceso de aprendizaje, ya que si alguien se comporta de algún modo y no recibe feedback acerca de si lo hace bien o no, no tendrá la oportunidad de cambiar el desempeño o la seguridad de mantenerlo.

Coens y Jenkins ya citados definen retroalimentación como “la información evaluadora que una persona da a otra sobre como esta se ha desempeñado en el trabajo”. La retroalimentación positiva tiene lugar cuando se dice a una persona que ha hecho algo bien o correctamente. La retroalimentación negativa trata de la transmisión de información de que algo se hizo de manera incorrecta o inadecuada.

Dado que los seres humanos vivimos en mundos interpretativos y no siempre se escucha bien la retroalimentación, los autores proponen algunas condiciones para la retroalimentación eficaz. Estas son:

-          El emisor de retroalimentación es una fuente creíble.

-          El emisor de retroalimentación es confiable.

-          La retroalimentación se transmite con buenas intenciones.

-          El momento y las circunstancias de la retroalimentación son adecuados.

-          La retroalimentación se ofrece de manera personal e interactiva.

-          El mensaje de la retroalimentación es claro.

-          La retroalimentación es útil para el receptor.

En mi propia práctica como consultor, basado en las distinciones ontológicas de Echeverría  de “afirmación u observación” y “juicio u opinión” he utilizado lo que llamo la técnica básica de retroalimentación.

La técnica básica de retroalimentación entonces implicará seguir los siguientes pasos.

Paso 1: Crear contexto. ¿Cuál es el contexto más adecuado para retroalimentar? Un espacio privado, un momento oportuno, claridad en el mensaje, buen volumen de voz, explicar el objetivo de la conversación.

Paso 2: Comunicar observaciones, nunca juicios. “He observado que”, “me llama la atención que”, “los datos muestran”, etc.

Paso 3: Darle la palabra al retroalimentado. “Cuéntame”. Esto permite que se haga cargo de su comportamiento y nos “cuente” que ha sucedido, en qué circunstancias, como interpretó la situación etc.

Paso 4: Retroalimentación propiamente tal. En este punto quien se encuentra retroalimentando puede comunicar la conexión del desempeño con los objetivos organizacionales, representar alguna regla propia de la organización, pedir acciones concretas y específicas, felicitar, etc. También puede analizar la situación usando para ello los modelos descritos anteriormente por Pucheu, Lawler o incluso Blanchard. La dificultad estriba en falta de competencia, en falta de motivación, en que la persona no tiene claro su rol, en que no percibe la conexión entre su desempeño y los resultados o hay temas de orden organizacional que resolver como temas de estructura, de información, de tecnología, de control, de procesos, etc.

Cuando los expertos del área de RRHH ayudan a los integrantes de la organización a tener mejor desempeño contribuyen de manera importante a los resultados organizacionales y la propia área de RRHH adquiere valor como un socio estratégico, como un aliado importante.

Reconocimiento. Brindar Aliento.

He estado trabajando estos días en un programa de entrenamiento a jefaturas donde me han pedido que trabaje con ellos sobre reconocimiento. En la literatura más clásica sobre motivación es un tema que aparece de un modo muy genérico, no he encontrado nada muy elaborado. En internet y los distintos blogs hay mucho de sentido común pero nada con un sustento muy sólido.

El reconocimiento es una práctica escasa en las organizaciones, no es algo que se otorgue frecuentemente, más bien brilla por su ausencia. No sé a qué se debe, intuyo que existe un razonamiento algo así como, “para que le vamos a dar reconocimiento si sólo hace su trabajo” o algo aún más negativo, del tipo “si le damos reconocimiento a alguien se va a acostumbrar y no va a hacer bien el trabajo si no lo recibe”. Creo que nuestros paradigmas de gestión tienden a centrarse más en lo que falta que en lo que está bien, en lo que hay que mejorar que en lo que ya se está haciendo bien.

Entonces me acordé de Kouzes y Posner, ya en su libro “El desafío del liderazgo” hablaban de este tema, sin embargo en su libro “Brindar aliento” abordan el tema con más dedicación y profundidad.

Comienzan haciendo una pregunta,” ¿necesito aliento para trabajar al máximo de mi capacidad?”. La respuesta que encuentran les produce sorpresa, la mayor parte de la gente dice que no, que no necesita aliento, pues puede desarrollar su trabajo sin él. Sin embargo, al reformular la pregunta de otro modo,” cuando usted recibe aliento, ¿le ayuda a esto a desempeñarse a un nivel más alto? “Ahora el resultado es distinto, un porcentaje del 98% dice que sí. Su interpretación es que tenemos avidez de reconocimiento, que puede que hagamos bien nuestro trabajo, pero que el recibir reconocimiento nos estimula a hacerlo aún mucho mejor.

El reconocimiento tiene que ver con nuestra necesidad de aprobación, de afecto y cuando nos lo dan de algún modo nos dicen, “valoro lo que haces”. El reconocimiento bien intencionado, genuino, que valora el trabajo nos da una señal que lo que hacemos es importante y que nuestra contribución es valiosa.

Kouzes y Posner exploran los siete elementos esenciales para brindar aliento. Según su modelo estos son: establecer objetivos claros, esperar lo mejor, prestar atención, personalizar el reconocimiento, contar historias, festejar y dar el ejemplo.

Establecer objetivos es de suma importancia pues le indica al colaborador que se espera de él, cuales son los comportamientos que debe realizar para lograr las metas organizacionales. El reconocimiento no debe ser por cualquier conducta sino que por aquellas que están relacionadas con el cumplimiento de objetivos y valores de la organización.

Esperar lo mejor se enfoca en tener una expectativa positiva del colaborador, que este efectivamente va a contribuir, esperando que se produzca un “efecto Pigmalión”. No estoy tan seguro que ello  pueda ser siempre así, puedo tener grandes expectativas de alguien, pero lo que importa es su desempeño.

Para ver si la persona se desenvuelve positivamente hay que poner atención, mirarla, tener curiosidad, estar atento a su trabajo.

No a todos les gusta el reconocimiento del mismo modo, para algunos puede ser más importante una felicitación en público, para otro un agradecimiento privado. Por eso que personalizarlo es de sumo valor.

Si queremos señalar claramente el valor que nos importa contar historias es un buen modo de hacerlo. El hecho de contar historias, donde un personaje, se enfrenta a ciertas dificultades y las resuelve es muy indicativo metafóricamente de lo que es relevante en la organización. No lo dicen así, pero es un modo de instalar cambios en la cultura.

Y, festejar. No en cualquier momento, sino que cuando hemos tenido logros. El reconocimiento se tangibiliza con la celebración, que genera lazos y vínculos entre las personas y fomenta un clima grupal orientado al logro y cumplimiento de objetivos.

Finalmente, dar el ejemplo. Aquí se refieren a algo que es mucho más genérico y lo abordan particularmente en su libro “credibilidad”. Esta es la cualidad más importante del liderazgo, la consistencia entre lo que se dice y lo que se hace. En relación al reconocimiento, lo ven como no quedarse sólo en las palabras y pasar a la acción.

En mi experiencia he visto muchas prácticas organizacionales en que el reconocimiento parece darse, sin embargo, al mirarlas con detalle son prácticas que no estimulan hacer bien o hacer a un nivel superior el trabajo. Por ejemplo, cuando a alguien le dan reconocimiento y acto seguido le dan más trabajo. O cuando el jefe comienza dando reconocimiento y luego dice “pero” y se concentra en aspectos negativos del desempeño del superior.

Ya a estas alturas debiera ser evidente que el reconocimiento debe ser a la conducta y no a la personalidad. Por ello todas esas dinámicas en que los grupos se hacen “cariños positivos”, diciéndose unos a otros cosas positivas no son más que eso, pero no tienen efecto en el desempeño sostenible en el tiempo.

Tenía un jefe por ahí que se apropiaba de los méritos del equipo, como si hubiera sido él quien hubiera inventado o realizado las acciones valiosas de este. De más está decir el malestar que provocaba y la mala disposición a hacer aportes o proponer ideas que había en el equipo después de un tiempo.

Por estos días me ha pasado que varias personas me han pedido les dé acceso a una carpeta con libros electrónicos de recursos humanos, psicología laboral y coaching, que he ido recopilando. La inicié originalmente para compartirla con mis alumnos y estimular la formación y la lectura. Varios de los que me piden acceso me dan luego las gracias, con lo que me siento muy estimulado a seguir compartiendo.

Es de esperar que seamos más generosos con esta práctica en beneficio de las personas con las que trabajamos.

Reconocimiento

             Anoche me correspondió participar en la reunión de apoderados del curso de uno de mis hijos. En un momento la profesora jefa hace pasar al profesor de matemáticas, quien explica a los apoderados presentes algunos puntos relativos a su asignatura. Apareció una mamá que criticó que las guías eran muy difíciles, otra alegó que las preguntas en las pruebas no tenían semejanza con los ejercicios previos y otros comentarios similares a los que el profesor resistió estoicamente. Luego otra mamá pidió la palabra y dijo algo así como, “profesor, yo lo quiero felicitar”……todos nos miramos perplejos….a lo que agregó….por dos cosas….”una es porque usted explica a los niños los ejercicios en la pizarra con mucha claridad y mi hijo está muy motivado aprendiendo con esta metodología y lo segundo es porque usted les pidió a los niños que por escrito le dieran su opinión de cómo veían la asignatura y al profesor”, lo cual me parece muy valiente de su parte ya que pocos profesores hacen eso y así los niños tienen oportunidad de hacer sus aportes………

            La reunión continuó y las críticas a la profesora jefa fueron numerosas, que el desorden, que el aprendizaje de los niños, que el profesor de no se que ramo, etc…..hasta que la misma mamá volvió a pedir la palabra y felicitó a la profesora porque las paredes de la sala estaban bonitas con el diario mural, con afiches y alguna otra cosa más.

            A mí que ando pensando en estos temas de coaching  y recursos humanos me pareció que lo que había ocurrido frente a mis ojos era un buen ejemplo para partir este post sobre reconocimiento y opiniones positivas. Soy apoderado nuevo en el colegio, no conozco a la mamá en cuestión, pero su conducta me trajo varias reflexiones.

            No sé de donde viene esta tendencia nuestra a fijarnos principalmente en lo negativo, en lo que falta, lo que se traduce en que en muchas de nuestras relaciones personales, tanto fuera como dentro del trabajo, se basan en destacar aspectos negativos más que positivos.

            Cuando me corresponde revisar estudios de clima uno de los aspectos peor evaluados es el reconocimiento, que significa algo así como “cuando hago algo bien, mi jefatura me felicita”, o “cuando algún miembro del equipo hace bien su trabajo la jefatura lo reconoce públicamente” y cuan escaso es eso.

            Parece que el razonamiento dominante es, “si hace bien su pega, para que se lo voy a decir, si para eso le pagan”. Y estoy de acuerdo con ello, todos estamos contratados para hacer nuestro trabajo y hacerlo bien, pero y si además, de vez en cuando, nuestro jefe o algún par significativo, nos felicita por hacerlo bien, que efecto tendrá en el desempeño?

            A mi me parece que, razonando por empatía, es muy gratificante recibir reconocimiento en el trabajo y genera un fuerte efecto motivacional. No sólo cumplir con la descripción del cargo, sino que estar dispuesto a dar más que eso. No sólo hacer lo justo y necesario sino que estar dispuesto a hacer aportes extraordinarios, con un estado de ánimo positivo, entusiasta.

            Claro que tiene que ser bienintencionada, genuina, honesta, no una técnica manipulatoria, en cuyo caso no tiene el mismo efecto, pues tiene que darse en el contexto de un estilo de liderazgo y las personas detectan rápida y fácilmente cuando es falso y no resulta creíble. En este punto se puede citar el trabajo de Kouzes y Posner sobre liderazgo, de hecho tienen un libro especifico sobre este tema: “Brindar aliento”.

            Y tampoco tiene que ser genérico, inespecífico, sino que estar conectado con conductas concretas, dicho de otro modo ser un juicio fundado, de manera que se pueda sostener en conductas identificables.

            Termino felicitando a la mamá que me inspiro estas líneas y al profesor que se atreve a preguntarle a los alumnos como opinan que lo está haciendo, ya que eso abre la posibilidad de una relación de aprendizaje mutuo.