No hay personas difíciles por Robert Bolton y Dorothy Grover

 

Leyendo un trabajo sobre “convivencia escolar” el autor sugería revisar los estilos sociales propuestos por Robert Bolton y Dorothy Grover en su libro “No hay personas difíciles”. Acabo de terminarlo y me ha parecido bastante interesante.

Su propuesta se basa en las siguientes ideas:

-          Existen cuatro estilos de personas y ninguno de ellos es mejor ni peor que los otros.

-          Cada estilo presenta puntos fuertes y puntos débiles característicos que no comparte con los otros.

-          Cada persona tiene un estilo dominante que influye en su manera de trabajar.

-          La población está dividida equitativamente entre los cuatro estilos.

-          Los patrones de comportamiento de un estilo suelen generar tensión en los otros estilos.

-          Para crear relaciones laborales optimas es necesario regular la relación con los patrones de comportamiento propios de los estilos de las personas con quienes trabaja.

Existen muchos modelos para poder entender porqué somos tan diferentes las personas unas de otras, es así como existe por ejemplo MBTI o eneagrama o Disc o Benziger o Belbin y  otras tantas posibles clasificaciones de estilos.

Más allá que las clasificaciones sean acertadas o no, lo importante siempre es entender que: pensamos, decidimos, usamos el tiempo, trabajamos con un ritmo, nos comunicamos, gestionamos las emociones, manejamos el stress, opinamos del mundo, de un modo tan distinto acorde al estilo de cada uno. Y que esto no es necesariamente mejor ni peor, sino que únicamente es diferente.

Y, por supuesto que las diferencias pueden ser enriquecedoras ya que con ellas abarcamos más perspectivas del mundo o pueden ser fuente de conflicto si nos incomoda el estilo de otras personas y concluimos que nosotros somos lo que “hacemos las cosas bien”, “estamos en lo correcto”, “miramos el mundo como es” y las otras personas están equivocadas.

También es importante asumir que, especialmente en tareas de liderazgo, los resultados dependen de las relaciones, por lo que comprender a los demás, entender las diferencias y gestionar estas diferencias (influencia) para conseguir resultados es crucial.

Para efectos de describir los cuatro tipos, los autores escogen dos dimensiones del comportamiento, basadas en David Merril, que llaman Asertividad y Reactividad.

a) Asertividad: Se trata del grado en el que una conducta es vista por los demás como enérgica y directiva.

En la tabla siguiente se puede ver comportamiento de las personas más asertivas y de las menos asertivas:

Comportamientos característicos de las personas más asertivas	Comportamientos característicos de las personas menos asertivas
Mostrar más energía.	Mostrar menos energía.
Moverse más rápidamente	Moverse más lentamente.
Gesticular con más vigor.	Gesticular con menos vigor.
Mantener contacto ocular más intenso.	Mantener un contacto ocular menos intenso.
Mantenerse en posición erguida o inclinarse hacia adelante, especialmente al expresar sus ideas.	Inclinarse hacia atrás incluso al expresar sus ideas.
Hablar con mayor rapidez.	Hablar más despacio.
Emplear un tono de voz más alto.	Emplear un tono de voz más suave.
Hablar con más frecuencia.	Hablar con menos frecuencia.
Abordar los problemas con mayor prontitud.	Abordar los problemas más lentamente.
Tomar decisiones con mayor rapidez.	Tomar decisiones más lentamente.
Estar más orientadas al riesgo.	Estar menos orientadas al riesgo.
Tender a confrontarse con otras personas.	Tender menos a confrontarse con los demás.
Ser más directas y enfáticas al expresar sus opiniones.	Ser menos directas y enfáticas al expresar sus opiniones.
Ejercer más presión para que se tome una decisión o se adopten medidas.	Ejercer menos presión para que se tome una decisión o se adopten medidas.
Mostrar el enfado más rápidamente.	Tardar más en mostrar su enojo.

 

b) Reactividad: Se trata del grado en el que una persona es vista por los demás mostrando sus propias emociones o el grado en el que ella demuestra ser consciente de los sentimientos de los demás.

A continuación, se ven los comportamientos de las personas más y menos reactivas:

Comportamientos de las personas más reactivas.	Comportamientos de las personas menos reactivas.
Expresar sus sentimientos más abiertamente.	Expresar sus sentimientos menos abiertamente.
Parecer más cordial.	Parecer más reservados.
Comunicarse con mayor facilidad.	Ser menos comunicativos facialmente.
Gesticular más libremente.	Gesticular con menos frecuencia.
Tener más inflexión vocal.	Tener menos inflexión vocal.
Sentirse cómodos charlando de manera informal.	Sentirse menos interesados y ser menos duchos en la charla informal.
Explicar anécdotas e historias.	Utilizar más los hechos y la lógica que las anécdotas.
Expresar mayor preocupación por el aspecto humano de los problemas.	Estar más orientados a la tarea.
Preferir trabajar con otras personas.	Preferir trabajar solos.
Vestir de un modo más informal.	Vestir de un modo más formal.
Ser menos estructurado en el uso del tiempo.	Ser más estructurados en el uso del tiempo.

 

Al tomar las dos variables y producir una matriz nos encontramos entonces con cuatro estilos, cuatro maneras de relacionarse con los demás, cada una con puntos fuertes y puntos débiles.

Los autores aclaran en este punto que todos desarrollamos un estilo dominante y este no se puede cambiar ya que se transforma en parte fundamental del modo de ser, además proponen que uno es mucho más que su estilo, ya que tiene creencias, valores, objetivos, idiosincrasia y el estilo solo representa el comportamiento más habitual.

Encontré un autor que les pone nombres de animales para reconocerlos mejor. Usaré entre paréntesis el nombre del animal metafórico. Veamos los 4 estilos:

a) Analíticos (Búhos): Personas que combinan una considerable moderación emocional con una asertividad inferior a la media.

Es el más perfeccionista de todos los estilos. Quieren que las cosas con las que están asociadas sean correctas. Exigen unos estándares más altos y están dispuestos a trabajar todo el tiempo que sea necesario para conseguirlos e incluso superarlos. Insisten mucho en los detales, ya que creen que el hecho de poner toda la atención en todos los aspectos de un proyecto, por muy insignificantes que sean, contribuyen al resultado final. Tienden a ser los más crítico de todos los estilos. Son muy duros consigo y con los demás. Tienden a ser parcos en cumplidos y expresiones de aprecio y agradecimiento. Destacan por ser sistemáticos y organizados. Es un estilo que reclama datos, cuanto más mejor. Al enfrentarse a riesgos tienden a ser prudentes, más vale prevenir que curar. No son muy buenos a la hora de tomar decisiones, quieren estar seguros de tomar la decisión correcta. Les gusta estar solos o rodeado de muy pocas personas. Tienen un lenguaje corporal discreto. Es el más tranquilo de todos os estilos, tienden a hablar menos, excepto cuando profundizan en los detalles de un tema. Al hablar se orientan más a la tarea que a las personas. No manifiestan sus sentimientos. Intentan evitar la emotividad relacionada con los conflictos. En relación al tiempo tienden a ser muy puntuales en cumplir las citas, pero también a no cumplir con los plazos.

b) Amables (Delfines): Personas que hacen las cosas de una manera menos asertiva que la media, pero de un modo más reactivo.

Es un jugador de equipo. Normalmente prefiere trabajar con otras personas, especialmente en pequeños grupos. No busca ser el centro de atención y muy pocas veces tiene conflictos de ego con los demás. Busca poco el poder para sí. Puede ser muy hábil animando a los demás a desarrollar sus ideas y es muy bueno viendo el valor de las contribuciones de los demás. Puede recuperar las ideas valiosas de una persona que otros miembros del equipo se han apresurado en descartar. Puede ser muy hábil integrando opiniones optimistas dentro de una síntesis que todas las partes puedan aceptar sinceramente. Es generoso con su tiempo. Puede exagerar su altruismo e incumplir la entrega de sus compromisos de manera puntual. Trato fácil y agradable. Respalda su cordialidad con empatía. Se muestra interesado en escuchar los problemas de los demás que en expresar los suyos. Es sensible a los sentimientos ajenos. Rinde mejor en una situación estable y claramente estructurada. No le gusta definir objetivos y planificar más bien prefiere que la empresa defina su rol y marque sus objetivos y una vez que tiene clara cuál es su función y la dirección que debe seguir trabaja de una manera firma en el cumplimiento de sus deberes. Al exagerar su cordialidad puede desviarse de su tarea a causa del deseo de relacionarse con la gente. Suele ser indeciso y actúa con cautela ante la toma de decisiones. Es paciente con los demás y con las organizaciones. Lenguaje discreto. Conciliador. Le cuesta decir las cosas por su nombre por miedo a ofender.

c) Expresivos (Pavos reales): Personas que presentan un alto nivel de asertividad junto con una gran expresión emocional (reactividad).

Es el más llamativo de los estilos. Tienen cierta tendencia a la espectacularidad, les agradan los colores brillantes, las declaraciones audaces y los proyectos vistosos. Les gusta ser el centro de la atención y parecen gravitar hacia el centro de la escena. Están llenos de energía. Su empuje, vigor y vitalidad son evidentes en prácticamente todo lo que hacen. Parecen arrolladores. Quieren estar en movimiento continuamente. Les molesta pasar mucho tiempo en un mismo sitio y les gusta estar donde se produce la acción. Se relacionan con las demás personas de manera intensa. Son interpersonalmente proactivos. Se relacionan con facilidad con los extraños. Les encanta el chismorreo. Prefieren un trabajo que exija mucha interacción con otras personas. Suelen ser soñadores, tienen una visión audaz e imaginativa. Son impulsivos, tienen tendencia a actuar primero y pensar después. Este carácter impulsivo puede crear problemas tanto a ellos mismos como a los demás en su lugar de trabajo. Prefieren trabajar según las oportunidades más que siguiendo un plan. No son muy hábiles gestionando su tiempo. Pueden ser una montaña rusa emocional, cuando está arriba es eufórico, cuando está abajo tienden tendencia a la depresión. Son alegres y amantes de la diversión, siempre encuentran la manera de programar alguna actividad recreativa dentro de un día absolutamente lleno. Buscan maneras de hacer que el trabajo sea más agradable, incluso divertido. Cuando hablan todo su cuerpo participa de la conversación. Son unos comunicadores asertivos.

d) Preceptores (Panteras): Combinan un nivel de asertividad superior a la media con un nivel de reactividad inferior a la media.

Se centran mucho en los resultados. Es el más práctico de los estilos y se enorgullecen de los éxitos que consiguen. Se caracterizan por una fuerte orientación hacia los objetivos. Se fijan objetivos altos, aunque realistas y después se ponen a trabajar para alcanzarlos. Son independientes, quieren fijarse sus propios objetivos y no les gusta que se los fijen otras personas. Len gusta hacer las cosas. Les gusta la firmeza, no dudan antes de tomar una decisión. Se concentran en la situación inmediata más que en la teoría o los principios o los sentimientos, por ello si la situación ha cambiado no dudan en cambiar de opinión. Son buenos gestionando el tiempo. Su lenguaje corporal sugiere resolución, tienen una postura erecta. Tienen un habla rápida. Son objetivos, pero no minuciosos, racionales, pero no teóricos, directos y atinados. Abordan la comunicación pensando en la tarea. Son dinámicos y sus sentimientos se canalizan hacia la acción. 

Estas son las descripciones de los estilos que hacen los autores. A continuación, proponen como son los estilos sometidos a estrés, ya que cada estilo adopta comportamientos característicos cuando enfrentan excesos de tensión, lo que llaman “estilo límite”, reflejando un comportamiento más extremo e inflexible. Veámoslo:

a) Analíticos al límite: Evitación.

Son personas tranquilas y emocionalmente reservadas que normalmente prefieren trabajar solas. Cuando se encuentran al límite estas tendencias se vuelven extremas y por ello evitan tanto la expresión emocional como la implicación interpersonal, por lo que se exacerba la Evitación, hablando menos de lo normal, se comunican de un modo racional, objetivo y lógico limitando también entonación, expresión facial y gestos.

b) Amables al límite: Sumisión.

En periodos de poca tensión son tranquilos, cordiales y cooperativos, con gusto por relacionarse con los demás con una tensión interpersonal mínima. Con tensión evitan el conflicto y satisfacer a los demás se vuelve aún más pronunciado. Se vuelven locos por aparecer cooperativos y por intentar minimizar la tensión interpersonal. Cuesta saber cuando se encuentra al límite ya que llega a este estado de manera discreta sin que se le note.

c) Expresivos al límite: Ataque.

En circunstancias normales piensan en las personas, pero cuando la tensión los vence, descargan su frustración sobre los demás. Normalmente son asertivas y emotivas, pero en situaciones de tensión se vuelven aún más asertivas y más emocionalmente desbordantes. Pueden recurrir al lenguaje insultante y ofensivo, hablar en voz alta o a gritos y utilizar gestos enfáticos y beligerantes. Sus arrebatos tienen un efecto perturbador sobre los amables y analíticos.

d) Preceptores al límite: Dominación.

Normalmente resueltos y decididos al encontrarse bajo presión extrema se vuelven controladores e intentan imponer sus ideas y sus planes a los demás. Parece totalmente inflexibles y cerrados ante cualquier idea que no sea la suya. Pueden demostrar menos emociones de lo que es habitual en ellos.

El libro invita entonces a conocer el propio estilo para determinar fortalezas y debilidades y como hacer ajustes para relacionarse con personas de otros estilos distintos del propio, sugiriendo estrategias.

El poder de la introversión por Laurie Helgoe

 

Esta navidad decidimos como familia jugar al amigo secreto y justo me tocó hacerle un regalo a mi sobrino. Salí en búsqueda del presente sin saber muy bien que regalarle y me encontré con este libro de Laurie Helgoe “El poder de la introversión”, que lo encontré ideal para él.

Claro que me “aproveché del pánico” y lo he leído estos días antes de entregárselo. Me imagino que mi sobrino comprenderá que no podía llegar y entregárselo sin leerlo antes. Un libro provocador, entretenido, novedoso es una gran tentación para los buenos lectores.

Me ha encantado por varias razones, sobre todo por rescatar el valor de la introversión, un estilo lleno de virtudes y luces, muchas  veces despreciadas por el mundo occidental tan extravertido, apurado y ruidoso.

Me siento un introvertido y varios comentarios de la autora me han dado pistas acerca de este estilo, como lo que me pasa cuando alguien me pregunta ¿Cómo estás? Y descubro que sólo es una pregunta retórica de buena educación cuando o no soy escuchado en lo que digo o me sorprendo preparando una enorme respuesta sobre los libros que he leído, los coaching que he realizado, los descubrimientos interiores que he efectuado. O, lo que me pasa cuando viajo que no quiero recorrer lugares, sino que sólo oler la ciudad, caminar por sus calles, mirar a la gente, imaginarme cómo es vivir en aquel sitio.  

¿Qué es introversión y extraversión?

Hace ya mucho tiempo Carl Jung hablaba de la intraversión y la extraversión como dos fuerzas que se oponen dentro de cada individuo. Jung las describió como tipos de actitud de la personalidad, la introversión se “caracteriza por la orientación en la vida a través del contenido psíquico subjetivo” mientras que la extraversión “se caracteriza por la concentración del interés sobre el objeto externo”.

Por su parte Isabel Briggs Myers y Katharine Cook Briggs, quienes crearon el famoso MBTI, basado en las ideas de Jung, sostenían que todos empleamos ambos tipos de actitud, pero que los introvertidos están más atraídos por el mundo de las ideas, los conceptos y las vivencias interiores, en cambio los extravertidos están más centrados en el mundo exterior.

MBTI es una muy bonita herramienta, que además de mostrar las preferencias por la introversión y la extraversión habla de intuición – sensación, feeling – thinking y juicio – percepción. Escribí un post sobre el tema hace un tiempo atrás.

Según sostiene la autora, las personas somos “bipolares” en el sentido que tenemos tanto la actitud introvertida como la extravertida, pero preferimos y desarrollamos una más que la otra. Según Laurie Helgoe, Jung creía que la preferencia por la introversión o la extraversión tenía un fuerte componente biológico y la investigación así lo confirma. Dice que aunque Jung hablaba de preferencia, tampoco quería decir que las personas eligieran, sino que consideraba más bien que las personas preferían actuar del modo que les resultaba más natural, “de la misma manera que una persona diestra prefiere utilizar la mano derecha”.

En rescate de la introversión:

En opinión de la autora muchas veces, en la propia psicología como en los tests basados en el Big five, como en la cultura se devalúa la introversión por lo que se pierde el acceso a una fuente de vida fundamental.

Entonces, un introvertido puede adaptarse y hacerse el extravertido, pero tiene que cargar con una sensación pertinaz de desarraigo. Lo que necesitan los introvertidos frustrados no es aproximarse a la extraversión, sino que “fundirse en la introversión”, buscar el equilibrio, permitiéndose ser introvertidos de  manera plena. De esa forma se puede abrazar el poder de la introversión: gozar, absorber, fusionarse y sumirse en la alegría, en el genio y en el poder de ser introvertido.

Los introvertidos no son una minoría. A diferencia de los extravertidos, más ruidosos, que parecen ser la mayoría, más o menos el 50% de la población es introvertida. La introversión no se deja ver con facilidad.

Un introvertido obtiene fuerza y energía por medio de la reflexión interior y le emocionan más las ideas que las actividades externas. Cuando conversan, escuchan bien y esperan que los demás hagan otro tanto. Piensan antes de hablar. Les gusta escribir, porque les permite expresarse sin intromisiones y es frecuente que prefieran comunicarse de este modo. Un introvertido prefiere rumiar los pensamientos y las impresiones en vez de reaccionar rápidamente ante ellos. Para un introvertido, el centro de actividad está dentro, no fuera.

Dice la autora “cuando se satisface la sencilla preferencia de vida interior, el introvertido se  abre a una riqueza y a una complejidad muy personales y que son una verdadera ¡personalidad! En vez de limitarse a definir la introversión desde fuera, véase la descripción que hace Jung del introvertido: “para él es un placer entrar en comunión consigo mismo. Su mundo propio es su refugio, su jardín bien cuidado y vallado, cerrado al público y oculto a los ojos de los curiosos. La mejor compañía para él es la suya propia. Se siente en casa en su propio mundo, donde él es el único que realiza cambios. Como mejor trabaja es con sus propios recursos, siguiendo su propia iniciativa y a su manera. Su retiro interior no es un abandono definitivo del mundo, sino una búsqueda de quietud, en el único lugar donde le es posible realizar su aportación a la vida de la comunidad”.

Estoy muy de acuerdo con la autora, en una sociedad donde se valoran las “habilidades blandas”, donde se estila hablar en público, donde hasta se entrena para hacer “pitchs” ser más reflexivos, ser de pocas palabras, bueno para escuchar y con gusto “por retirarse” puede ser mal evaluado. Por eso los introvertidos muchas veces lo pasan mal en los colegios, en los trabajos, en las familias.

Valorar la introversión:

Definitivamente los introvertidos no somos “bichos raros”, somos la mitad más silenciosa de la población y por eso parecemos menos  o al menos “sonamos” menos que los extravertidos.

A los introvertidos nos gusta la soledad y no nos sentimos solos, que mejor compañía que uno mismo. Los introvertidos arrancamos de las multitudes y preferimos interactuar con pocas personas, de manera profunda. Los introvertidos muchas veces arrancamos de las fiestas, no porque no nos guste compartir o interactuar con otros, sino que las fiestas no son un buen lugar para tener conversaciones íntimas y profundas. Nos gusta el tiempo para pensar, para “darle vueltas a las cosas”, y poder mirarlas desde distintos ángulos. No nos gusta que nos apuren, nos tomamos nuestro tiempo antes de hablar, antes de exhibir algún producto de nuestro trabajo.

Los introvertidos valoramos la intimidad, “hacer retiros”, conversar con otras personas escuchándose de verdad, sin superficialidad, trabajar con profundidad en un proyecto sin interrupciones constantes.  También a los introvertidos nos agrada la autonomía, organizar nuestros asuntos y ordenar nuestro tiempo y espacio para entregar productos en algún tiempo futuro.

Todas estas características tienen grandes derivadas hacia la aceptación o falta de aceptación de las características introvertidas en las familias, en las parejas y en los trabajos. Aceptación en el sentido de valorar a los introvertidos en sus grandes rasgos luminosos.

Hablo en primera persona porque me he sentido identificado con muchísimas de las reflexiones que hace la autora. Ser introvertido no es ser egoísta, no es ser narciso, no es ser antisocial, no es ser fome, no es ser tímido, no es ser autista, no es ser aislado ni ninguna otra etiqueta que nos puedan aplicar. Ser introvertido es una energía diferente, enfocada en el mundo interno y esa es nuestra riqueza.

Rescatemos y valoremos más la introversión como una potente fuerza en el mundo.

Abraham Zaleznik. Gerentes y Líderes ¿son diferentes?

Continúa mi investigación sobre liderazgo y gerencia y sus principales similitudes y diferencias. Leyendo a Nureya Abarca, en su libro “El líder como coach” descubrí que hace algunos alcances al trabajo de Abraham Zaleznik, profesor de Harvard, quien escribió un artículo fundamental para el campo en el año 1977.

Ya en la introducción al artículo Zaleznik destaca a las organizaciones por su conservadurismo e inercia, donde según el autor se desarrollan más los gerentes en vez de los líderes individuales, los gerentes más enfocados en su relación con el poder y el control y los líderes más relacionados con el mundo de la imaginación, la creatividad y la conducta ética.

Creo que es fundamental para quienes trabajamos en el ámbito organizacional o realizamos coaching en organizaciones entender que liderazgo y gerencia no son lo mismo, que son fenómenos cercanos pero diferentes y que cuando trabajamos con gerentes no necesariamente estamos trabajando con líderes.

A juicio de Zaleznik, existen varias diferencias entre uno y otro. Estas son las más importantes:

1 Personalidad:

Dado que la cultura gerencial enfatiza la racionalidad y el control, un gerente es una persona que resuelve problemas, para lo cual necesita que muchas personas operen eficientemente en sus distintos niveles jerárquicos. Por ello ser gerente requiere perseverancia, determinación, trabajo duro, inteligencia, capacidad analítica, tolerancia y buena voluntad.

Por otro lado, un líder es una persona brillante y solitaria que debe lograr controlarse a sí mismo para controlar a los demás. Dado lo anterior, los líderes generan un desorden relativo, más relacionado con el genio y el heroísmo que con la racionalidad y el control.

2 Actitud ante las metas:

La actitud de los gerentes frente a las metas tiende a ser impersonal o hasta pasiva. Las metas gerenciales surgen de necesidades más que de deseos, enraizados en la cultura e historia de la organización.

En cambio, frente a las metas, los líderes son activos en vez de reactivos, forjan ideas en lugar de responder a ellos. Adoptan una actitud personal y activa hacia las metas. Por ello, la dirección que toma un negocio depende mucho de la influencia que ejerce un líder al modificar estados de ánimo, evocar imágenes y expectativas y establecer deseos y objetivos específicos.

3. Concepciones del trabajo:

Plantea Zaleznik que los gerentes tienden a concebir el trabajo como un proceso que posibilita la interacción entre personas e ideas con el fin de establecer estrategias y tomar decisiones. Por ello, evalúan intereses contrapuestos, anticipan el surgimiento de temas controvertidos y reducen las tensiones. Dado lo anterior, propone que los gerentes usan tácticas flexibles: negocian, regatean, usan premios y castigos y otras formas de coerción. En la misma idea plantea el autor, los gerentes se parecen más a los diplomáticos y mediadores ya que continuamente coordinan y equilibran opiniones opuestas, por lo que encaminan los conflictos de poder hacia soluciones aceptables para las partes.

En cambio, los líderes, actúan en sentido opuesto, desarrollando nuevos enfoques a problemas de larga data, abiertos a nuevas alternativas. Traducen sus ideas en imágenes que entusiasman a las personas y luego desarrollan opciones que dan contenido a esas imágenes. Dice que los líderes “alientan y movilizan expectativas con el peligro de la frustración que conlleva la exaltación del deseo” sino no saldrían jamás a la luz nuevos pensamientos y nuevas opciones. Dado lo anterior los líderes trabajan desde posiciones de alto riesgo, suelen buscar el riesgo y el peligro, sobre todo cuando la oportunidad y la recompensa parecen prometedoras.

Dado lo anterior, los gerentes toleran el trabajo rutinario y práctico y, por su lado, los líderes reaccionan al trabajo rutinario como si fuera un tormento.

4 Relaciones con los demás:

Los gerentes prefieren trabajar con personas, evitan la actividad solitaria porque les genera ansiedad. Y, además prefieren mantener un bajo grado de compromiso emocional en esas relaciones. Estos dos temas pueden parecer paradójicos, “pero su coexistencia confirma lo que un gerente hace: reconciliar diferencias, buscar acuerdos y establecer un equilibro de poder”. Los gerentes pueden carecer de empatía o la capacidad para percibir de manera intuitiva lo que piensan y sienten los que lo rodean.  Los gerentes se relacionan con las personas de acuerdo al papel que juegan en una secuencia de eventos o en un proceso de toma de decisiones

Los líderes por otro lado se preocupan más por las ideas y se relacionan de maneras más intuitivas y empáticas. Los líderes concentran su atención en que significan los acontecimientos y las decisiones para los participantes.

Propone el autor que en el último tiempo los gerentes han incorporado la teoría de juegos, donde los acontecimientos pueden ser ganar – perder o ganar – ganar. De acuerdo a ello luchan por convertir situaciones ganar – perder en situaciones ganar – ganar como parte del proceso de conciliar diferencias entre las personas y mantener equilibrios de poder. Ello lo realizan centrando la atención en los procedimientos, comunicándose enviando “señales” en vez de mensajes directos, buscando ganar tiempo. Todos estos movimientos tácticos involucran costos y beneficios, incrementando las intrigas burocráticas y políticas de las organizaciones y reduciendo la actividad directa y concreta, así como la calidez en las relaciones humanas. Dado ello se les suele caracterizar como inescrutables, distantes y manipuladores.

Por su parte, los líderes son muchas veces descritos con adjetivos cargados de contenido emocional. Inspiran fuertes sentimientos de amor y odio.

5 Distintos sentidos del yo:

Citando a William James, dice Zaleznik que existen dos tipos básicos de personalidad: el “nacido una vez” y el “nacido dos veces”. El primero, personas para las cuales adaptarse a la vida ha sido sencillo y cuyas vidas han transcurrido sin grandes sobresaltos desde el nacimiento. En cambio, para el segundo, sus vidas están marcadas por el esfuerzo continuo de alcanzar algún sentido del orden. Según el autor, los “nacidos una vez” se sienten a gusto y en armonía con su entorno razón por la que su sentido del yo orienta sus conductas y actitudes (sentido de pertenencia). Para un “nacido dos veces” el sentido del yo proviene de un sentido de profunda separación (estar separado).

Dado lo anterior, los gerentes se ven a sí mismos como conservadores y reguladores de un determinado orden existente, con el cual se identifican personalmente y del cual obtienen recompensas. La autoestima de un gerente se incrementa al perpetuar y fortalecer las instituciones existentes.

En cambio, los líderes tienden a ser personalidades nacidas dos veces, sintiéndose separados de su entorno. Pueden trabajar en organizaciones pero no pertenecen a ellas. Por ello se enfocan más en el cambio, ya sea de relaciones humanas, económicas o políticas ya que su sentido de identidad no viene de pertenecer a asociaciones, clubes, roles en el trabajo u otros indicadores sociales de identidad.

Dado lo anterior, los gerentes emergen de la socialización, que los prepara para guiar instituciones y mantener el equilibrio de las relaciones sociales existentes, en cambio los líderes surgen del dominio personal, incitados a luchar por el cambio psicológico y social, por ello se parecen más a los artistas y otras personas talentosas.

Comentarios:

Creo que diferenciar a líderes y gerentes por el modo de ser o por el sentido del yo o, de manera universal por rasgos de personalidad es un camino difícil y de mal pronóstico, ya que pueden haber gerentes que no son líderes, líderes que no son gerentes y líderes – gerentes. A mi entender el liderazgo emerge de manera espontánea en cualquier grupo humano y posiblemente tiene mucho más que ver con las necesidades del grupo que con las puras características de aquel que luego llamamos líder.

Desde esta perspectiva cualquier puede asumir el rol de liderazgo y no estoy tan seguro que requiera “haber nacido dos veces”, ser un solitario, un artista, un iconoclasta. Esta idea excepcional de los líderes como “iluminados” tiene incluso creo una connotación religiosa, militar, política que me parece en muchos casos no es efectiva y más bien oscurece el fenómeno que iluminarlo ya que idealiza a los líderes como innecesariamente excepcionales. Ello se parece a la idea de liderazgo heroico ya propuesta por Senge.

Si estoy de acuerdo que podemos hablar de liderazgo cuando alguien se enfoca en establecer metas más que en solo trabajar por su logro, en quien desarrolla una visión y la representa a los demás, a quien propone cambio, más que la mera idea de estabilidad. De algún modo esta es la idea de Kotter cuando plantea que los líderes se preocupan del cambio y los gerentes de la estabilidad.

El gerente ocupa un rol en la empresa, rol que tiene que ver con lograr metas, con coordinar la acción, con administrar procesos, con mirada sistémica, con gestión del poder. No sé si existe algo así como una personalidad especial para ser gerente, pero si tengo la idea después de muchos años trabajando con jefaturas de distintos niveles en distintas industrias que tienen que aprender a ser diplomáticos, conciliar intereses, dejar a muchos contentos a la vez que impulsan sus proyectos. En esto estoy con Zaleznik.