Los cinco estilos del líder transformacional para liderar el cambio por Juan Carlos Pastor.

 

Vivimos en un mundo cada vez más complejo, incierto e impredecible, derivado de los cambios tecnológicos, políticos, económicos y de toda índole que generamos como humanidad y que también nos acaecen por la dinámica propia de la vida y el universo. Hemos hablado de este tema en este blog a propósito de Cisnes negros y de complejidad de incertidumbre.

Tal vez siempre ha sido así sólo que ahora nos enteramos de ello gracias a las tecnologías de la comunicación que nos llevan a estar más conectados. Esto afecta a personas, comunidades, organizaciones y países.

Del ámbito organizacional se hace cargo el trabajo de Juan Carlos Pastor, publicado por Harvard Deusto Business Review. Sostiene que el 88% de las empresas de EEUU listadas en la lista Fortune 500 en 1955 han desaparecido en la actualidad. ¿Por qué?, “en la mayoría de los casos, un nuevo competidor o una tecnología disruptiva amenazaron su modelo de negocios y cuando quisieron reaccionar, o bien fue demasiado tarde o bien no supieron gestionar el cambio”

Una organización enfrentada a una situación de cambio puede ser muy ingeniosa en su diseño, pero lo que define el éxito del cambio no es ni la planificación ni el diseño, sino que la ejecución. Por ello muchos esfuerzos de cambio fracasan, no porque estén mal diseñados, sino que porque han sido mal ejecutados. Y, en la ejecución el liderazgo es una variable clave. En opinión de Juan Carlos Pastor, el fracaso en la gestión del cambio es ante todo, un fracaso de liderazgo. Por ello, para tener éxito en la gestión del cambio es imprescindible disponer del suficiente “talento de liderazgo” entre los mandos altos y medios de la organización.

Hace varios años atrás cuando trabajaba como consultor interno en una organización tuve un jefe que decía algo así como “te pago un 1 peso por el diseño y 1 millón por la ejecución”. Acostumbrado a las grandes reflexiones estratégicas y a horas de reuniones pensando me costaba entender su punto de vista tan práctico. Y si bien no se puede desmerecer la reflexión estratégica, el diseño organizacional, las conversaciones interpretativas, ellas no sirven de nada si no se traducen en acción y, en acción efectiva. A lo mejor le propondría hoy “paguémosle 1 millón al que diseña y unos cuantos millones a los que ejecutan” para reflejar mejor el valor del diseño y el valor de la ejecución.

Sostiene Juan Carlos Pastor que “tanto académicos como consultores señalan el liderazgo como el factor clave en la ejecución delos planes de cambio estratégico”. Hay muchos casos de este tipo como el caso de Netflix y Blockbuster o muchos más citados en la literatura donde se perdieron grandes cambios por dificultad de los líderes en iniciar cambios, mantenerlos, persuadir a sus equipos de seguirlos.

Estando en general de acuerdo con la idea anterior, creo eso sí que hay que tener mucha prudencia con el sesgo retrospectivo que nos lleva a mirar algunos casos y dejar de ver otros. En este caso, los casos donde el liderazgo falló y no aquellos donde el liderazgo acertó.

A partir de las nociones de liderazgo transformacional, expone el autor cinco estilos orientados al cambio que son imprescindibles cuando se enfrentan transformaciones organizacionales.

Estilo 1 Pensamiento sistémico:

Este pensamiento considera que las organizaciones son sistemas abiertos con numerosos elementos interrrelacionados: estrategia, estructura, control, políticas de RRHH, gente, cultura, estilos de dirección, procesos, tecnología, edificios, etc. Los líderes transformacionales sistémicos desarrollan un pensamiento sistémico amplio, general y complejo, ven estrategias en lugar de jugadas tácticas, identifican elementos de alto apalancamiento con un gran poder de influencia en el sistema, buscan causas profundas de los fenómenos.

Estilo 2 Liderazgo auténtico:

Se trata de un liderazgo basado en la construcción de confianza y seguridad, esenciales para acometer un proceso de cambio. El liderazgo auténtico se basa en un buen autoconocimiento personal (proceso que  incluye valores, fortalezas y debilidades) y en la capacidad de desarrollar relaciones de honestidad con los demás, que implica también ser capaces de ser vulnerables y generar más admiración y confianza que respeto o miedo.

Estilo 3 Liderazgo inspiracional:

El estilo inspiracional proporciona energía y sentido de propósito compartido con todo el equipo que moviliza a la gente y focaliza los esfuerzos en los nuevos objetivos. Un líder inspiracional desarrolla cuatro habilidades clave en su estilo: establecen metas trascendentes, actúan como modelos de rol, tiene una confianza ciega en su misión y muestran excelentes habilidades de comunicación.

A mí en particular me parece crucial la noción de “modelo de rol”, que en palabras simples significa dar el ejemplo. Como decía Emerson “nuestras acciones hablan tan alto que no escucho tus palabras”, es esencial que el equipo vea que aquello que el líder les pide él mismo lo hace. Lo más común hoy es que eso no ocurre, lo que genera descrédito y una alta hipocresía en los equipos de trabajo.

Estilo 4: Liderazgo innovador:

El proceso de cambio requiere líderes innovadores que sepan pensar fuera de los parámetros establecidos. Un líder innovador establece metas retadores, promueve la creatividad  y el pensamiento crítico en su equipo, saben delegar, involucran y asumen riesgos con la convicción de que se van a producir errores.

Uno de los elementos interesantes del liderazgo innovador es saber dirigir gente creativa, personas que tienen un gran impacto en los resultados organizacionales pero que no son fáciles, ya que no  les gusta ser dirigidos, son independientes, conscientes de su valor, bien conectados, ignoran la jerarquía corporativa y se aburren fácilmente.

Estilo 5: Liderazgo desarrollador y coaching:

El desarrollo de habilidades de coaching a todos los niveles de la organización es un aspecto crítico para que el cambio sea sostenible y perdure en el tiempo. El líder coach entonces establece relaciones cercanas con sus subordinados que le permiten conocer bien su potencial de desarrollo, se interesa por ellos y muestra curiosidad para entender como su personalidad, actitudes, aptitudes y metas interactúan y afectan su rendimiento. Un líder coach sabe escuchar y hacer preguntas que lleven a la reflexión.

Un aspecto súper interesante del desarrollo del liderazgo es que muchos líderes deben sus éxitos iniciales a un estilo directo, orientado a la tarea y la acción. Por ello a medida que las organizaciones que dirigen maduran este estilo deja de ser funcional y necesitan moverse a estilos “coaching”. No es raro que líderes directivos y autoritarios, centrados en los resultados únicamente, generen muchos problemas de gestión e interfieren en el crecimiento de la organización, llevando a que personas inteligentes, competentes, motivadas, esenciales para la organización, se terminen yendo de la empresa.

Me ha parecido interesante el trabajo de Juan Carlos Pastor. Creo que inspira a mirar el fenómeno del liderazgo en las organizaciones con más distinciones y estimula a pensar como seleccionarlo, entrenarlo y desarrollarlo. Ahora mismo, estoy trabajando en un programa de formación de líderes con una compañía minera y me resulta valioso pensar en cómo se conecta el programa con sus procesos de cambio, cómo el conjunto de líderes de la organización y no una o pocas personas, conducen este proceso de cambio y, sobre todo, como instalo la idea que lo que los ha traído hasta acá no los llevará hasta el nuevo nivel en el que quieren estar.

Bass y Avolio Liderazgo transformacional. 4 Estilos de liderazgo: consideración individualizada, estimulación intelectual, inspiración e influencia idealizada.

Llevo mucho tiempo enseñando el enfoque de Bass y Avolio sobre liderazgo transformacional. Estos días, precisamente he utilizado el libro Teoría y Evaluación del liderazgo de Alejandro Castro Solano para sistematizar este enfoque y exponerlo a mis alumnos del diplomado en liderazgo y coaching que efectuamos en la Universidad Católica del Norte en Coquimbo.

He buscado por todos lados alguna traducción de sus libros en castellano y no he encontrado ninguna por lo que uso otras fuentes, como el libro de Castro Solano que ya he citado y alguno que otro artículo.

Es un enfoque sobre liderazgo que me resulta especialmente atractivo pues la distinción transaccional – transformacional alude a dos modos de relacionarse completamente diferentes, el primero centrado en dar y recibir o en premios y castigos y el segundo en un trasfondo valórico mucho más positivo y optimista.

El enfoque no hace una distinción clara entre liderazgo y jefatura o entre liderazgo formal e informal, por lo que su aplicación en las organizaciones prescinde de esa distinción, la que podría ser relevante. No obstante ello, se podría pensar que, respecto de jefaturas, que además son consideradas líderes por sus colaboradores, podría preguntarse si tienden más a un estilo transaccional o a un estilo transformacional.  

En primer lugar, el enfoque distingue un estilo previo al transaccional y transformacional, llamado laissez faire o “dejar hacer” que se caracteriza precisamente por renunciar a liderar a un equipo. Los líderes que utilizan este estilo muestran poca preocupación, tanto por el grupo o por la tarea encomendada, procuran no involucrarse en el trabajo del grupo, constantemente están evadiendo la responsabilidad del resultado obtenido, permanentemente confieren  libertad absoluta para que el grupo trabaje según sus criterios y tomen las decisiones correspondientes, proporcionando información sólo cuando lo solicitan y confiriendo poder para que el grupo se organice de acuerdo con el parecer de ellos, no marcando los objetivos ni metas con claridad y siendo ineficaz en resolver los conflictos evitándolos de cualquier manera.

Conozco varios líderes formales con estas características, quienes precisamente dejan al grupo abandonado a su suerte, donde las personas hacen su mejor esfuerzo por encontrar algún tipo de pista acerca de donde el jefe quiere llevarlo y no las encuentran. Sin embargo a veces tiene un agregado perverso y es que a la hora de las cuentas, culpabilizan al mismo equipo o alguno de sus integrantes por no lograr resultados que estaban a su cargo, traspasando muchas veces la responsabilidad a otros y no haciéndose cargo de su rol.

Por su parte, el liderazgo transaccional se basa en el “reforzamiento contingente”; es decir, sólo se da recompensa si antes se ha conseguido lo esperado. En este contexto, el líder y el seguidor se ponen de acuerdo para asumir roles y responsabilidades interconectados para alcanzar las metas y objetivos asignados. En este proceso inicialmente el colaborador debe conocer con claridad qué es lo que recibirá por realizar la tarea de manera satisfactoria y conocer también qué consecuencias tendrá si la tarea asignada no es completada.

En este estilo transaccional, los autores distinguen tres componentes: recompensa contingente contingente, la administración por excepción activa y la administración  por excepción pasiva.

Recompensa contingente: Aquí el líder da la recompensa según lo acordado con el seguidor, siempre que éste haya alcanzado los resultados esperados. También se habla de este estilo cuando el  líder felicita de manera personal o de manera pública al seguidor, o también, cuando el líder propone aumentos, ascensos y alguna bonificación extra.

Administración por excepción activa: El líder trata, anticipándose, de controlar y buscar que no existan desviaciones que se alejen de las reglas y las normas que orientan el trabajo y, cuando encuentra errores, toma medidas correctivas. Por ello está constantemente supervisando el cumplimiento de los estándares y la actuación de los seguidores, concentrándose en las desviaciones, en los errores e irregularidades.

Administración por excepción pasiva. El líder demuestra una actitud pasiva y sólo corrige después de que las desviaciones y errores han ocurrido, permitiendo de esta manera que los problemas sean serios. También estos líderes esperan estar informados respecto a la situación problemática antes de tomar una decisión, y pide a los seguidores lo esencial en el cumplimiento de sus responsabilidades.

Creo que lo más notorio del estilo transaccional es el modo de establecer relación entre el líder y el colaborador, de corto plazo, enfocado en premios y castigos. El estilo transaccional genera un aprendizaje mutuo, de dar y recibir, en el corto plazo, de modo que cuando no existe recompensa las posibilidades de movilización decaen. Muchas veces en las empresas algunas personas  dicen algo así como “con fichas baila el monito” y, sin duda, en todo trabajo hay espacios de transacción y no debe olvidarse su existencia, pero no puede pensarse que todo el espacio de relación sea transaccional, ya que pueden haber otros valores y principios involucrados.

El nivel transformacional del liderazgo alude a estos valores y principios, donde el líder conduce basado en otras dimensiones, donde establece un vínculo personal con el colaborador, donde se orienta al desarrollo del otro, donde procura apoyar en una relación de mucho más largo aliento.

Al hablar de liderazgo transformacional se alude a un liderazgo que tiene relación con valores, estándares éticos y metas a largo plazo. Involucra valorar las motivaciones de los seguidores, satisfacer sus necesidades y tratarlos como seres humanos completos

Según los autores del modelo, existen varios estilos transformacionales:

Consideración individualizada: Se podría describir el pensamiento del líder como: “Me importas tú como mi seguidor y como persona particular”. Sus conducta características son: dedicar tiempo a enseñar y orientar a sus colaboradores, tratarlos como individuos y no solo como miembros de un grupo, considerar que tienen necesidades, habilidades y aspiraciones que son únicas, ayudarlos a desarrollar sus fortalezas, buscar la manera de desarrollar sus capacidades, relacionarse personalmente con cada uno, darse cuenta de lo que necesitan, informarles constantemente sobre sus fortalezas.

Estimulación intelectual: El pensamiento del líder es: “Y si esto intentas hacerlo de otra manera .... “ -  “Imagina que ....”. Las conductas del líder son:  evaluar críticamente creencias y supuestos para ver si son apropiados,             ayudar a mirar los problemas desde distintos puntos de vista, sugerir nuevas formas de ver el trabajo, evaluar las consecuencias de las de las decisiones adoptadas, estimular la tolerancia a las diferencias de opinión, manifestar interés por lo valioso de los aportes para resolver problemas, estimular a expresar  ideas y opiniones sobre el método de trabajo.

Liderazgo Inspirador: el pensamiento del líder es: “¡Animo!, si lo intentas, verás que puedes lograrlo” – “Conseguirás lo que intentes ...”. Sus conductas son: dirigir la atención hacia el futuro de modo optimista, tender a hablar con entusiasmo sobre las metas empresariales, construir una visión motivante del futuro,        expresar confianza en que se alcanzaran las metas, aumentar la confianza en sí mismo de los trabajadores, orientarlos a metas que son alcanzables, indicarles los beneficios que se lograran si se alcanzan las metas organizacionales, construir metas que incluyan las necesidades de los trabajadores.

Influencia idealizada: el pensamiento del líder: «Lo que puedes ser y lograr no tiene prácticamente límites. Merece la pena luchar por un ideal”. Se comporta de un modo que: expresa sus valores y creencias más importantes, plantea objetivos claros en lo que se hace, toma en consideración las consecuencias morales y éticas en sus decisiones administrativas, enfatiza la importancia de cumplir la misión corporativa, comparte los riesgos en las decisiones tomadas en el grupo de trabajo, es coherente entre lo que dice y lo que hace, tiende a comportarse de modo de poder guiar a sus subordinados, le interesa conocer las necesidades que tiene el grupo de trabajo.

Cada vez que reviso los distintos estilos de liderazgo transformacional pienso que me habría gustado tener algún jefe así en mi vida laboral y, si bien alguno por ahí podría tener alguna que otra característica, me resulta difícil verlos en la acción organizacional. Por eso tiendo a pensar que tienen un importante elemento de idealización y los veo más como un lugar donde llegar que uno desde donde partir.

Por otro lado, me cuesta ver los estilos en relación al aprendizaje del liderazgo. ¿De dónde se traen?, ¿cómo se aprenden?, ¿cómo se podrían entrenar? Me cuesta visualizar respuestas a estas preguntas, ya que parece que tienen más que ver con estilos de personalidad o modos de ser que como habilidades o competencias.

Es un modelo optimista, que busca conectar valores y principios con el liderazgo y alejarse de la mera relación transaccional. En ello veo valor, pues de alguna u otra forma se hace cargo del principio “se cosecha lo que se siembra”, si sembramos mero intercambio, aunque la relación  sea larga se obtendrá intercambio e interés. En cambio, si se siembra compromiso, ayuda, respeto, cuidado, lo que se obtendrá será coherente con aquello

Daniel Pink. La sorprendente verdad sobre que nos motiva

Siempre mis amigos y alumnos me preguntan cuánto leo. La verdad es que mucho menos de lo que me gustaría y mucho más que el promedio de mis conocidos. Tuve un muy buen profesor en mi MBA, Harsha Desai, quien leía mucho y recuerdo haberle preguntado como hacía para leer tanto y me contó su secreto, leer en los aviones, en los terminales, en todos los tiempos muertos, una página, un capítulo y así poco a poco, terminar los libros. Sigo sus consejos y leo en todos lados, sobre todo cuando viajo y cuando tomo café mientras espero que las otras personas lleguen.

Me pasa que leo a alguien y ese cita a otro y me mata la curiosidad, entonces lo busco y termino comprando más libros. Esto me pasó con Pink al que citaban en otro libro que leí hace poco. Entonces lo busqué y me encontré con dos buenos libros. El que comento ahora, “la sorprendente verdad sobre lo que nos motiva” y uno que cite en un post anterior: “vender es humano”. Tiene otro que suena interesante y no lo he podido encontrar en Chile, algo así como “Una nueva mente”.

En un libro bien antiguo que se llama “El lado humano de la empresa” Mc Gregor expone su teoría X e Y, en la que plantea que el paradigma que tienen los ejecutivos respecto de la gente determina el modo en que la tratan y, cual círculo sistemico, estas se comportan confirmando las creencias  de los ejecutivos. En uno de ellos, la teoría X, creen que la gente es floja, pasiva, motivada únicamente por incentivos monetarios, “el ser humano siente una repugnancia intrínseca hacia el trabajo y lo evitará siempre que pueda” y en el otro, la teoría Y, activa, creativa, motivada por una necesidad intrínseca de desarrollo, avance, crecimiento, las personas, “el hombre debe dirigirse y controlarse a sí mismo en servicio de los objetivos a los cuales se compromete”.

Basado en la distinción de Mc Gregor, Pink cuestiona de manera seria nuestra idea sobre la motivación basada en el “la zanahoria y el garrote”, analizando los defectos que tiene este modo de pensar la motivación, tan de sentido común y que según él y la evidencia disponible, tiene poco asidero. Cree que este modo de entenderla se “está volviendo incompatible con muchos aspectos de la vida y el mundo empresarial contemporáneo”, argumentando siete razones por las que los motivadores “extrínsecos” suelen conseguir lo contrario de lo que nos proponemos. Estos argumentos son que: (1) puede eliminar la motivación intrínseca, (2) puede reducir el rendimiento, (3) puede aplastar la creatividad, (4) puede desbordar la buena conducta, (5) puede potenciar la trampa, los atajos y la conducta poco ética, (6) pueden volverse adictivos y (7) puede potenciar el pensamiento de corto plazo.

No obstante ello, cree que el modo motivar X, basado en incentivos extrínsecos, tiene un espacio, unas pequeñas circunstancias especiales en que si funcionan y este es el contexto de tareas poco interesantes que no exigen un pensamiento creativo. En ellas las gratificaciones extrínsecas pueden aportar un cierto empuje motivacional sin efectos secundarios. Además, si se trata de trabajos poco desafiantes puede contribuir una explicación de porqué la tarea es necesaria, reconocer que es aburrida y además permitir autonomía, de modo que los colaboradores trabajen a su manera.

El argumento central del libro parte de la idea que tenemos una necesidad innata de dirigir nuestras propias vidas, de aprender y crear cosas nuevas y de mejorar tanto a nosotros mismos como al mundo que nos rodea. Esto es coherente con la teoría Y de Mc Gregor señalada anteriormente. A partir de esta idea sostiene Pink, hay tres elementos de la motivación intrínseca que personas y organizaciones pueden utilizar para aumentar el rendimiento e intensificar la satisfacción con el trabajo. Ellos son: autonomía, maestría y determinación o finalidad.

La autonomía se refiere a la posibilidad de elegir por uno mismo, sensación que tiene un poderoso efecto sobre el rendimiento y la actitud. Autonomía es distinta de individualismo, este último parecido al “cowboy norteamericano”. Según Pink la autonomía se basa en cuatro pilares: tarea, tiempo, técnica y equipo. Poder contar con autonomía para elegir la tarea que realizamos, el tiempo que le dedicamos, la técnica que utilizamos y el equipo con el que trabajamos.

Reconozco que este tema de la autonomía me gusta cuando es responsable, cuando las personas la utilizan en conexión con los objetivos que tienen que alcanzar. Creo que requiere mucho aprendizaje y sentido de propósito, ya que puede ser fácil perderse. Mi experiencia en la Universidad como alumno y como profesor es que con el argumento de la autonomía muchos alumnos hacen cualquier cosa menos aprender y muchos profesores cualquier cosa  menos trabajar, aprender, investigar, utilizándola para otros fines personales y no organizacionales.

Respecto del dominio, si bien no lo define con claridad en su libro, entiendo que se refiere a algo así como capacidad, competencia, poder, algo en ese “campo semántico”. A su juicio el dominio es un estado mental, algo que puede aumentar con el esfuerzo o la dedicación. A su vez destaca que el dominio completo de alguna disciplina no se alcanza nunca (es una asíntota) y que “es una lata”, es decir, que tiene episodios tediosos y rutinarios, dados por la práctica, lo que me recuerda la idea de Malcom Gladwell de las diez mil horas necesarias de práctica para adquirir maestría en algo.

En tercer lugar, la finalidad, asociar nuestro esfuerzo y dedicación a una causa más importante que nosotros mismos. Este elemento aparece asociado en las organizaciones a tres ámbitos: metas, palabras y normativas.  La primera es clara, definir metas distintas de metas sólo económicas, la segunda tiene que ver con nuestras narrativas (las historias que nos contamos) y la tercera, que por mucha norma y reglamento que se haga nunca son capaces, en el detalle, de inyectar finalidad, ya que está es más amplia o genérica que cualquier norma. Esto me recuerda el trabajo de Ury y Fisher sobre negociación, cuáles son los intereses que nos mueven, a veces recordar eso más que las reglas puede ser mucho más clarificador.

Las ideas propuestas por el autor tienen una relación fuerte con el modelo de liderazgo de Bass y Avolio, modelo que habla del liderazgo transaccional y transformacional. El liderazgo transaccional se basa en la entrega de premios y castigos, en cambio el enfoque transformacional se basa en las 4is influencia idealizada, motivación inspirada, consideración individualizada y estimulación intelectual, interesante revisar estas conexiones entre motivación y liderazgo.

Como todas las ideas puede tener pro y contras. Creo que la motivación del garrote y la zanahoria tienen su ámbito de funcionamiento pequeño pero sigue siendo un espacio necesario en algunos contextos. Considerar todo en el ámbito del premio y castigo es muy restrictivo, muy básico, muy de adiestramiento canino.

Sostiene varias veces Pink que la motivación intrínseca requiere que los temas básicos (como el salario) estén resueltos, que no sean tema. La pregunta es cuándo o con cuanto están resueltos, lo que puede ser muy distinto de persona en persona o de sociedad en sociedad. En este sentido se me ocurre pensar que “resuelto” es distinto en países desarrollados que en nuestros países.

No obstante todo ello, le veo valor a las ideas de autonomía, dominio y propósito, de verle valor a lo que hacemos más allá del incentivo económico que puedan significar, ya que nuestro trabajo es un valioso espacio de realización, de identidad, de contribución a la humanidad. Eso a veces se nos pierde y no debemos olvidarlo, sobre todo quienes trabajamos con personas.

Hay un video tedx, donde Pink expone sus ideas. Este es el vínculo https://www.youtube.com/watch?v=VU8XtG9GmGE

Y hay otro en este link https://www.youtube.com/watch?v=pQbeU6UTp9M