La Calidad de las Conversaciones: Claves para el Liderazgo Directivo por Jaime Rojas.

Por: Jaime Rojas Briceño – Coach Ejecutivo Profesional

jaimearojasb@gmail.com

Como rector de un colegio y coach ejecutivo, he comprobado una y otra vez que los resultados en las organizaciones no dependen únicamente de estrategias o procesos, sino — fundamentalmente— de la calidad de las conversaciones que se generan dentro de ellas. Esta constatación no es solo una teoría para mí, sino una realidad palpable que he experimentado al acompañar a directivos escolares en su desarrollo y al trabajar con profesionales que contratan mis servicios de coaching ejecutivo.

En toda comunicación existe una distinción fundamental y muchas veces subestimada: la diferencia entre la intención comunicativa y el impacto que genera en el otro. La intención comunicativa es lo que yo pretendo transmitir con mis palabras, gestos y actitudes; es el mensaje que deseo enviar. El impacto, en cambio, es la reacción real que produce en quien recibe el mensaje, la percepción y el efecto que causa, que no siempre coincide con la intención.

Comprender esta diferencia es esencial para un liderazgo efectivo y responsable, pues el éxito de una conversación no depende solo de lo que el directivo quiere decir, sino de cómo su mensaje es recibido e interpretado. Esta conciencia permite regular el mensaje, ajustar el lenguaje y el tono para minimizar malentendidos, evitar conflictos y fomentar vínculos sólidos. En el ejercicio del liderazgo directivo, dominar esta distinción es clave para usar la comunicación con profesionalismo, empatía y resultados positivos sostenidos.

En este sentido, el libro “Tácticas de conversaciones para principiantes” de Steve Allen y los Axiomas de la Comunicación de Paul Watzlawick, ofrecen herramientas concretas y aplicables, que articuladas me resuenan profundamente con lo que he observado en mis prácticas habituales.

Comencemos por lo valioso de las distinciones lingüísticas presentes en la propuesta de Allen: pequeñas pero poderosas claves del lenguaje que pueden convertir una conversación superficial en una instancia significativa de liderazgo, ilustrándolas con ejemplos concretos basados en mi experiencia en contextos organizacionales educativos.

Escucha activa vs. oír pasivamente

Escuchar activamente implica una presencia real, emocional y cognitiva en la conversación. No se trata solo de “esperar a que el otro termine de hablar”, sino de comprender desde su mundo, captando tanto el contenido como el tono emocional. Por el contrario, oír pasivamente significa estar presente solo de manera física, sin involucrarse verdaderamente en el proceso comunicativo.

Ejemplo: En una reunión con docentes, un directivo enfrentaba el desafío de equilibrar las exigencias institucionales con las inquietudes del equipo pedagógico. Al practicar la escucha activa, no solo percibió el cansancio expresado por los profesores, sino que también pudo identificar señales de desgaste profesional y necesidad de mayor contención. Esto le permitió abrir espacios de diálogo más efectivos y construir soluciones compartidas, reforzando la cohesión del equipo en un contexto de alta presión.

Interpretaciones vs. hechos

Una distinción fundamental para evitar conflictos innecesarios es aprender a diferenciar entre hechos y las interpretaciones que hacemos de ellos. Los hechos son observaciones objetivas y verificables, mientras que las interpretaciones son nuestras conclusiones subjetivas, influenciadas por creencias y emociones.

Ejemplo: Durante una conversación con apoderados, un equipo directivo interpretó inicialmente ciertos comentarios como críticas personales a su gestión. Sin embargo, al indagar con apertura y separar los hechos (como inquietudes sobre los protocolos de seguridad) de las interpretaciones, lograron identificar preocupaciones legítimas de las familias. Esto no solo desactivó una posible tensión, sino que fortaleció la confianza en el liderazgo escolar al mostrar capacidad de escucha y ajuste.

Juicios fundados vs. juicios infundados

Los juicios fundados se basan en evidencias claras, competencias demostradas o criterios objetivos, mientras que los juicios infundados se sustentan en prejuicios u opiniones sin base real. La capacidad de distinguir entre ambos permite a los líderes tomar decisiones justas y evitar sesgos que dañan el clima laboral.

Ejemplo: Un directivo percibía que un asistente de la educación no estaba comprometido con su rol. Sin embargo, antes de actuar, decidió revisar evidencia concreta: registros de asistencia, observaciones en terreno y conversaciones con colegas. Esta revisión reveló no solo cumplimiento, sino disposición a colaborar bajo condiciones difíciles. El juicio fundado permitió reconocer su aporte real y fortalecer el clima laboral, mostrando que liderar también implica cuestionar las primeras impresiones.

Petición vs. exigencia disfrazada

Una petición genuina abre espacio al diálogo y la colaboración, mientras que una exigencia disfrazada genera resistencia y frustración. El tono y la intención detrás de la solicitud son cruciales para el resultado de la conversación.

Ejemplo: En la preparación de una jornada especial, un directivo solicitó apoyo al equipo de asistentes profesionales. En lugar de imponer la tarea bajo presión, eligió plantearla como una petición concreta y contextualizada: “¿Podrían ayudarme con esto para el viernes, por favor? Sería un gran respaldo para que todo funcione bien.” Esta forma de comunicación, alineada con la carga ya existente, facilitó la colaboración y generó un ambiente de respeto mutuo, incluso en medio de una alta demanda institucional.

Promesas como actos de compromiso

Hacer una promesa no es solo hablar bien, sino generar compromisos claros, explícitos y responsables. En el liderazgo, las promesas deben ser entendidas como actos que fortalecen la confianza y la credibilidad, y que implican un seguimiento riguroso.

Ejemplo: Frente a la percepción de desconexión entre la dirección y las familias, el director se comprometió a establecer reuniones mensuales de información y escucha. A pesar de su apretada agenda, cumplió con cada encuentro, demostrando que su palabra tenía peso. Esto mejoró la participación de los apoderados y alivió la presión sobre el equipo directivo al contar con una comunidad más informada y cooperativa.

El límite del liderazgo en la conversación

Es importante reconocer que, pese al esfuerzo consciente y sistemático de un directivo por propiciar conversaciones de calidad, no todo depende de él o ella. En ocasiones, ellos o ellas se encuentran frente a personas cuya personalidad, actitudes o dinámicas personales dificultan o incluso imposibilitan construir un diálogo productivo. Esto puede deberse a resistencia al cambio, falta de disposición para colaborar o incluso problemas emocionales que bloquean la comunicación.

En mi experiencia acompañando a directivos escolares, he visto que comprender y aceptar estos límites es clave para no desgastarse ni frustrarse. El liderazgo también implica gestionar esas dificultades con realismo, buscando alternativas, pero sin cargar sobre sí la responsabilidad exclusiva de la construcción del diálogo cuando la otra parte no está dispuesta o preparada para ello.

He aquí algunas recomendaciones claves que Allen señala para evitar sabotear una buena conversación:

No seas dogmático: Evita imponer tu opinión sin permitir espacio para la réplica o el diálogo. Si solo quieres expresar un punto de vista sin discusión, es mejor que lo hagas por escrito, como en una carta o un post, y no en una conversación donde el intercambio es esencial.

No hagas multitarea durante la conversación: Estar “a medias” presente en una conversación, distraído o pensando en otra cosa, transmite desinterés y dificulta la conexión. Si realmente quieres salir de la conversación, lo más honesto es retirarte, pero mientras estés ahí, enfócate completamente.

Usa preguntas abiertas: Las preguntas que invitan a la reflexión y a la expresión libre (por ejemplo, “¿Cómo te sentiste en esa situación?”) fomentan un diálogo más profundo y sincero, a diferencia de preguntas cerradas que limitan las respuestas. Las preguntas cerradas obtienen una afirmación o negación, ¿te asustaste? Si. Mientras que una pregunta abierta ¿Por qué te asustas? Obtiene una idea de fondo sobre la cual generar una conversación.

Sigue el ritmo de la conversación: Mantén tu atención en lo que la otra persona dice y en el flujo natural del intercambio. No te adelantes a pensar en otra cosa ni interrumpas con ideas desconectadas, ya que esto rompe la conexión emocional y cognitiva.

Evita ser repetitivo: Repetir una idea una y otra vez puede cansar y bloquear el avance de la conversación. Escucha y busca avanzar en nuevos temas o en mayor profundidad, no en circular sobre lo mismo.

Evita los detalles irrelevantes: No es necesario llenar la conversación con datos como fechas, nombres o años, a menos que sean cruciales para la comprensión. La atención suele perderse con demasiados detalles, así que enfócate en lo esencial para mantener el interés y la claridad.

La importancia de una comunicación directiva basada en el asertividad

La comunicación asertiva es, en esencia, la habilidad de transmitir un mensaje de manera directa, sin ambigüedades ni rodeos, pero cuidando el vínculo humano. Es decir, comunicar sin dejar espacio para malas interpretaciones, y al mismo tiempo, sin herir, imponer o invalidar al otro.

En este sentido, comprender los axiomas de la comunicación no tiene solo valor teórico: es una base imprescindible para que los líderes escolares desarrollen una comunicación asertiva, es decir, una forma de relacionarse que combina claridad, firmeza y respeto mutuo. Invertir en mejorar nuestra forma de comunicarnos es, sin duda, invertir en el éxito sostenible de cualquier proyecto humano.

Los axiomas de la comunicación son principios fundamentales propuestos por los teóricos Paul Watzlawick, Janet Beavin Bavelas y Don Jackson, en el marco de la Teoría de la Comunicación Humana (1967). Estos axiomas explican cómo funciona la comunicación interpersonal más allá del contenido verbal, tomando en cuenta aspectos no verbales, relacionales y contextuales:

Es imposible no comunicarse

“Todo comportamiento es comunicación.”

Este primer axioma nos recuerda que incluso cuando guardamos silencio, estamos comunicando algo. En el liderazgo directivo, esto cobra una relevancia enorme. Una pausa larga, una mirada esquiva o una ausencia reiterada en reuniones clave envían mensajes tan poderosos como cualquier palabra.

Ejemplo: Un director que no asiste a las reuniones del comité de convivencia escolar puede creer que está simplemente delegando. Sin embargo, su ausencia comunica (aunque no lo diga) un posible desinterés o despriorización del tema. El equipo lo percibe así, y eso afecta el clima organizacional y la motivación.

Por eso, un líder debe ser consciente de su comunicación no verbal tanto como de sus palabras. Liderar es también hacerse cargo del impacto de los gestos, de la presencia y del silencio.

Toda comunicación tiene un nivel de contenido y un nivel relacional

“El mismo mensaje puede entenderse de forma muy diferente según la relación que exista entre quien habla y quien escucha”

Este axioma nos enseña que la comunicación no es solo lo que se dice, sino también lo que se interpreta. Por eso, un líder directivo no solo debe cuidar sus palabras, sino también el estado del vínculo desde el cual esas palabras serán escuchadas.

Dicho de otro modo: la relación es el contexto que le da sentido al contenido. Y un directivo que no cuida ese contexto, pierde el poder transformador de su mensaje.

Ejemplo:

“Necesito que vengas a mi oficina después de clases.”

Si lo dice un directivo cercano, que tiene buena relación con el docente:

El profesor puede pensar:

“Seguro quiere conversar de algo importante o pedirme apoyo en algo.”

Si lo dice un directivo con el que ha habido tensiones:

El profesor puede pensar:

“¿Qué pasó ahora? ¿Me va a retar o cuestionar algo?”

La frase es la misma, pero el tono emocional cambia completamente según la relación previa

La naturaleza de una relación depende de la puntuación de las secuencias de comunicación

El axioma dice que, en una interacción, cada persona interpreta lo que hace como una respuesta (efecto) a lo que el otro hizo primero (causa). Pero el otro también piensa lo mismo, invirtiendo los roles de causa y efecto.

En contextos organizacionales, este axioma se manifiesta cuando diferentes actores (docentes, apoderados, estudiantes, asistentes) ven una misma situación desde lugares distintos y creen tener la verdad.

Ejemplo: Un apoderado dice: “No participo en reuniones porque nunca me toman en cuenta”, mientras que el equipo directivo piensa: “No lo tomamos en cuenta porque no participa”. Este ciclo se alimenta y ambas partes refuerzan su interpretación como causa del comportamiento del otro.

Un líder hábil es capaz de reconocer estas secuencias, interrumpirlas y resignificarlas, proponiendo nuevas formas de diálogo que corten los ciclos defensivos.

La comunicación puede ser digital (verbal) o analógica (no verbal)

Este axioma señala que el lenguaje verbal (lo que decimos) convive constantemente con el lenguaje no verbal (cómo lo decimos, gestos, tono, expresiones). En la práctica del liderazgo, la coherencia entre ambos canales es determinante.

Ejemplo: Un jefe de UTP puede decir: “Estoy aquí para apoyarlos”, pero si lo dice sin mirar a los ojos, apurado y revisando el celular, el mensaje no verbal contradice al verbal. El equipo lo percibirá como desconexión o falta de interés.

Por eso, una conversación de liderazgo efectiva exige coherencia entre lo que se dice y cómo se dice. El cuerpo, la voz y la actitud también son herramientas de liderazgo.

Las interacciones pueden ser simétricas o complementarias

En una relación simétrica, las partes tienden a igualarse; en una complementaria, hay una diferencia de rol que se acepta.

En toda interacción humana, la forma en que nos comunicamos no depende solo de lo que decimos, sino también de la relación que tenemos con la otra persona. Según Paul Watzlawick y sus colegas, uno de los axiomas fundamentales de la comunicación humana dice que toda comunicación es simétrica o complementaria.

Como directivo, una parte fundamental de mi tarea no solo es tomar decisiones, sino también comunicarme de manera efectiva con distintos actores: docentes, estudiantes, apoderados, asistentes de la educación, y superiores jerárquicos. Y una de las cosas que he aprendido con la experiencia —y que confirma la teoría de Watzlawick— es que la forma en que me comunico cambia según el tipo de relación que tengo con cada persona.

Ejemplo: cuando converso con un docente sobre un tema pedagógico, la relación es complementaria, en el sentido de que yo represento un rol de liderazgo institucional. Eso implica que hay una diferencia reconocida de función: no soy simplemente un colega, sino quien debe orientar, supervisar y tomar decisiones. Por eso, mi forma de comunicar debe ser respetuosa pero clara, reconociendo esa diferencia, sin autoritarismo, pero tampoco diluyendo mi responsabilidad.

En cambio, cuando me reúno en una red de trabajo de pares o en una reunión de equipo directivo, la comunicación se vuelve más simétrica: todos tenemos responsabilidades similares y buscamos colaborar desde una base más horizontal. Ahí mi forma de hablar cambia: comparto experiencias, discuto decisiones, busco acuerdos de igual a igual

Conclusiones

He reafirmado una convicción - lejos de presentarla como una verdad absoluta - que liderar no es solo tomar decisiones ni trazar planes estratégicos; es, ante todo, sostener conversaciones que transformen. A lo largo de mi experiencia como rector y coach ejecutivo, he visto que los avances más significativos en las organizaciones educativas no surgen exclusivamente de grandes reformas, sino de pequeños giros en la forma de comunicarnos: una escucha más atenta, una pregunta bien formulada, una interpretación replanteada a tiempo.

Las distinciones lingüísticas de Allen, junto con los principios propuestos por Watzlawick, no son fórmulas mágicas, pero sí herramientas poderosas para que el liderazgo se ejerza desde un lugar más humano, más consciente y más efectivo. Comprender que cada conversación es una oportunidad para construir —o debilitar— vínculos, nos sitúa frente a una responsabilidad ineludible: la de cuidar no solo lo que decimos, sino también cómo lo decimos, desde qué lugar emocional y con qué intención.

Reconocer que no todo está en nuestras manos —que hay límites en la disposición y en las dinámicas del otro— no es resignarse, sino madurar como directivos lideres. Saber cuándo insistir y cuándo soltar, cuándo proponer nuevas rutas y cuándo aceptar el silencio, también forma parte del arte de conversar bien.

Porque al final, liderar es conversar. Y la calidad de esas conversaciones determina, en gran medida, la calidad de los resultados, del clima organizacional, y, sobre todo, de las relaciones que dan vida y sentido a cualquier proyecto educativo. Invertir en nuestra forma de comunicarnos es, sin duda, invertir en un liderazgo más presente, más respetuoso y más transformador. 

El poder de las palabras por Mariano Sigman

 

Hace algunos días terminé de leer el entretenido libro de Mariano Sigman, El poder de las palabras. El texto gira en torno a una premisa potente: hablar cambia el cerebro. Pero no de forma metafórica, sino literal. Conversar modifica circuitos neuronales, transforma emociones, altera decisiones. No es exagerado decir que una conversación puede cambiarnos la vida.

Pensar también es conversar

Sigman sostiene algo que, aunque parece obvio, tiene consecuencias profundas: hablar cambia lo que pensamos. Y no solo cuando hablamos con otros. También cuando hablamos con nosotros mismos. Pensar no es siempre una actividad silenciosa y abstracta; muchas veces, pensar es hablar en voz baja con uno mismo.

Cuando ponemos en palabras nuestras ideas, estas se vuelven más claras, más estructuradas, más revisables. Pensar en voz alta no solo comunica: transforma.

Somos lenguaje: una mirada desde el coaching ontológico

Esta intuición resuena profundamente con el coaching ontológico. Desde esa mirada, no somos solo seres que usan el lenguaje: somos lenguaje. Es decir, no solo describimos el mundo con palabras, sino que lo creamos con ellas —en nuestras conversaciones, internas y externas.

El lenguaje no es un espejo que refleja la realidad, sino un acto que la construye.

Lo he visto muchas veces en la práctica del coaching. Coachees que se sorprenden al oírse decir algo por primera vez:

“Nunca lo había pensado así”, dicen. Pero en realidad, lo que nunca habían hecho era decirlo.

La palabra hablada ordena el pensamiento, lo saca del plano brumoso de lo interno y lo pone sobre la mesa. Y es allí donde se vuelve visible, cuestionable, transformable.

Conversar con uno mismo: una práctica de liderazgo

Conversar con uno mismo es un acto de claridad. De autoliderazgo, podríamos decir. Es la capacidad de tomar distancia de nuestros propios pensamientos, mirarlos desde afuera, y examinarlos con mayor perspectiva.

Un líder que cultiva esta práctica deja de reaccionar desde la inercia emocional y comienza a responder con mayor conciencia.

Formar mejores conversaciones internas

También pienso esto en clave formativa:

¿Cómo ayudar a otros a tener mejores conversaciones consigo mismos?

Quizás, como formadores o coaches, no damos respuestas. Pero sí hacemos preguntas que provocan esas conversaciones internas. Y eso, me parece, es una de las tareas más nobles de nuestro oficio.

Seres anfibios: vivir entre la experiencia y el relato

Otra idea poderosa del libro es que los seres humanos somos anfibios. No en el sentido biológico, sino simbólico: vivimos entre dos mundos. Por un lado, el mundo de la experiencia directa —lo que sentimos, lo que vivimos. Por otro, el mundo de las historias —la forma en que interpretamos, explicamos y damos sentido a lo que nos pasa.

Esta capacidad narrativa es una maravilla: podemos tomar eventos dispersos y construir con ellos un relato coherente. Así formamos nuestra identidad, nuestro propósito, nuestras certezas. Pero también existe un riesgo: confundir el relato con la realidad.

Hace tiempo atrás escribí un post sobre el libro La Fábrica de historias de Jerome Bruner, quien expone con detalle estas ideas.

Narrativas que nos limitan... o nos habilitan

En el trabajo con líderes, esta idea es fundamental. A menudo, no es la situación en sí lo que genera conflicto, sino la interpretación que se ha construido sobre ella.

Frases como: “Mi equipo no se compromete.”, “En esta organización nadie escucha.”, “Yo no sirvo para esto.” ...son más que diagnósticos. Son narrativas que se repiten, se afirman, se endurecen. Y sin embargo, pueden ser revisadas. No porque sean “falsas”, sino porque no son la única versión posible.

En coaching, uno de los momentos más potentes ocurre cuando alguien dice:

“Quizás me estoy contando una historia que ya no me sirve.”

Ese quiebre abre la posibilidad de un nuevo relato. Más habilitante. Más ajustado a lo que hoy se necesita.

Somos anfibios, sí. Pero también somos autores. Podemos reescribir. Podemos narrar distinto.

La conversación como herramienta de cambio

Sigman propone también otra idea poderosa: la conversación como herramienta de transformación. En lugar de buscar convencer al otro con argumentos lógicos, nos invita a practicar el diálogo genuino: ese en que dejamos que el otro piense con nosotros, que exploremos juntos una posibilidad.

Me recordó mucho a las conversaciones de coaching más efectivas: aquellas que no buscan cerrar la respuesta, sino abrir un espacio compartido de reflexión.

Liderar es intervenir en los relatos

Liderar, en gran medida, es tener conciencia de los relatos en juego.

Los propios.

Los del equipo.

Los de la organización.

Un buen líder no solo administra tareas o resuelve conflictos. Escucha los relatos subyacentes y propone nuevas narrativas que convoquen, que unan, que movilicen.

Desde este lugar, podríamos decir que liderar es también un acto de intervención lingüística. Es tener la sensibilidad para notar cuándo una historia necesita ser honrada, y cuándo necesita ser resignificada. Y también es tener el coraje de proponer otra conversación, otra mirada, otro futuro posible.

En tiempos veloces, más que nunca, necesitamos buenas conversaciones

Vivimos en una época que privilegia la velocidad y la respuesta rápida. Pero quizás la verdadera innovación esté en algo más antiguo y esencial:

Detenernos a conversar mejor.

Con los otros, sí.

Pero primero —y sobre todo— con nosotros mismos.

 

¿Te resonó alguna de estas ideas?

¿En qué narrativa estás hoy? ¿Qué conversación necesitas tener contigo mismo o con tu equipo?

Supercomunicadores por Charles Duhigg

 

Un enfoque bien interesante de la comunicación efectiva es el que describe el autor en este libro. Para mí tiene algunas reminiscencias a dos libros que he comentado antes en este blog. Uno de ellos es el libro de Douglas Stone sobre “conversaciones difíciles” y el otro de Enrique Sacanell “El Arte de las conversaciones difíciles”

Para Charles Duhigg, una de las acciones más importantes que realizamos es comunicarnos y por supuesto muchas veces cometemos errores comunicativos, dice “todos hemos cometido errores, a veces, al escuchar a nuestros amigos y colegas, al valorar lo que intentan decirnos, al prestar atención a lo que están diciendo. Y todos hemos cometido errores al hablar para que se nos entienda”. Por eso su libro es un intento de explicar por qué fracasa la comunicación y qué podemos hacer para mejorarla, para llegar a ser “supercomunicadores” o personas que se caracterizan por sus excelentes habilidades de comunicación.

Para el autor existen tres conversaciones distintas y cada conversación tiene su propia lógica y requiere un conjunto de habilidades características, por lo que, para comunicarse bien es necesario detectar qué tipo de conversación se está produciendo y participar adecuadamente de dicha conversación.

¿De dónde surgen entonces los errores comunicativos? de no mantener el mismo tipo de conversación que nuestro interlocutor, al mismo tiempo y, por lo tanto, no conectar el uno con el otro.

¿Cuáles son las tres conversaciones que podemos tener? En los capítulos del libro Duhigg desarrolla in extenso estas tres conversaciones, señalando para cada una en qué consiste y dando recomendaciones para llevarla de manera efectiva. Dice el autor que las tres conversaciones quedan plasmadas en tres preguntas: ¿de qué va esto realmente?, ¿cómo nos sentimos? y ¿quiénes somos?

Conversación 1: ¿De qué va esto realmente?

Esta conversación está activa cuando pensamos en cuestiones prácticas, como tomar decisiones o analizar planes. Esta conversación es esencial para pensar en el futuro, negociar opciones, debatir conceptos intelectuales y decidir de qué queremos hablar, nuestros objetivos para esta conversación y cómo deberíamos mantenerla.

Para tener clara esta conversación es necesario tener claro que esta conversación es una “negociación”, luego es necesario “tener claro que quieren las personas” y, finalmente, aclarar “cómo tomaremos esta decisión juntos”.

En los modelos ontológicos llamaría a esta una conversación de coordinación, donde nos ponemos de acuerdo en las acciones que realizaremos, cuándo las haremos, quien quedará a cargo y con qué características se llevarán a cabo para que la necesidad inicial se satisfaga.

Conversación 2: ¿Cómo nos sentimos?

Esta conversación se activa cuando contamos una historia divertida o discutimos o experimentamos un subidón de orgullo o pena durante una conversación. También aparece cuando alguien se queja del jefe y sentimos que nos pide empatía en lugar de consejo.

En las conversaciones emocionales aparecen elementos importantes que no aparecen en la conversación anterior, como la vulnerabilidad, el contagio emocional o la conexión, que se produce cuando se formulan preguntas profundas. Por eso, si uno quiere aproximarse a esta conversación tiene que preguntar por los sentimientos y compartir los propios.

Creo que esta conversación tiene gran relación con la escucha, sobre todo con la escucha profunda, con el estar presentes a los sentimientos de otra persona, con respeto, con consideración, con pocos juicios (si es que ello es posible).

Conversación 3: ¿Quiénes somos?

Surge cuando hablamos de nuestras relaciones, de cómo nos ven los demás y nos vemos a nosotros mismos, y demuestra identidad social. También surge cuando “cotilleamos” acerca de la política de la oficina o descubrimos conocidos comunes o explicamos como influye nuestra religión u origen familiar, o cualquier otra identidad.

Esta conversación tiene que ver con los juicios que tenemos acerca de quienes somos en términos políticos, religiosos, de nacionalidad, de valores, de ideas respecto a la sexualidad, a la raza, a lo que sea. Y, por supuesto que, si se trata de algo profundo, el hecho de conversar con alguien distinto, con otra identidad, puede ser fuente de conflicto, si no se maneja bien, desde el respeto. Una conversación de identidad puede ser una conversación difícil si se enfrenta desde “lo mío es mejor que lo tuyo” o “lo mío es más verdadero que lo tuyo", ya que conversar desde esos paradigmas sólo instala validarse negando al otro.

La mala comunicación se produce cuando la gente produce distintos tipos de conversación, yo hablo en términos prácticos, tú hablas en términos emocionales, luego, estamos usando distintos lenguajes, estamos superponiendo conversaciones.

¿Qué es un supercomunicador? Una persona que sabe cómo evocar la sincronización alentando a la gente a encajar cómo se comunican. Son personas que saben cómo “encajar”, reconocer qué tipo de conversación se está produciendo y luego encajar con el otro, basado en la conexión y el alineamiento. El autor resume así la idea: “si alguien parece emocionado, permítete emocionarte también. Si está decidido a tomar decisiones, encaja con esa determinación. Si está preocupado por implicaciones sociales, devuélvele el reflejo de su fijación”

Me pareció un buen libro, cuyas ideas se pueden usar para realizar un buen entrenamiento o capacitación en comunicación efectiva, ya me imagino realizando ejercicios de cada una de las tres conversaciones y practicando y practicando.

La distinción entre las tres conversaciones es útil y puede llevar a clarificar donde nos podemos perder. Aunque, por otro lado, no existe una conversación pura, en una misma conversación se pueden “mezclar” las tres conversaciones en distintos tiempos por lo que la distinción entre tres conversaciones puede ser más pedagógica que práctica, pero, aunque así sea es útil.

Una idea que se deriva de la anterior y de la cual he hablado muchas veces en este blog, es la importancia de las conversaciones, de cuán involucrados estamos constantemente en conversaciones y ello incluye dedicar tiempo a escuchar, ya que conversar no es sólo hablar. Por eso echo de menos en el libro de Duhigg más profundidad sobre esta parte del conversar, la escucha.

Conversaciones que transforman equipos por Enrique Sacanell

 

Segundo trabajo de Enrique Sacanell que comentamos en este blog, el anterior fue sobre El arte de las conversaciones difíciles.

Comienza clarificando que entiende por equipo. En su concepción, los elementos que definen un equipo son tres: (1) un grupo de personas, (2) con una tarea en común, (3) que no puede acometerse de manera individual, por lo que necesariamente tienen que interactuar entre ellas.

A partir de esta definición señala que una cosa distinta es si esta interacción está bien sistematizada y organizada de forma eficiente o se basa en la improvisación y la ausencia de organización, lo que indudablemente influirá en la calidad del funcionamiento del equipo y en sus resultados, pero en el caso que se trate de un equipo deficiente eso no lo convierte en un simple grupo, sino que solo en un mal equipo.

La clave entonces para decir que existe equipo, para diferenciarlo de un grupo, es si existe una tarea en común que requiera de la interacción de las personas. Si esa interacción no es necesaria estamos en presencia de un grupo. Si es necesario el trabajo compartido, lo quieran o no los integrantes del equipo, se definan o no como equipo, lo son.

Me parece que la definición dada por Enrique es valiosa porque al considerar de esa forma a un equipo se puede hacer entonces la distinción respecto de si funciona mejor o peor. Es un equipo si cumple con la condición de tener una tarea común que no puede ser lograda de manera individual, sino que necesita la interacción de sus integrantes. Otra cosa es si funciona bien o mal, si se coordinan mejor o peor, si logran la realización de esta tarea con mayor o menor costo económico, emocional, etc.

Esto abre un tremendo espacio para el desarrollo del equipo, de manera que pueda realizar su cometido con mayor calidad, menor costo, mayor rapidez, mayor satisfacción, mayor eficiencia y cualquier otra categoría que consideremos relevante.

Tengo una sola observación a la definición de Enrique y es que me parece que mas que concentrarse en la tarea el foco debiera estar puesto en el objetivo o resultado que el equipo debe alcanzar ya que la tarea puede variar, aunque el objetivo permanezca, por lo que hablaría más del propósito compartido – objetivo - resultado que de la mera tarea.

Luego de revisar el concepto de equipo, analiza la noción de equipos virtuales, de equipos de alto rendimiento, el proyecto Aristóteles de Google y otros conceptos más para plantear la idea central del libro, lo que caracteriza a un equipo son sus conversaciones y la cantidad y calidad de aquellas determina su éxito.

Los equipos se dedican todo el tiempo a conversar, a veces en reuniones de todo el equipo, a veces en foros reducidos y a veces entre dos personas del propio equipo. Dice que “conversar en equipo no es igual que conversar individualmente” ya que “cuando hablamos ante un grupo de personas se amplifica lo que decimos, no sólo por la multiplicación de interlocutores y con ello de interpretaciones y emociones, sino también por la vivencia que supone experimentarlo en grupo”

Los integrantes de un equipo son diversos y de ahí se deriva una diversidad de estilos de relación y comunicación, por ello es crucial conocer estos estilos y desarrollar prácticas conversacionales efectivas, considerando los estilos. Para conocer más de estilos individuales sugiere revisar el libro de Brinkman y Kirshner “como tratar con gente complicada” que espero tratar en otro post.

Finalmente, y esto es lo profundo del trabajo de Enrique, realiza una taxonomía de conversaciones que solo mencionaré y que dejo para que lean el libro. Las clasifica en conversaciones del día a día y conversaciones para potenciar al equipo.

Conversaciones del día a día:

Conversaciones básicas en las reuniones: seguir, informar, decidir, debatir.

Conversaciones de fijar expectativas y feedback.

Conversaciones de límites, peticiones y malas noticias.

Conversaciones rituales.

Conversaciones para potenciar al equipo:

Conversaciones de liderazgo y transformación.

Conversaciones de autodiagnóstico.

Conversaciones de alineamiento.

Conversaciones en torno a la tarea y al desempeño.

Conversación en torno a las relaciones.

Para cada conversación propone esquemas, distinciones, recomendaciones y creo que pueden ser de la máxima utilidad para quienes lideran equipos y para quienes como consultores apoyamos a equipos en su desarrollo.

Sin ir más lejos la otra semana me toca trabajar con un equipo, la directiva de un sindicato que se prepara para negociar con su contraparte y necesitan fortalecer su integración como equipo, usaré las distinciones entregadas por el libro de Enrique y así los apoyaremos en su objetivo.

Conversaciones cruciales (por Kerry Patterson, Joseph Grenny, Ron Mc MIllan y Al Switzler)

 

Cuando me formé como coach por allá por el año 2004 aún recuerdo el poderoso descubrimiento que significó para mí conceptualizar el “poder de las conversaciones”, que para los seres humanos lo esencial en cuanto a dar significado y sentido a la vida tiene que ver con las conversaciones que tenemos con nosotros mismos y con las conversaciones que tenemos con los demás. Me pareció especialmente valioso poder conceptualizar que “vivimos en mundos interpretativos” y que ahí se derivan muchos de nuestros problemas y posibilidades

Se pueden hacer muchas tipologías de conversaciones. Me gusta la distinción entre conversaciones con los demás y conversaciones con uno mismo. Estas dos conversaciones también conversan entre sí, ya que lo que conversamos con nosotros mismos tiene que ver con las conversaciones que hemos tenido con los demás, especialmente con aquellas personas que nos resultan significativas (una derivada de esto tiene que ver con las conversaciones con nuestros padres en la infancia y como muchas de esas conversaciones las seguimos teniendo aunque ya no hayan padres presentes) y lo que conversamos con los demás tiene que ver con lo que conversamos con nosotros mismos repetitivamente.

Algunas de estas conversaciones son triviales, meras coordinaciones procedimentales. Otras son más difíciles ya que implican asuntos difíciles o controversiales, presencia de emociones, intereses contrapuestos, etc. He escrito sobre este tema con anterioridad en el blog a propósito de conversaciones difíciles por Douglas Stone, el arte de las conversaciones difíciles por Enrique Sacanell. Por eso me ha gustado mucho “conversaciones cruciales” ya que profundiza en varios conceptos presentados en estos trabajos. Le veo gran utilidad en el liderazgo, en la educación y en el coaching.

Para los autores del libro existen conversaciones normales y corrientes y conversaciones cruciales. ¿Qué es lo que caracteriza a estas conversaciones?, tres elementos: (1) las opiniones son opuestas, (2) hay importantes factores en juego y (3) las emociones son intensas. Por ello, puede ocurrir que estamos de lo mejor en una conversación y aparecen estos elementos y puf la conversación se nos va para otro lado y o la evadimos o cambiamos de tema o nos enojamos y la conversación se descarrilla.

¿Qué conversaciones son cruciales? Muchas, tales como poner fin a una relación, hablar con un colega de trabajo que se comporta de manera ofensiva, pedirle a un amigo que nos pague lo que nos debe, hablar con un colega de equipo que no cumple los compromisos, criticar el trabajo de otra persona, hablar con un adolescente rebelde y muchas otras conversaciones más. En el ámbito organizacional muchas conversaciones de retroalimentación debieran ser consideradas conversaciones cruciales ya que hay opiniones distintas entre los participantes de la conversación, hay importantes factores en juego como la evaluación de desempeño, ascensos, bonos, continuidad laboral y, aunque se camufle, aparecen emociones intensas como disgusto, frustración, molestia, decepción, etc.

¿Qué conversaciones son cruciales?, parece que todas las conversaciones importantes lo son, ya que estas conversaciones están en la raíz de muchos problemas crónicos en las organizaciones, equipos y relaciones y el no tenerlas o no abordarlas adecuadamente es precisamente lo que genera tanto costo y tanto desgaste. Por eso que también se puede pensar que aprender a tener conversaciones cruciales es una habilidad clave de líderes, padres y otras personas que son capaces de abordar con destreza asuntos comprometidos tanto emocional como políticamente.

A partir de lo anterior resulta también interesante mirar como en muchas organizaciones cuando tienen lugar crisis o dificultades se suelen anunciar cambios de estrategia, cambios de procedimientos, cambios de estructura o modificaciones de los sistemas de gestión cuando, en su base, lo que falta es primero tener conversaciones que no están teniendo lugar y luego tener mejores conversaciones, especialmente cuando existen desacuerdos, cuando hay importantes factores en juego y cuando las emociones son intensas, los tres elementos que caracterizan las conversaciones cruciales.

Esto me lleva a pensar que el coaching en particular, un fenómeno conversacional, ayuda especialmente a los líderes a tener estas conversaciones, identificando quienes deben participar, cómo diseñarla, qué decir, que objetivo se quiere lograr, cómo cuidar la creación de contexto, etc.

Los autores proponen que frente a la necesidad de una conversación crucial se abren dos grandes caminos, la alternativa del tonto o el camino del dialogo.

La alternativa del tonto. Me pareció especialmente interesante este concepto, con el que pretenden describir cuando nos encontramos en una situación difícil, en un dilema. Hablamos y decimos la verdad (y terminamos distanciados de un amigo) o callamos y (y se toma una mala decisión) y conservamos la amistad de un amigo. Por supuesto que ninguna de las dos opciones es muy conveniente ya que en cada una de ellas perdemos algo y no quedamos satisfechos y, además, no resolvemos el problema.

La alternativa del tonto es un falso dilema, por lo que la pregunta debería ser cómo hacemos un planteamiento integrador, que a la vez que cuida la relación permita plantear las diferencias para lograr un resultado positivo.

El camino del dialogo. Para los autores del libro, “en el núcleo de cada conversación exitosa yace el libre flujo de información relevante. Las personas expresan sus opiniones abierta y sinceramente, comparten sus sentimientos y articulan sus teorías. Comparten sus puntos de vista con buena disposición y con la debida competencia, incluso cuando sus ideas son polémicas o poco populares”. (Este espectacular talento se llama “diálogo”).

El resto del libro precisamente se enfoca en cómo fortalecer las habilidades para dialogar de un modo productivo, donde efectivamente se pueda lograr tener conversaciones cruciales de buena forma. Para ello es central tener claro dos elementos importantes. El primero: ¿qué deseamos lograr? Ya que teniendo ello claro evitaremos distraernos, podremos centrarnos, orientarnos, dominar el cuerpo y, en definitiva, no caer en el error de acusar, manipular, evadir, etc. Por ello siempre la pregunta ha de ser, ¿qué quiero lograr para mí, para la otra persona, para la relación? El segundo elemento: rechazar la alternativa del tonto, creando nuevas alternativas, introduciendo el conector “y”, en vez del conector “o”, para lo cual es necesario clarificar lo que deseamos y lo que no deseamos, formulando un problema más complejo que incluya ambas alternativas y nos lleve a pensar en opciones más creativas.

Estoy de acuerdo con lo que dicen los autores, es fácil perderse en una conversación crucial, cuando nos sentimos ofendidos, atacados, no escuchados o cualquier otra situación parecida. En dichos casos, la pregunta qué quiero lograr de esta conversación es clave, así como eludir la alternativa del tonto y formular preguntas diferentes.

Los autores proponen varios elementos a continuación: aprender a observar, crear seguridad, dominar nuestras historias (lo que nos contamos entre los eventos y las reacciones, o sea las interpretaciones), etc.

Hoy, nuestro país enfrenta un difícil desafío a propósito del plebiscito de nueva constitución. Me duele mucho ver cómo se ha instalado la falta de diálogo entre las distintas interpretaciones que tenemos acerca de lo que sucede en Chile y cómo mejorar las condiciones de vida. Veo mucha descalificación, medias verdades y medias mentiras y la fuerza – violencia física y verbal como manera de resolver las diferencias. Por eso necesitamos aprender también a dialogar a nivel país.

Recomiendo especialmente el libro a coaches, líderes y personas interesadas en tener mejores conversaciones, ya que de ese modo construimos mejores resultados y mejores lugares donde convivir con las demás personas.