¿Qué es el coaching ejecutivo?

Foto tomada de: https://www.ealde.es/coaching-ejecutivo/

Cuando estudié coaching ontológico aprendí un formato que podía ser aplicado a personas que tuvieran cualquier “quiebre”. Luego he ido aprendiendo la distinción entre “coaching de vida”, “coaching ejecutivo”, “coaching de equipos” y “coaching organizacional”, distinciones donde el coachee es distinto y donde sus inquietudes, preocupaciones o lo que quiere lograr también son diferentes.

Creo que para quienes nos hemos formado en el modelo ontológico esta distinción no es especialmente clara y siempre me llama la atención que muchos coaches ontológicos, al no distinguir el coaching ejecutivo como práctica, en contextos organizacionales, se enfocan en quiebres que no tienen que ver con el mundo ejecutivo, se olvidan de la importancia de los resultados para un directivo y no visualizan que sus honorarios los paga la empresa y no el coachee por lo que administran, en ocasiones, a mi juicio, muy mal el potencial conflicto de intereses que allí se puede presentar.

Sigo pensando que el modelo ontológico es muy poderoso y la intuición ontológica, “vivimos en mundos interpretativos” la madre de todas las distinciones, y que el cambio profundo, generador de mayor efectividad, no se da sólo en los comportamiento sino que en el observador, que al mirar un mundo distinto puede hacer otras acciones que antes no hacía. Sin embargo, estas ideas es necesario ajustarlas al mundo organizacional y desarrollar una interpretación de la empresa que, en mi opinión, muchos coaches no tienen, ya sea porque no han trabajado en una organización (no tienen la experiencia organizacional), ya sea porque no tienen distinciones organizacionales (estructura, estrategia, procesos, cultura, clima) y entonces operan desde un sentido común que, en mi opinión, a veces es muy peligroso e ingenuo (además de arrogante).

¿En qué mundo interpretativo vive un ejecutivo en una organización?, ¿cómo esas interpretaciones le abren posibilidades y qué posibilidades le cierran?, ¿cuáles son las historias que se cuentan los directivos?, ¿cómo interpretamos una organización?, ¿cómo hacemos alianza con la organización y con los ejecutivos para hacer un trabajo efectivo como coaches?, ¿cuál es el mundo emocional de los ejecutivos?, ¿cómo el coaching accede a ese mundo emocional?, ¿qué se entiende por trabajo efectivo, a nivel del coachee, del jefe del coachee, de los clientes internos del coachee, del ejecutivo de recursos humanos que nos contrata y del gerente general?. ¿Qué diferencia tiene nuestra aproximación como coaches al acercamiento que hace cualquier consultor gerencial? Estas son preguntas que me hago y que la formación básica como coach ontológico no responde, preguntas que cada vez me parecen más relevantes al trabajar como coach ejecutivo en organizaciones públicas o privadas.

El coaching ejecutivo se enfoca en un tipo de cliente en particular, personas que se desempeñan en contextos organizacionales y tienen desafíos producto de su desempeño en la organización por lo que los temas a trabajar estarán estrictamente ligados a su efectividad en el cargo que ocupan. Según Francisco Yuste (1), en el coaching ejecutivo suele ser la empresa en la mayoría de las ocasiones el cliente por lo que quien establece la meta a conseguir es la propia empresa o puede haber conflicto de intereses entre el objetivo que quiere conseguir la empresa y el objetivo del propio coachee.

Los conflictos de interés son habituales en el coaching ejecutivo, ya que el interés de quien nos contrata no siempre coincide con el del coachee con el que luego trabajamos. Y es central tener un criterio para hacerse cargo de este conflicto. No creo que el criterio sea privilegiar al coachee cuando no es el que paga el coaching, pues podríamos terminar trabajando para que se vaya de la organización, pagados por la organización, sin que la empresa lo sepa. Y, al revés, privilegiar a la organización, que paga nuestros honorarios, podría ser excusa para manipular al coachee para que se ajuste a algo que no quiere, no valida o no le conviene. En estos casos, probablemente sea mejor que si los intereses no coinciden precisamente el coaching deba orientarse a que esas conversaciones tengan lugar entre el coachee y su jefatura y hablen de resultados, relaciones, buscando nuevos acuerdos.

La mayor parte de los coachees en el caso del coaching ejecutivo son personas que ocupan posiciones directivas o de jefatura, ya sea a niveles más estratégicos o a niveles más operativos, lo que de alguna manera diferenciará los temas a trabajar y los desafíos a abordar. Posiblemente desafíos estratégicos en la alta dirección, desafíos políticos y operacionales en la línea media.

Según Henry Mintzberg (2) las organizaciones se encuentran conformadas por varios componentes. Dos resultan de interés para el coaching ejecutivo: la alta dirección o ápice estratégico y la línea media.

Alta dirección: Se encuentra compuesta por un pequeño grupo de personas que dirigen la organización, realizan diseño estratégico, consiguen recursos, vigilan el entorno. Se lo llevan en reuniones y toman mucho café. Su tema es “la estrategia”.

Línea media: Estas son las personas que hacen de enlace entre la alta dirección y las personas que operan, que realizan el trabajo de cara al cliente. Se encargan de “bajar” la estrategia a la operación y de “subir” la retroalimentación de la operación hacia la gerencia. Tienen una crisis permanente de lealtad ya que ambas partes, quienes operan (sus subordinados) y a quienes reportan (sus jefes) les piden que los sigan. Y, por otro lado, siempre corren el riesgo de distorsionar los mensajes que suben o que bajan. Por esta razón sus principales temas son la política (nadie puede tener dos señores porque amará a uno y odiará al otro) y la operación.

Es interesante destacar este punto, pues producto de su ubicación en la estructura organizacional, los asuntos que les preocupan como para requerir un coaching son de orden laboral y no personal. Es cierto que pueden ser temas personales, pero en el contexto de su desempeño en la organización por lo que el coach ejecutivo debe mantener siempre este foco y si “se mueve” hacia los temas más personales saber que está en otra cosa, lo que a veces puede suponer terminar el coaching ejecutivo.

En este contexto Laura Bicondoa (3) hace una distinción bien interesante entre “coaching por obligación” y “coaching por elección”, el primero cuando el ejecutivo tiene que asistir al coaching porque otra persona lo decidió, a veces casi como la última oportunidad para mejorar el desempeño antes de ser despedido y, la segunda, como una posibilidad que ofrece la organización a quienes quieren o necesitan desarrollarse, proveyéndolos de recursos para ese objetivo.

Me gustó la distinción anterior, pues establece dos contextos diferentes para la acción del coach ejecutivo. El primero requerirá una conversación del coachee con su jefe para recibir retroalimentación clara y directa de sus dificultades de desempeño que ameritan coaching y una conversación entre el coach y el cliente para clarificar expectativas ya que probablemente hay casos en que se espera que el coach haga magia y, si no la hace, actúe de chivo expiatorio y en definitiva la persona sea desvinculada porque el coach no hizo su trabajo y no por déficits de desempeños atribuibles al propio coachee o a decisiones tomadas por otros. En el segundo caso es un contexto bastante más ideal cuando se trata de personas de alto potencial, de personas motivadas por su carrera, de clientes que tienen planes de desarrollo.

En esto del contexto me parece una buena práctica acordar las “reglas del juego” del coaching ejecutivo, diferenciándolas de las normas. Las primeras explicitas y las segundas generalmente asumidas de manera tácita sin conversaciones. La importancia de aclarar las reglas que rigen la relación de coaching  es fundamental para que no hayan malos entendidos y quede a todo el mundo claro que esperar del coaching.

Por ello, en el coaching ejecutivo se suele utilizar un contrato o acuerdo de coaching, en el que se especifica quienes son los contratantes, además del coach y del coachee, el jefe del coachee. Yo he desarrollado un modelo donde indico que es el coaching ejecutivo, cuantas sesiones dura, cuánto dura cada sesión, qué no es el coaching (terapia, atención médica, etc) y los objetivos a trabajar durante el proceso. Se le pide al coachee que tenga una conversación con su jefe donde acuerde los objetivos y ambos firmen el acuerdo. Esta es una buena práctica que genera una explicitación de expectativas y un alineamiento coach – coachee – jefe. De acuerdo a mi aprendizaje se contratan 6 u 8 sesiones, una por semana al principio y, a veces, las últimas quincenales.

En el coaching ejecutivo, además de coach y coachee siempre hay otros clientes que no están presentes en la sesión de coaching pero que tienen una presencia importante en el proceso y participan activamente de este. Se trata del jefe del coachee y del jefe de recursos humanos. El primero tiene intereses claros en que la persona que participa del coaching logre objetivos – resultados – metas que estén alineadas con el área que dirige y por ello debe  involucrarse en el establecimiento de los objetivos que el coachee va a procurar alcanzar con el coaching. El segundo, que suele ser el que contrata y que paga por el servicio, quiere saber qué está pasando con el coachee y por ello requiere informes del proceso, del avance, de la motivación, etc.

En los procesos de coaching ejecutivo debe explicitarse que informes se entregarán a la empresa que paga por el proceso, de modo que el coachee no sea sorprendido por algún comentario que uno haga de él. De hecho, en el contrato de coaching debe acordarse de que la reserva se rompe cuando el coachee amenaza con cualquier acción que dañe a su empleador o cuando explicita que va a renunciar o se encuentra buscando trabajo. También que todo lo relacionado con los objetivos del coaching, conocidos por el coachee y su jefe, serán comunicados a la empresa. Yo agrego que cuando se hable de temas personales de la vida personal o de la historia, eso no se le informa a la empresa y lo declaramos reservado.

Esta distinción también la encontré muy importante ya que a diferencia del coaching de vida, que no hay que rendirle mucha cuenta a nadie, en el coaching ejecutivo hay que incorporar a la conversación al jefe, pidiéndola al coachee que vaya a conversar con él y negocien algunas metas que quiere alcanzar y, en el caso del jefe de recursos humanos, debe realzarse algún tipo de reportes que sin ofender la debida reserva y confidencialidad le permita a este cliente saber que el proceso avanza y que avanza bien.

Como en todo coaching, el coaching ejecutivo se nutre de las buenas preguntas, de preguntas movilizadoras, ¿qué quieres lograr?, ¿qué quieres trabajar?, ¿qué metas quieres alcanzar?, ¿qué recursos te han servido para llegar acá?, ¿qué competencias requieres potenciar?. Además se le dan tareas al coachee para que pueda probar nuevas prácticas, tales como tener una conversación con alguien en particular, observar algo en especial. Recuero por ejemplo, haber trabajado con un gerente de ventas que tenía muy buenos resultados comerciales pero grandes dificultades de clima organizacional con su equipo, haberle pedido que se reuniera con algunos colaboradores y les preguntara qué necesitaban de él, sólo escuchando las respuestas sin comentarios posteriores. Gran sorpresa cuando vuelve a la sesión y me indica algo así como “que importante escuchar a la gente”.

Esto me gusta, preguntar por recursos, por oportunidades, por desafíos, por nuevas acciones. Todo ello lleva al coachee a empoderarse, a recuperar poder, a ver posibilidades que no veía con anterioridad cambiando el estado de ánimo en que se mueve. A diferencia de la capacitación o de la consultoría que es más directiva y donde se le dice al cliente que hacer, en el coaching ejecutivo, por la vía de hacer preguntas y proponer tareas se lo mueve a clarificar, a buscar desafíos, a mirar de otra manera.

“El  futuro no lo determina el pasado”, siempre cabe la posibilidad de efectuar cambios y cultivar nuevas prácticas. Mirar el pasado con cariño pero alejarnos de las explicaciones tranquilizantes en que culpamos al pasado de algo y vivimos con resignación el presente. El coaching ejecutivo se orienta al futuro, no al pasado y buscar desafiar al coachee a mirar su futuro en busca de nuevas posibilidades, trayendo al presente recursos que le permitan construir ese futuro de posibilidades.

Fuentes y referencias:

1.- Yuste, Francisco (2014). Herramientas de coaching ejecutivo. Bilbao. Editorial Desclee de Brouwer.

2.- Mintzberg, Henry (1993). El proceso estratégico. México. Prentice Hall.

3.- http://www.liderarte.com.mx

¿Qué es el coaching?

Muchas personas preguntan qué es el coaching, para qué sirve y en qué les puede ayudar en su trabajo profesional o personal. Además frente a tanta oferta alternativa como la misma psicoterapia realizada por psicólogos profesionales u otras prácticas, algunas de ellas muy poco recomendables en mi opinión, conviene caracterizarlo para poder distinguirlo.

Nureya Abarca, destacada psicóloga chilena, en su libro El líder como coach (1) señala que “al parecer el término coaching habría tenido su origen en el siglo XV en la ciudad de Kocs, Hungría. En este poblado existía un carruaje particular denominado kocsi, que luego se traduce al alemán como kutsche y al español como coche. De este manera el término coach deriva etimológicamente de un medio de transporte, lo que se relaciona con la actividad de un coach, quien ayuda a transportar o mover a las personas desde el lugar donde se encuentran hoy hasta el lugar donde desean llegar”. Según indica Abarca la metáfora indica que el “conductor del carro facilita el desplazamiento, aunque no decide el camino a seguir”.

(Carruaje de Kocs. En http://exitoycoaching.com/wp-content/uploads/2016/05/j.png)

En esta misma línea, hace ya un tiempo escribí un post luego de ir a un curso con Elena Espinal, coach argentina (2). El curso se llamaba “Diseño de futuro” y Elena presentaba una noción de tiempo muy distinta de la habitual, muy propicia para entender el tiempo del coaching. El tiempo no es un momento en el calendario, el tiempo es un lugar, al que uno se dirige, un lugar que se construye en el presente y al cual nos encaminamos con ciertas acciones. ¿Dónde quieres estar en X años?, ¿qué vas a hacer para que eso ocurra?, ¿a quién vas a invitar en ese camino?

Encontré un artículo en internet escrito por Miriam Ortiz de Zarate (3), donde presenta las distintas escuelas de coaching. Me ha parecido especialmente sucinto y claro en sus planteamientos por lo que escribí un post sobre su trabajo (4).

Según la autora citada, el coaching es una disciplina que se ha consolidado en todo el mundo en los últimos treinta años, con origen en la filosofía (Sócrates, Nietzsche, Heidegger, Wittgenstein, Wilber, Echeverría), la psicología (Freud, Rogers, Perls, Frankl, Ellis, Watzlawick, Maslow, Fromm, Piaget, Bateson, Reich, etc), nueva ideas de liderazgo y management (Covey, Drucker, Senge, Goleman, Peters, etc), aportaciones desde la ciencia (física cuántica de Bohm y Capra, Biología del conocimiento de Maturana, la Lingüística de Searle y Austin, teoría de sistemas de Von Foerster y Senge), etc.

El coaching no tiene un origen único, no es posible identificar un fundador de manera clara e inequívoca, más bien surgió de manera más o menos simultánea en varios lugares. Ha encontrado terreno fértil en el mundo de las organizaciones pero se extiende a otros campos como educación, salud, política, etc.

Existen variadas definiciones que destacan al coaching como un proceso que se extiende por un periodo de tiempo y que tiene lugar entre dos personas (coach – coachee) o entre una persona y un equipo o una organización. En ese proceso se realizan conversaciones en las que el coach utiliza una metodología basada en preguntas que ayudan al coachee a explorar sus creencias, valores, fortalezas y limitaciones. Producto de esta exploración el coachee es capaz de tomar determinadas decisiones y de comprometerse en un camino de cambio y aprendizaje, lo que lo lleva a nuevos resultados. Aquí algunas definiciones, recopiladas por Ortiz de Zarate.

Según la ICF el coaching “es una relación profesional continuada que ayuda a que las personas produzcan resultados extraordinarios en sus vidas, carreras, negocios u organizaciones”. A través del proceso de coaching, los clientes ”ahondan en su aprendizaje, mejoran su desempeño y refuerzan su calidad de vida”.

Según la Sociedad francesa de coaching, “es el acompañamiento a una persona a partir de sus necesidades profesionales, para el desarrollo de su potencial y de su saber hacer”.

La Escuela europea de coaching, señala que “es el arte de hacer preguntas para ayudar a otras personas, a través del aprendizaje, en la exploración y descubrimiento de nuevas creencias que tienen como resultado el logro de sus objetivos”.

Tim Galwey destaca que el coaching es “el arte de crear un ambiente a través de la conversación y de una manera de ser, que facilita el proceso por el cual una persona se moviliza de manera exitosa para alcanzar sus metas soñadas”.

Dice Leonardo Wolk en su libro Coaching el arte de soplar brasas (5) que el coaching es ”un proceso dinámico e interactivo que consiste en asistir a otros en el logro de sus metas, colaborando en el desarrollo de su propio potencial”,” el coach colabora con las personas, equipos, empresas para que acorten brechas con respecto a objetivos, tanto personales como organizacionales”.

Según Miriam Ortiz de Zarate existen tres grandes escuelas en el mundo, identificados por su origen geográfico: norteamericana, europea y chilena. A continuación un resumen de cada una de ellas.

Escuela Norteamericana. Fundada por Thomas Leonard. Dice que “las personas que solicitan un coach están razonablemente ajustadas emocionalmente, tienen familias felices y pueden ser incluso trabajadores de éxito. No necesitan terapeutas ni psiquiatras, lo que les hace falta es una suerte de alter ego objetivo que escuche lo que le cuenten, ayude a ordenar las prioridades y actúe como un buen guía en las elecciones que escojan”. 

A partir de esto Leonard desarrolló una metodología 5x15. Los cinco elementos son, según el blog de Silvia Moreno (6): El asunto de la conversación; el objetivo de la conversación, la realidad de la situación presente, las opciones que existen para lograr el objetivo y el compromiso hacia la acción. Las quince competencias que ha de tener el coach son las siguientes: generar conversaciones provocadoras, facilitar el autodescubrimiento, sacar lo más grande, disfrutar inmensamente del cliente, ampliar los esfuerzos del cliente, navegar vía curiosidad, reconocer la perfección en cada situación, poner rumbo a lo más importante, comunicar claramente, contar lo que percibes, ser el hincha del cliente, explorar nuevos territorios, saborear la verdad, diseñar un entorno favorable, respetar la humanidad del cliente.

El estilo norteamericano se caracteriza por ser práctico y ejecutivo. Desafía a sus clientes a pasar a la acción y dar lo mejor de sí mismos. Este estilo ha contribuido a la enorme difusión del coaching en Estados Unidos y ha dado pie también a sus detractores por considerarlo falto de profundidad o falto de capacidad para generar un verdadero aprendizaje transformacional.

Escuela europea. Tiene sus orígenes en Timothy Gallwey y John Whitmore. El primero elaboró un sistema de aprendizaje que denominó el juego interior, señalando que “siempre hay un juego interior en tu mente (miedo, desconfianza, etc), no importa que está sucediendo en el juego exterior”, cuan consciente es la persona de ese juego podrá marcar la diferencia entre el éxito y fracaso en el juego exterior.

Whitmore retoma esta metodología más influencia de la psicología humanista. Para Whitmore no existen soluciones rápidas, ya que se enfoca en liberar el potencial que cada uno tiene adentro, utilizando la metáfora de la bellota, “somos más similares a una bellota que un recipiente vacío, que tiene todo el potencial para convertirse en un roble”. A partir de ello, utiliza algunas premisas: elevar la conciencia, asumir la responsabilidad y desarrollar la confianza en uno mismo.

Esta escuela utiliza un modelo para guiar el coaching, herramienta llamada GROW por sus siglas: G (objetivos), Reality (realidad actual o situación presente), Options (opciones y estrategias posibles) y What – When – Who – Will (que se va a hacer, cuando, como, quien, además de la voluntad de hacerlo).

Escuela chilena o sudamericana. También conocida como “Escuela ontológica”. Se basa en los trabajos iniciales de Fernando Flores y luego en el trabajo de Rafael Echeverría, discípulo de Flores.

Flores, en su doctorado en EEUU, desarrolló un modelo tomando como base la filosofía de Nietzsche, Heidegger, Searle, Austin y Wittgenstein y los trabajos de Maturana y Varela. Echeverría propone el nombre Ontología del lenguaje y coaching ontológico, realizando sus propios desarrollos posteriores a Fernando Flores.

La escuela ontológica sigue algunos postulados para servir a sus clientes. Cabe destacar que se interpreta al ser humano como un ser lingüístico, se considera al lenguaje generativo y se considera que los seres humanos se crean a sí mismos en el lenguaje y a través de él. Cada uno de estos postulados tiene enormes consecuencias, la principal de ella es que se desafía la creencia histórica de que cada individuo tiene un modo de ser fijo e inmutable y apuesta por la capacidad humana de inventarse y reinventarse a través del lenguaje, lo que genera un enorme poder de diseño.

El coaching ontológico se propone alcanzar un nivel de intervención más profundo o transformacional que los otros por la vía de entender el tipo de observador que está siendo cada uno, por el tipo de conversaciones que mantiene consigo mismo y con los demás.

Encontré una imagen donde se describen las distintas Escuelas de coaching, en forma de mapa conceptual de autores y sus relaciones.

(Imagen original en http://coachinghistory.com/wp-content/uploads/2012/05/www.coachinghistory.com-Figure-24.jpg)

En la imagen señalada se pueden ver diversos autores que hacen de nodos en el mapa con sus respectivas influencias y, a su vez, con las raíces desde donde proponen el coaching.

El coaching está siendo aplicado hoy día en dimensiones como la vida personal (life coaching), el trabajo de líderes organizacionales (coaching ejecutivo), la vida de equipos (coaching de equipos) y la actividad organizacional (coaching organizacional) por lo que resulta de mucha importancia poder caracterizar cada una de estas prácticas de coaching con mayor especificidad viendo que las distingue a una de otras y cuál es el aporte que pueden hacer a las personas. Por ello presentaré en capítulos posteriores artículos sobre coaching ejecutivo, coaching de equipos, coaching organizacional.

Como se trata de un tema de moda han aparecido a mi modo de ver muchas prácticas que usan el termino coaching y tengo mis dudas si pertenecen a algunas de las tradiciones expuestas o sólo se trata de oportunismo en el uso del nombre, siendo muchas de ellas prácticas lejanas al ámbito transformacional propuesto por el coaching.

Que una práctica se vuelva comercial y con ello pierda el sentido original y se llene de oportunistas no me parece nada nuevo. Sin embargo creo que la gran demanda por coaching tiene que ver con la enorme necesidad humana de encontrarle sentido al mundo en que vivimos y de ser escuchados por otro ser humano atento y respetuoso.

Estas dos condiciones se van a seguir dando. Dice Thomas Friedman (7) en su libro Gracias por llegar tarde, que vivimos tres aceleraciones que están cambiando el mundo, la aceleración tecnológica, la globalización y el cambio climático. Estos fenómenos seguirán con nosotros por mucho tiempo y no hacen más que desafiarnos a entender este nuevo mundo y ser capaces de adaptarnos a él. Y, en relación a la escucha, creo que ya lo decía Carl Rogers, la importancia de una escucha empática en relación a la terapia, es una condición fundamental, sentirse escuchado, comprendido, aceptado, no juzgado, sobre todo en un mundo acelerado es algo escaso y por ello valioso.

Por ello, larga vida al coaching.

Fuentes y referencias:

(1)   Nureya Abarca (2010) El líder como coach. Santiago de Chile. Aguilar.

(2)   Escribí un post sobre el curso con Elena Espinal. En http://lastreto.blogspot.com/2015/10/elena-espinal-diseno-de-futuro.html

(3)   Miriam Ortiz de Zarate (2014). “Psicología y coaching: marco general, las diferentes escuelas. En http://www.buenastareas.com/ensayos/Psicolog%C3%ADa-y-Coaching/64386148.html).

(4)   Escribí un post sobre este tema en http://lastreto.blogspot.com/2015/03/coaching-definiciones-escuelas.html

(5)   Wolk, Leonardo (2003) Coaching el arte de soplar brasas. Buenos Aires, Gran Aldea Editores

(6)   http://coachingalcorcon.blogspot.com/2015/04/las-diferentes-escuelas-de-coaching.html

(7)   Friedman, Thomas (2018) Gracias por llegar tarde. Buenos Aires. Paidos.

Ivonne Hidalgo. Gestión Ontológica

Ayer me enteré del fallecimiento de Ivonne Hidalgo, coach venezolana, a quien tuve la oportunidad de conocer el año 2013 cuando participé como alumno en un programa muy bonito llamado Diplomado para los logros organizaciones que Ivonne realizaba junto con los coaches Elena Espinal y Fernando Sáenz Ford. En este “diplo”, efectuaba cada uno de ellos un curso y luego un “multicultural” donde concurrían los tres y todos los participantes de Latinoamérica.

Con Ivonne hice el primer curso del programa. Acababa de renunciar a mi trabajo como consultor interno en el Servicio de Impuestos Internos, luego de pasar por el maltrato sistemático de un nuevo director regional sin experiencia, arrogante, temeroso, paranoico, desconsiderado. Sentía que había pasado de ser el mejor consultor de Chile a lo peor, sintiéndome además culpable de no haber tenido recursos para enfrentar una situación de maltrato personal imposible.

Había realizado el programa de formación como coach ontológico hacía ya diez años y el avanzado no más de tres, pero no le pillaba la hebra organizacional al modelo. Y me encuentro con Ivonne, una venezolana intensa, cálida, cariñosa, entusiasta, directa, quien me muestra otra perspectiva del coaching enfocado en el mundo ejecutivo y organizacional. Fue una ventana que se abrió para mí, trayendo aire y luz, no sólo en términos profesionales sino que también existenciales.

Ahora que me he enterado de la noticia de la partida de Ivonne, quiero comentar su libro Gestión ontológica, el que además me autografió, legado de su partida y de sus reflexiones como coach organizacional.

Inicia el libro con una reflexión que considero muy valiosa. Una crítica a los coaches ontológicos dedicados a aprender ontología del lenguaje para luego hacer clases del tema o dedicarse a la formación de coaches sin hacer la conexión con la acción y los resultados. Tanto la ontología del lenguaje como el coaching ontológico son un marco para poder pasar a la acción y obtener resultados. Dice……“el cuento empieza cuando parece que termina, ¿qué soy capaz de hacer con esto allá afuera?” y ”vamos a seguir siendo tremendamente inefectivos, pero eso sí, ilustrados”….y “hacemos de esto una jerga, un código, en el que nos entendemos, nos hablamos y nos olvidamos del para qué es esto”…….

Estoy de acuerdo con ella pues está lleno de coaches que llegan al mundo organizacional a enseñarles a hablar de un modo distinto, una jerga, y si bien eso puede estar bien a un cierto nivel, lo que vale en el mundo organizacional es cómo podemos impactar en los resultados, en la línea final, en la productividad, en los costos. Y, aquí creo que hay mucha incompetencia o derechamente arrogancia de muchos coaches que sin saber del mundo organizacional llegan a “decir lo que hay que hacer”, para luego retirarse sin generar cambios ni asumir las consecuencias de cambios indeseados. En este mismo sentido, podemos saber de coaching en general, pero debemos aprender mucho de organizaciones, de preocupaciones, lenguaje, poder, estructura, cultura, además de coaching específicamente organizacional y ejecutivo.

Señala también algo al inicio que me gusta mucho y con lo que estoy plenamente de acuerdo, enfocado en las conversaciones de coaching. ¿Para qué trabajar seis meses si se puede hacer en algunas sesiones?, una invitación a la efectividad y una crítica a la psicoterapia y otras prácticas, donde la efectividad queda fuera de lugar y más sirve al coach que al coachee.

Luego de estas disquisiciones entra de lleno a lo que llama gestión ontológica, realizando un planteamiento genérico que llama “dimensión lingüística del trabajo gerencial” para luego enfocarse en los cinco dominios ontológicos de la gestión efectiva, una suerte de “traducción” del planteamiento ontológico al mundo organizacional.

En relación al primer tema, una organización es un conjunto de personas que interactúan para generar un resultado. Y gestión es el conjunto de acciones que se hacen en un contexto organizacional con el propósito de lograr resultados. A fin de conectar organización y gestión utiliza el mismo modelo Observador – Acción – Resultados de nivel individual a nivel organizacional, siguiendo a Vera y Virgilio, un Observador Organizacional (las personas), una acción organizacional (la interacción entre las personas) y resultados organizacionales (productos, servicios, rentabilidad, satisfacción de los clientes, etc).

A partir de lo señalado el coaching con ejecutivos opera a dos niveles: su propio observador individual y ellos en cuanto a observadores organizacionales y, de igual modo, el nivel de la acción se puede mirar en dos niveles, su propia acción y su interacción con otros. Esta mirada abre múltiples posibilidades de pensar el coaching ejecutivo.

En relación al segundo tema, los dominios ontológicos, propone la importancia de ser competente en la gestión de cinco ámbitos: dominio del aprendizaje, de la realidad, de las relaciones, de las posibilidades y de la acción y resultados. Una mirada gerencial de los actos de habla y de las emociones.

Me hizo mucho sentido su planteamiento y me acordé de un coachee con el que estoy trabajando en un proceso ejecutivo. Hasta ahora impecable en todos los dominios, hasta que lo ascienden a un cargo más complejo, una organización más grande y se muestra incompetente en el dominio relacional, desbordado por la angustia. Ese es el coaching que Ivonnne me muestra tengo que trabajar con mi cliente.

Sumariamente esto dice respecto de cada dominio:

Dominio de “la Realidad”, entendida como el espacio que percibimos, el mundo que nos rodea, percibido a partir de los sentidos y del espacio cultural que habitamos. “Una vez que uno tiene la distinción se da cuenta que existen numerosas personas en las organizaciones que no tienen el más mínimo contacto con la realidad, entendida como el conocimiento del terreno que pisamos”.

En relación al trabajo gerencial el tema es, “cuánto sabe de la realidad”, “cuan perdido está” y a partir de ello uno puede tener elementos sobre la persona que tiene adelante y sobre su nivel de efectividad y competencia, ya que lo que si podemos saber es que si alguien no maneja la realidad en la que está actuando es tremendamente vulnerable y seguramente incompetente”

Desde la perspectiva ontológica la herramientas son las afirmaciones y la habilidad de hacer afirmaciones verdaderas, comprobables (generan identidad).

Dominio de la posibilidad: Este es otro dominio distinto del anterior. Uno se puede preguntar, ¿Cómo podemos ser efectivos si no decimos lo que es posible?, ¿Cómo ser efectivos si no sabemos lo que queremos y a dónde vamos? Un trabajo de coaching interesante entonces es trabajar las declaraciones de posibilidad, a la vez que le podemos mostrar a la organización cuales son las consecuencias que surgen al cancelar posibilidades (resignación).

El coaching con el equipo o con el coachee puede enfocarse entonces en las conversaciones de posibilidad. A veces están hechos todos los diagnósticos y los análisis, pero falta declarar lo posible, falta declarar el quiebre entre el diagnóstico y el futuro deseado. De alguna manera este es el espacio que abre las conversaciones a los sueños y a las opciones.

La acción lingüística necesaria son las declaraciones válidas y los juicios fundados.

Dominio de la gestión de resultados: Este es el dominio de la acción ya que la acción es lo que va a transformar lo que existe hoy para que sea lo que puede ser. Aquí aparecen los actos de coordinación que son los que efectivamente cambian la realidad. El trabajo del coach en una organización se puede quedar mucho rato en este tema, ¿cómo aparece la falta de coordinación?, ¿cómo la gente sabe que las cosas no van a pasar?, ¿cómo dice que si queriendo decir que no? y muchas otras conversaciones posibles. A su vez, trabajar sobre procesos, encadenando peticiones y respuestas recurrentes.

Las acciones ontológicas en este dominio son las peticiones, ofertas y promesas y la habilidad central es hacer promesas, cumplirlas y hacer que nos las cumplan.

Dominio de la relación: El mundo organizacional es un mundo de relaciones, no actuamos solos, interactuamos con otros seres humanos, observadores como nosotros. Tanto la red de relaciones como su calidad constituyen un capital valioso, capital relacional.

El dominio relacional tiene relación con la declaración de quiebres y con la habilidad conversacional. En la declaración de quiebres está la posibilidad de abrir conversaciones.

No lo dice en su libro, pero creo que el dominio emocional está en el espacio de la relación. Aquí quedó un trabajo pendiente, integrar las distinciones emocionales en su modelo.

Dominio del aprendizaje: A juicio de Ivonne, este es el tema más grande del coaching. Los coaches trabajamos en las organizaciones para ayudar a las organizaciones y a las personas que están en ellas a gestionar el aprendizaje. El aprendizaje es posible cuando declaramos que no sabemos y hacemos juicios que podemos aprender, nombrando a alguien un “maestro”. En el ámbito organizacional se requiere mucho aprendizaje, cada vez más y el trabajo del coach tiene que ver con facilitar ese desarrollo de nuevas competencias, sobre todo en los ejecutivos.

Concluye el libro con algunas palabras sobre la práctica del coaching organizacional, reflexiones honestas y futuristas. Tenemos que mejorar la calidad del servicio que brindamos, tenemos que organizarnos como industria, tenemos que buscar socios, tenemos que cultivar la convivencia, tenemos que “contaminarnos” con el cliente sin perder el rumbo. Como diría Heifetz, bailar el baile organizacional y subirnos al balcón para no perder perspectiva y seguir siendo siempre un aporte.

Muchas gracias Ivonne por todo. Tanta gente que tocaste. Un honor haberte conocido y haber aprendido tanto contigo.

Coaching ontológico organizacional

Estos días estoy participando en un programa de formación en coaching organizacional, llamado “diplomado internacional para logros organizacionales”, conocido como el “diplo”, programa que tiene cuatro módulos, con distintas temáticas.

Estoy realizando el primer módulo llamado gestión ontológica con una coach venezolana, Ivonne Hidalgo (www.ivonnehidalgo.com), una coach brillante, clara, profunda y, sobre todo, práctica para aplicar a las organizaciones el coaching.

Al estudiar coaching ontológico con Julio Olalla y Rafael Echeverría descubrí un paradigma muy interesante, con nuevas distinciones que me dieron la posibilidad de mirar el mundo con otros ojos y comenzar a realizar muchas acciones nuevas, tanto en lo personal como en lo profesional. Además de ello, me situaron en otra perspectiva existencial, más conectado con mis dolores e insatisfacciones a  la vez que con mis aprendizajes y potencialidades.

Por otro lado, como psicólogo organizacional, siempre he tenido otras inquietudes de las cuales el coaching que estudié no daba cuenta. Entre estas inquietudes, ha estado la conexión del coaching con los resultados organizacionales, la mejoría del clima organizacional, el desarrollo de liderazgo, la calidad de servicio, el aprendizaje organizacional, etc.

Como el coaching que he estudiado no daba cuenta de esas inquietudes, he tomado prestado de otros modelos distinciones teóricas y prácticas, adaptándolas a un encuadre general de coaching, lo que ha sido insuficiente para lograr la efectividad que quisiera como consultor.

Al respecto me ha pasado muchas veces ver intervenciones de coachs en el ámbito organizacional, que yo juzgo descontextualizadas, lejanas a los resultados, que no conversan con las inquietudes de la gente en las organizaciones. De hecho, he pensado muchas veces que algunas de esas intervenciones más que acercar el coaching a las organizaciones, lo alejan.

O, lo que he hecho yo mismo muchas veces con niveles de satisfacción variables, ha sido dar cursos de coaching en el contexto organizacional, pensando que el sólo aprendizaje de las distinciones ontológicas basta para producir cambios o logros, descubriendo a la vuelta del tiempo que no tienen mayor efecto.

Por lo anterior, me he encontrado mucho tiempo con la insatisfacción que el coaching que estudié es poderoso y fantástico, pero no me sirve para lo que hago cuando trabajo con organizaciones. Es un enfoque muy individual y lo que requieren las organizaciones es diferente. Y lo que requiero yo como consultor es diferente también.

Y he aquí que estos últimos días he encontrado buenas respuestas a las inquietudes que planteo en los acápites anteriores. Ivonne vuelve a las fuentes del coaching ontológico desarrollado por Fernando Flores en sus libros iniciales, sin perder las contribuciones del mismo Julio Olalla o de Rafael Echeverría. Y lo hace integrando, no descalificando, honrando sus propios aprendizajes, lo que merece gran reconocimiento.

Algunas ideas que he aprendido/recordado estos días.

Lo primero que he aprendido y con lo que estoy completamente de acuerdo. Los coachs tenemos que adaptar el lenguaje ontológico al mundo organizacional y no al revés, no esperar que los clientes aprendan nuestra jerga, sino que nosotros utilizar la de ellos. Y, las organizaciones hablan de resultados, de gestión, de competencias, etc.

Una de las características sobresalientes de cualquier organización es la búsqueda compulsiva de resultados, acorde a los objetivos y razón de ser definida para esa organización. Quienes gerencian cualquier organización se mueven para lograr esos resultados y eso comanda toda su acción. Muchas veces los coachs tenemos ceguera a ese importante leit motiv organizacional y desmerecemos, no consideramos, no damos importancia a esa poderosa motivación.

En razón de lo anterior, la gestión organizacional es un conjunto de acciones que se hacen en un contexto organizacional con el propósito de lograr esos resultados. Por más que muchas veces se realicen acciones automáticas, sin propósito, poco consistentes, siempre hay una intención racional e intencional, para que las acciones realizadas lleven a los resultados definidos.

Ivonne usa la metáfora del avión. El piloto antes de iniciar el vuelo define donde quiere llegar (los resultados a alcanzar) y traza un plan de vuelo donde define el curso que seguirá para llegar a ese destino (las acciones que realizará). Es probable que en el trayecto los vientos o cualquier otra variable lo desvíe de su destino, sin embargo, de manera activa inicia acciones para redireccionar su avión para llegar al destino definido.

La gestión la realizan seres humanos, que son observadores y como tales lo hacen desde los dominios primarios de la biología, el lenguaje, el cuerpo y el mundo emocional. Cada uno de esos dominios es importante a la hora de conocer el mundo de las personas en la organización, que piensan, que quieren, que las motiva, que sueñan, que sienten, en definitiva, como se articulan en la interacción colectiva con los propósitos y resultados organizacionales.

Por eso, porque la gestión la realizan seres humanos, el aprendizaje se ha vuelto una competencia central y crítica en estos tiempos para cualquier organización. De hecho lo decía Peter Senge hace ya como treinta años, “organizaciones que aprenden”. La gracia es que el coaching propone una metodología potente y consistente para acelerar los aprendizajes en esas competencias críticas para el desempeño organizacional.

Y esas son las competencias genéricas, que vienen dadas por el sólo hecho de ser seres humanos, que vivimos en el lenguaje. Aprender a declarar, a hacer juicios fundados, a pedir – ofrecer, prometer, coordinar la acción, etc.

Estas competencias genéricas son poderosas en distintos ámbitos de la gestión organizacional que Ivonne profundiza en estos días de curso: gestión de las posibilidades, gestión de la realidad, gestión del aprendizaje, gestión de las relaciones, gestión de la acción y los resultados.

Cada una de esas “gestiones” tiene una fuerte base en las distinciones ontológicas y, producto del aprendizaje, he podido verlas y aprender a operar con ellas en mi desempeño como coach y consultor. 

También he reflexionado acerca del observador de organizaciones que soy, con mis propias cegueras, dadas por mi historia, experiencia y formación. Y he aprendido que es necesario mirar el observador que soy para ser un coach organizacional más efectivo.

Es probable que mis compañeros del curso hayan observado otras distinciones y comenten otras cosas. Eso es una riqueza y no una limitación. Como cada uno ve cosas distintas y ellas nos abren posibilidades en vez de restricciones. He aprendido mucho con cada uno de ellos escuchándolos y viendo como interpretan con su trayectoria y experiencia.

Mañana es el último día del curso, me voy feliz, reencantado con esto que ponemos al servicio de las organizaciones, para que estas alcancen sus resultados y las personas vivan más felices y satisfechas.

Coaching organizacional.

Vivimos en un mundo que cambia de manera continua y en el que la incertidumbre parece volverse un elemento constante. Hoy, por ejemplo, no sabemos qué pasará con la crisis de deuda europea y cualquier  directivo que trate de planear su gestión debe incorporar esa incertidumbre como una variable central ya que podría afectar sus resultados de manera crítica el día de mañana

Frente al cambio los seres humanos contamos con una capacidad central, que es la capacidad de aprendizaje, capacidad que puede significar distintas cosas; mirar cual es la situación y pensar en una conducta para hacerle frente; realizar una acción – equivocarse y hacer algo distinto que resulta exitoso; observar lo que otro ha hecho para resolver un problema e imitarlo, haciendo lo mismo o introduciendo algunas mejoras.

Autores como Bateson, Argyris o Echeverría introducen la noción de aprendizaje de varios niveles, que puede esquematizarse: OBSERVADOR – ACCION – RESULTADOS.

Cada vez que un observador contempla su acción y concluye que los resultados de la misma no son satisfactorios, puede introducir cambios en la conducta que lo lleva a esos resultados, dicha conducta puede ser una conducta motriz o lingüística, más simple o más compleja. Cuando se practica para que esas conductas sean más efectivas estamos en el terreno del aprendizaje de habilidades o aprendizaje de primer nivel.

Sin embargo en muchas ocasiones, el cambio requerido parece estar a otro nivel, no ya de una conducta específica que lleva a un resultado, sino en el observador mismo que tiene ciertas creencias, paradigmas o interpretaciones, las que lo llevan a realizar ciertas conductas que tienen los resultados obtenidos. Muchas veces nos hacemos conscientes de este nivel por experiencias recurrentes de fracaso, por reflexión o al observar a otros que tienen  modelos interpretativos o paradigmas diferentes que les resultan más exitosos en cuanto a resultados o satisfacción.

He señalado todo lo anterior para llegar al punto central: coaching en las organizaciones.

Sé que hay otras definiciones, pero me gusta la siguiente. El coach ayuda a mirar y luego a aprender. Cuando la organización, el directivo o quien sea, se encuentra ante un atasco, una insatisfacción, un fracaso, una dificultad, un sentimiento de falta de logro, el coach ayuda a mirar, ¿qué está pasando aquí?, ¿qué conductas, habilidades o emociones requiere la persona desarrollar-aprender para hacerlo mejor y sentirse más satisfecha? Puede ser que la respuesta sea aprendizaje de primer nivel: nuevas habilidades o puede ser que la respuesta sea aprendizaje de segundo nivel: mirar las cosas de otra manera.

Hay un coach argentino, Leonardo Wolk, quien le llama “el arte de soplar las brasas”, el coach, a través de preguntas va ayudando a mirar aquello que el coachee no ve o no quiere ver. A través de preguntas le permite al coachee conectarse con aquello que le cuesta, que le duele, que lo entrampa y, también a través de preguntas, empezar a ver nuevas alternativas de acción o de cambio de observador, que le permitirían salir de la dificultad.

Creo que un requisito fundamental para hacer buen coaching es que el cliente se sienta insatisfecho y pida ayuda y parte inicial de cualquier coaching en el contexto organizacional puede ser que el cliente se atreva a pedir ayuda. Eso es un gran comienzo, ya que desafía el paradigma habitual en las organizaciones de negar que no se sabe o que se tienen dificultades, lo que suele ser muy habitual sobre todo en jefaturas o supervisores.

Esta manifestación de insatisfacción puede tener una derivada, no siempre es necesario que el cliente diga que necesita ayuda, también puede decir que quiere o necesita aprender. Eso es un buen comienzo también pues pone la intervención como una acción de aprendizaje, de capacitación y le da un contexto menos terapéutico, más propiamente organizacional. Puede que este aprendizaje sea de competencias técnicas, aunque generalmente se referirán a competencias interpersonales o de liderazgo.

Lo anterior tiene que ver con el dominio organizacional. Muchas organizaciones están tan enfocadas exclusivamente al cumplimiento de metas que no visualizan las dificultades que pueden tener las personas a cargo de ellas para cumplirlas que no les ofrecen los apoyos necesarios para lograr esas metas. Uno de estos apoyos es el coaching, entendiendo al coach como un aliado estratégico de la gestión que nos ayuda a mirar y aprender aquello que necesitamos para mejorar nuestro trabajo y sentirnos más satisfechos.

Pongo el énfasis en estos dos elementos, hacer mejor el trabajo y sentirse más satisfecho. Cumplir las metas, lograr los resultados es central en cualquier trabajo, pero también alcanzar niveles cada vez más altos de satisfacción, de agrado, de sentir que el trabajo cumple con un propósito.

 

Referencias:

-          Leonardo Wolk, “el arte de soplar las brasas”.