La anatomía del poder por John Kenneth Galbraith

 

Hace ya un buen tiempo que me interesa comprender los juegos de poder que se dan al interior de las organizaciones, por lo que he estado revisando material sobre el tema, como el libro Las 48 leyes del poder de Robert Greene. Acabo de terminar la lectura de La Anatomía del Poder de John Kenneth Galbraith, un libro publicado en 1984, tal vez algo antiguo, pero con ideas interesantes a considerar.

Para quienes quieran conocerlo más, pueden ver su perfil en Wikipedia.

La tesis central del libro es que el poder no es misterioso ni metafísico: es un fenómeno observable, medible y explicable por sus formas, fuentes y mecanismos de transmisión. El libro intenta desmontar la idea de que el poder es un atributo exclusivamente individual o moral y propone entenderlo principalmente como un fenómeno organizacional, inscrito en estructuras modernas de producción, administración y comunicación.

Para el autor, el poder se define como “la capacidad de lograr que otros hagan lo que de otra manera no harían”. Me parece una definición simple que enfatiza tres elementos importantes: (1) capacidad: el poder no es acción directa, sino la posibilidad de inducirla; (2) relación social: siempre implica interacción entre un agente que ejerce poder y otro que responde a él; y (3) contrafactualidad: el poder se verifica comparando la acción inducida con lo que habría ocurrido sin esa intervención.

Me gusta más la definición de Galbraith que la de Bertrand Russell, quien lo define como: “la producción de los efectos deseados” que me resulta más difícil de comprender, aunque también comparte este enfoque práctico, ya que decimos que alguien es poderoso cuando logra lo que desea.

Para Galbraith, toda manifestación de poder que produce obediencia puede reducirse a una de tres formas fundamentales. Estas formas son los mecanismos concretos por los cuales la capacidad de influir se traduce en conducta.

La primera es el poder condigno, basado en la coerción o el castigo, real o potencial. En esta forma de poder, el costo de no obedecer es tan alto que la persona opta por el comportamiento deseado. Se caracteriza por ser inmediato y claro, pero también inestable, costoso y difícil de sostener a gran escala.

El segundo es el poder compensatorio, que se basa en la promesa de recompensas, induciendo la acción al ofrecer un beneficio material o simbólico. Es más eficiente y estable que la coerción y domina en sociedades de mercado.

Y en tercer lugar está el poder condicionado, que se basa en la persuasión, la educación, la modificación de creencias o la manipulación simbólica. El receptor quiere hacer lo que el poder pretende porque ha internalizado cierto marco mental. Es la forma más sutil, duradera y menos visible. No requiere castigos ni pagos.

El autor identifica además tres fuentes históricas del poder:

La primera es la personalidad: el carisma, la inteligencia, la destreza estratégica, el prestigio personal. Es la fuente más antigua, asociada a líderes militares, religiosos o políticos, pero en el mundo moderno es marginal frente al poder de las organizaciones.

La segunda es la propiedad, la posesión de recursos económicos, ya que con ellos se puede influir sobre el comportamiento de las personas “pagándoles” por subordinarse.

Finalmente, la tercera es la organización, que es la gran fuente de poder en las sociedades industrializadas, combinando recursos, especialización, información y coordinación. Para Galbraith, la organización moderna ha desplazado a la propiedad y a la personalidad como las verdaderas bases del poder efectivo. Una corporación, un partido político o un Estado burocrático concentran capacidades de acción que ningún individuo puede igualar.

Me interesa mucho el poder en y de las organizaciones. Al respecto publiqué un post hace tiempo con las reflexiones de Pfeffer sobre el tema.

Para que una organización ejerza poder, requiere instrumentos que permitan transmitir órdenes y obtener obediencia. Galbraith señala tres:

El primero es la organización interna: la estructura jerárquica, la división del trabajo y los procedimientos que alinean a miles de integrantes hacia objetivos comunes.

Segundo, la afiliación, la creación de lealtades: sentimiento de pertenencia, identidad corporativa, nacionalismo, doctrinas partidarias. Convierte el poder condicionado en un recurso estable.

Y tercero, el parecer legítimo, ya que cuando la obediencia se percibe como moralmente justificada o natural, el poder casi desaparece como tal. Aquí operan la educación, la ideología y los relatos institucionales.

Un tema que aborda en el libro y que me pareció muy sugerente es su reflexión sobre la invisibilidad del poder, al señalar que la forma más efectiva de poder es aquella que se naturaliza, se vuelve parte del sentido común y ya no se reconoce como poder. Esto ocurre especialmente con las normas sociales, el conocimiento experto, los discursos mediáticos, la estructura corporativa y las creencias dominantes. El poder condicionado, cuando es exitoso, se convierte en invisibilidad cultural.

Además, me resultó muy sugerente su afirmación de que toda forma de poder genera, inevitablemente, una correspondiente forma de resistencia, porque el poder, al inducir conductas que los individuos u organizaciones no adoptarían naturalmente, produce tensiones que buscan reequilibrarse. La resistencia puede ser explícita (oposición abierta, protesta, conflicto laboral, disidencia política) o implícita (evasión, ineficiencia deliberada, sabotaje pasivo, manipulación de información).

Así como existen tres formas de poder —condigno, compensatorio y condicionado— también emergen tres tipos de resistencia asociada: frente a la coerción (desobediencia, fuga, violencia), frente a los incentivos (negociación de recompensas, manipulación de métricas) y frente a la persuasión (crítica ideológica, contra-narrativas, creación de marcos alternativos). Para Galbraith, la resistencia no es una anomalía del sistema, sino parte constitutiva de él.

Galbraith enfatiza que la resistencia se vuelve especialmente compleja en sociedades avanzadas donde domina el poder condicionado. Allí, la lucha no es tanto contra castigos o incentivos visibles como contra creencias internalizadas y legitimaciones aparentemente naturales. Por eso, la resistencia moderna toma la forma de competencia de ideas, disputas simbólicas y batallas por el control del discurso. Y dado que el poder más eficaz es el que se vuelve invisible, la resistencia más relevante es aquella que logra desnaturalizar y hacer visible lo que antes se asumía como obvio o técnico. En este sentido, la resistencia no solo contiene al poder, sino que lo revela, devolviéndolo al plano del juicio crítico y de la deliberación pública.

La anatomía del poder es un esfuerzo por volver visible aquello que suele operar bajo la superficie de la vida social: las estructuras, incentivos y narrativas que organizan nuestra conducta cotidiana. Galbraith muestra que el poder no reside en voluntades individuales excepcionales, sino en los entramados organizacionales, las rutinas institucionales y los marcos simbólicos que damos por descontados. Su tesis —que el poder es más efectivo cuanto menos se nota, y más democrático cuanto más se revela— invita a mirar con mayor lucidez el funcionamiento de empresas, gobiernos, partidos y medios, entendiendo que en todos ellos conviven formas de obediencia y formas de resistencia. Aunque escrito hace cuarenta años, el libro conserva plena actualidad porque propone algo que sigue siendo urgente: aprender a reconocer el poder donde realmente está y mantener despierta la capacidad crítica para interrogarlo.

Aun con su claridad conceptual, el enfoque de Galbraith también ha recibido críticas. Su tipología de tres formas de poder (condigno, compensatorio y condicionado) puede ser considerada muy simple para capturar la complejidad de las relaciones de poder contemporáneas. El poder no solo tiene que ver con conductas observables, sino que moldea deseos, percepciones e identidades, operando en dimensiones más profundas y menos visibles que las contempladas por Galbraith. También se ha señalado que su énfasis casi exclusivo en las organizaciones como fuente principal de poder deja en segundo plano estructuras sociales más amplias, como el género, la clase o la cultura, que condicionan silenciosamente las posibilidades de acción de individuos y grupos.

Otra crítica apunta a que su mirada es excesivamente optimista respecto de la racionalidad de las organizaciones. El autor dedica poca atención a los conflictos, abusos, desigualdades y formas de dominación que pueden emerger en esas mismas estructuras organizacionales. Su aproximación resulta muy adecuada para analizar la corporación industrial del siglo XX, pero menos para examinar el poder distribuido en redes, la influencia de los algoritmos, o la dinámica del poder informal en grupos y comunidades. Aun así, estas limitaciones no disminuyen el valor de su contribución; más bien subrayan que su obra es un punto de partida sólido que requiere complementarse con otros enfoques para construir una mirada más completa sobre el poder.

Creo que hay muchos temas en los que se puede profundizar: ¿cómo se gana poder y cómo se pierde?, ¿qué distingue su uso legítimo de su uso ilegítimo?, y, en el ámbito organizacional, ¿cómo quienes lideran utilizan su poder para lograr los objetivos de la organización?

En este sentido, aproximarse al poder con la mirada analítica de Galbraith permite ampliar la comprensión de un fenómeno que nos atraviesa en lo cotidiano, aun cuando rara vez lo conversemos explícitamente. Tengo la impresión de que muchas veces nos da pudor hablar abiertamente del poder en el ámbito organizacional, aun cuando cualquier persona que trabaja en una organización se da cuenta de su omnipresencia.

Reconocer las distintas formas que adopta el poder, las fuentes que lo sustentan y las resistencias que inevitablemente despierta, no solo clarifica cómo operan las organizaciones, sino también cómo operamos nosotros dentro de ellas: qué incentivos aceptamos, qué discursos internalizamos y qué espacios de acción dejamos sin explorar.

A mí me queda la sensación de que estudiar el poder no es un ejercicio meramente teórico, sino un espacio importante de reflexión, por lo que es necesario transformarlo en una conversación más abierta y menos tabú: mirarlo sin ingenuidad, pero también sin caer en el cinismo, como una energía que puede usarse para sostener proyectos, coordinar esfuerzos y generar valor colectivo. Seguiré profundizando en estas lecturas y, sobre todo, observando cómo estas ideas dialogan con la práctica real en las organizaciones en las que participamos.

Continúo investigando el tema.

Yochai Benkler El Pingüino y el Leviatan. Por qué la cooperación es nuestra arma más valiosa para mejorar el bienestar de la sociedad.

He citado en este blog con anterioridad los trabajos de Yuval Noah Harari (ver post 1, ver post 2). Una de las reflexiones que más sentido me hacen es la que lleva a cabo respecto de la cooperación flexible que caracteriza a la especie humana, rasgo que a su juicio nos ha llevado a la conquista del planeta (y a estar al borde del colapso ecológico también).

Y aquí me encuentro con los trabajos de Yochai Benkler quien argumenta la importancia de la cooperación en la interacción humana a diferencia de la argumentación tradicional, propia de los economistas y otros expertos, basada en la idea de la competencia, las sanciones o el control jerárquico. Encontré un buen resumen en http://paulinoetxebeste.blogspot.com/2012/09/el-pinguino-y-el-leviatan.html

Dice Benkler “la premisa dominante de la sociedad occidental respecto de la motivación humana es que los seres humanos son fundamentalmente criaturas egoístas, impulsadas por sus propios intereses”. “Durante décadas, economistas, políticos y legisladores, ejecutivos de negocios e ingenieros han actuado como si todos los sistemas y organizaciones tuviesen que estar construidos en torno a incentivos, recompensas y sanciones para lograr que la gente alcanzase objetivos públicos, corporativos o comunitarios”.

En el libro se encarga de argumentar que “a nuestro alrededor vemos personas que cooperan y colaboran, hacen lo correcto, se conducen de manera justa, se preocupan por su grupo o equipo y tratan de comportarse como gente decente que responde a la amabilidad con amabilidad”.

No se trata de ser ingenuo y pensar que solo existe la colaboración. También existe la competencia y el conflicto de intereses, por lo que muchas veces si son necesarios el control, los incentivos y los castigos, pero no es lo único que existe, entre los seres humanos hay amplios espacios de colaboración, con diversos grados de interés propio y eso es lo que hay que rescatar y valorar.

¿Por qué el argumento del propio interés y del egoísmo intrínseco del ser humano tiene tanto peso?, ¿por qué se asume lo peor del ser humano?. A juicio del autor hay cuatro argumentos para ello:

Verdad parcial: No es completamente incierto el argumento del propio interés y egoísmo. Por propia experiencia todos nos comportamos en ocasiones de manera muy egoísta, buscando nuestro propio interés. Además, no puede negarse que un porcentaje bastante significativo de personas se comporta en muchas ocasiones de manera egoísta y, por lo tanto, estadísticamente, ello es significativo. Sin embargo, hay que tener cuidado con generalizar, ya que no porque haya gente egoísta o nos comportemos muchas veces de un modo egoísta ello califica completamente la naturaleza humana. Esta generalización no tiene en cuenta todas las veces  en las que hemos actuado desinteresadamente ni en las que hemos sido beneficiarios de la generosidad de los demás.

Historia: La creencia del egoísmo universal solo ha llegado a dominar la teoría científica sobre el comportamiento humano recientemente, en EEUU en los años 50, asociado a un sistema de libre mercado.

Sencillez: Esta creencia es una explicación precisa y sencilla que permite comprender un mundo complejo y muchas veces confuso. Es una simplificación, el comportamiento humano es difícil de entender muchas veces, depende de la situación, depende de la personalidad, depende del grupo de pertenencia, de las emociones, etc. Dice el autor “una teoría simple y sencilla sobre la naturaleza humana que reduce nuestros actos a respuestas simple y predecibles a castigos e incentivos y nos ayuda a encontrar una explicación convincente a las conductas confusas e incluso inquietantes, resulta increíblemente tentadora y atractiva para la mente humana”.

Costumbre: Hemos sido educados para pensar en términos de egoísmo universal y por ello tendemos a interpretar el comportamiento de esa manera y minimizar la percepción de conductas colaborativas. Es un hábito mental, no es la única realidad de las cosas.

Existe comportamiento egoísta, no se puede desconocer. Pero todos sabemos intuitivamente y por experiencia propia que en realidad no somos egoístas y racionales todo el tiempo, de hecho muchas veces somos desinteresados y los ejemplos de ello abundan: educar a los niños, ser amables con los demás, donar en una colecta, ayudar a un amigo con un problema, etc.

En el mundo organizacional muchas empresas se han fundado con fines de colaboración y, si bien sus prácticas de gestión pueden abrazar principios de egoísmo, control y castigo, su fin declarado no tiene ninguna relación con aquello. Ello me hace pensar en instituciones chilenas como los bomberos, el hogar de cristo y muchas otras más.

Además en el mundo organizacional existen numerosas experiencias de empresas en que la cooperación es una de sus características fundamentales. El autor cita los casos de Toyota y sus círculos de calidad, Linux y miles de ingenieros trabajando por el software libre y Wikipedia y cientos de personas contribuyendo gratuitamente con sus conocimientos y disposición.

El caso de Wikipedia es muy ilustrativo. Compitió en sus tiempos con Encarta de Microsoft, empresa que contrató gerentes y expertos para construir una enciclopedia on line y fue un fracaso rotundo. En cambio Wikipedia, con gente que contribuye gratis y dedica tiempo a mejorar las entradas ha ganado espacio y se ha transformado, formal e informalmente, en fuente de consulta para mucha gente, como algunos parlamentarios chilenos que a veces copian y pegan pedazos de ella cuando argumentan para elaborar leyes.

Esto me lleva a pensar en el mismo mundo de RRHH en el que nos desenvolvemos, tanta gente que conozco dispuesta a publicar un artículo de su autoría gratis, a compartir un libro, a comentar su experiencia, a ofrecer ayuda con un problema, sin un interés inmediato más allá de la reputación positiva, la creación de red, la expectativa de reciprocidad.

Esto me recuerda también, en relación a la gestión del conocimiento, las ideas de Davenport respecto de las motivaciones de quienes tienen el conocimiento en una empresa para compartirlo, a veces un interés por su reputación como experto, otras veces una generosidad genuina y muchas veces la expectativa de intercambio recíproco.

También me hace reflexionar en muchos profesores que conozco, quienes pudiendo tener carreras muy exitosas en el plano económico priorizan enseñar y compartir sus conocimientos con estudiantes, generosamente. También conozco profesores frustrados que sueñan con estar en otros lados y comparten malamente lo mucho o poco que saben. Egoísmo y cooperación como dice Benkler.

El autor profundiza en muchos temas, al final se concentra en “como criar un pingüino” metáfora a partir entiendo del logo de Linux, para efectos de aislar palancas de diseño o “elementos de sistemas humanos satisfactorios de cooperación que podamos emplear para motivar a la gente para que trabaje en dicho sistema contribuyendo al esfuerzo colectivo, en lugar de perseguir exclusivamente sus propios intereses a expensas del grupo”. Estas son:

Comunicación: Es una acción clave para un sistema cooperativo. Cuando las personas se comunican, son más empáticas, confiadas y están dispuestas a llegar a soluciones que cuando no hablan entre sí.

Marco, adecuación y autenticidad: La importancia de cómo se enmarcan las situaciones. Es importante que el marco se ajuste a la realidad, ya que detectamos rápidamente cuando “nos pasan gato por liebre” enmarcando como colaborativo algo que es competitivo o explotador. Por ello si una comunidad o grupo quiere fomentar la cooperación, de verdad, tiene que enmarcar claramente dicha actividad como tal.

Mirar más allá de nosotros, empatía y solidaridad: Comunicaciones cara a cara, permitiendo que la gente se conozca mejor, lo que produce efectos reales sobre la cooperación.

Construir sistemas morales: justicia, moralidad y normas sociales: La colaboración requiere que las personas sientan que el sistema del que participan es justo, que sus resultados y procesos son justos y que quienes tienen influencias sobre el sistema tiene la intención de tratarlos con justicia. Para ello hay que crear normas y reglas que reflejen esa justicia, lo que traerá colaboración.

Recompensa y castigo: No olvidar que el egoísmo sigue existiendo por lo que sigue siendo válido recompensar la conducta deseada y castigar la no deseada, fundamentalmente recompensar las conductas colaborativas.

Reputación, transparencia y reciprocidad: La reputación es la herramienta más poderosa con la que contamos para crear reciprocidad a largo plazo, por ello hay que utilizarla, del modo que la están usando empresas on line para que quienes interactúan se puntúen, de ese modo queda registro de las transacciones y se crea reputación on line.

Construir en la diversidad: Somos muy distintos, nuestra motivación es diferente. Por ello, es necesario permitir la contribución asimétrica, que algunos contribuyan mucho y otros poco, de modo que los primeros puedan recibir una valiosa recompensa social por su trabajo colaborativo, lo que para esa persona será importante y valioso.

En esta parte final creo que se queda al debe, esperaba más propuestas claras respecto de cómo construir cooperación en el ámbito de equipos o de organizaciones. Son buenas pistas para partir pero falta mucho más trabajo aún para contar con tecnologías cooperativas.

Un libro inspirador, que desafía nuestras concepciones habituales del comportamiento y nos obliga a pensar otras maneras de interactuar que valoren la cooperación y el trabajo colaborativo en todos lados.