La nueva fórmula del trabajo. Laszlo Bock (parte 1). Cómo google gestiona personas.

 

Me he disfrutado la lectura de este libro. Si bien algunas ideas pueden ser exageradas o idealizadas ya que se trata de marketing para google, creo que plantea interesantes reflexiones para todos los que trabajamos en el ámbito de gestión de personas respecto de nuestras miradas y prácticas sobre el campo. Cabe señalar que el autor es vicepresidente de gestión de personas de google razón por la cual se refiere a cómo esta empresa lleva adelante sus políticas y prácticas en este ámbito.

Es un libro lleno de ideas para comentar por lo que voy a seleccionar algunas que me parecieron relevantes. Para no alargarme en exceso en los textos haré dos posts, uno enfocado en cultura + selección y otro, a continuación enfocado en capacitación y gestión del desempeño.

La importancia de la cultura. Citando a Drucker dice que “la cultura toma estrategia para desayunar”, con lo cual pone énfasis en la importancia de crear una cultura característica de la organización. Y, en este sentido, la definición de misión es clave. Por ello google define su misión como “organizar la información mundial y hacerla universalmente accesible y útil”. Dice que se trata de una misión simple y, a diferencia de muchas misiones corporativas se destaca por lo que calla, ya que no habla ni de clientes, ni de beneficios, ni de accionistas.

Me pareció interesante que comenzara por este lado ya que la idea de contar con un propósito compartido es crucial para generar alineamiento y coordinación entre mucha gente. Creo que la misión tiene que ser simple, atractiva, de fácil articulación y además lo suficientemente amplia para generar un marco donde quepan muchas ideas de negocios y proyectos posibles.

Me pasa, al revés, cuando leo las declaraciones de misión de instituciones o empresas y las encuentro tan enredadas, tan quedando bien con todo el mundo, tan difíciles de articular de manera sencilla por la gente, que no entusiasman a nadie y, por lo tanto, no mueven a nadie a inventar, innovar ni pensar en grandes sueños.

Una segunda idea interesante en los planteamientos de Laszlo Bock son las ideas relativas al sistema de contratación de google. Sostiene que la contratación es la actividad más importante en cualquier organización y sus ideas pueden resumirse así: “contrate solo a los mejores tomándose su tiempo, quédese únicamente con personas que sean mejores que usted en algún aspecto significativo y no permita a los directivos tomar decisiones sobre sus propios equipos”.

¿Qué significa esto? Una empresa tiene básicamente dos estrategias posibles respecto de reclutamiento. Reclutar gente promedio y luego destinar tiempo y recursos a capacitarlas para que rindan en el trabajo o destinar mucho tiempo y energía al principio para seleccionar gente superior que rinda inmediatamente. Google se inclina por esta segunda opción. El argumento para ello es que los programas de capacitación no necesariamente aseguran que alguien promedio vaya a mejorar significativamente y, además, que el rendimiento de alguien ubicado en el 10% superior es cualitativamente superior a cualquier otro grupo de personas, ya que aquí están los trabajadores de excepción y esos son los que necesita la empresa.

Cuestiona las capacidades de las personas para tomar buenas decisiones de contratación basados en entrevistas ya que por el “sesgo de confirmación” las personas se forman una impresión de alguien en los primeros segundos de una entrevista y dedican el resto a confirmar dicha impresión. Ello hace que las entrevistas en general sean malos predictores de buena selección.

Su opinión es que, además de lo anterior, las preguntas de caso o las preguntas capciosas hechas en las entrevistas tampoco sirven de nada, fundamentalmente porque no predicen como se desempeñarán los candidatos en el puesto de trabajo. Esto se hace extensivo a las entrevistas de trabajo no estructuradas, comprobaciones de referencias, grafología, etc.

Completa y absolutamente de acuerdo. ¿Cuantos entrevistadores hacen preguntas absurdas o que derechamente no sirven para nada, del tipo “dígame una debilidad suya característica?, o ¿qué haría usted en una situación X?, situaciones que son meramente hipotéticas y que a lo más hablan de ser criterioso pero no de lo que efectivamente las personas harían en su puesto de trabajo.

Hace un tiempo atrás publiqué un post sobre “malas preguntas en selección de personal” donde precisamente abordaba este tema. Como el entrevistado necesita el trabajo y el entrevistador tiene poder para favorecer o rechazar dicha pretensión las entrevistas de trabajo se prestan para que el entrevistador haga preguntas que no tienen valor, que no tienen sentido, que son inadecuadas derechamente.

¿Qué dice google? Preguntémosle a la ciencia. Según sus investigaciones, los mejores predictores respecto de cómo alguien puede rendir en su trabajo son las pruebas de trabajo (facilitar a los candidatos una muestra de trabajo similar a lo que tendrían que desempeñar en la realidad y evaluar su rendimiento al realizarlo), las pruebas de capacidad cognitiva en general (que miden capacidad cognitiva y capacidad de aprendizaje) y tercero, las entrevistas estructuradas (se plantean una serie de preguntas con criterios claros para evaluar la calidad de las respuestas).

Me recuerda mucho las reflexiones hechas por Mc Clelland cuando critica los tests de personalidad y las pruebas de CI así como las calificaciones académicas en los procesos de reclutamiento y sugiere enfocarse en las competencias, proponiendo la entrevista por competencias como herramienta de selección.

Lamentablemente en países como el nuestro se sigue contratando a partir de la Universidad en que  alguien estudió o realizando pruebas como el test de Rorschach o el test de Zulliger o el test de los colores, además de pruebas de personalidad, test de la persona bajo la lluvia, test de la figura humana, pruebas grafológicas. A lo mejor, lo que ya es discutible, es que pueden ser buenos tests, pero ¿cuál es la validez predictiva en términos que predigan buen desempeño laboral? Ninguna o muy poca.

Por eso la gente ya no le cree a los procesos de selección, los manipula, se ríe, contesta lo que el entrevistador espera que le digan o, derechamente lo considera en muchos lados un trámite burocrático por el que hay que pasar, sin gran valor.

Y ¿qué es lo que busca google?, podríamos decir algo así como ¿cuál es el perfil que busca? Dice Laszlo que el perfil incluye, además de capacidad profesional,

1 Capacidad cognitiva general. Anhelamos personas inteligentes que puedan aprender y adaptarse a situaciones nuevas.

2 Liderazgo. Se busca liderazgo emergente, forma de dirigir que no tiene en cuenta las “designaciones solemnes”. Personas que asuman roles de liderazgo cuando se necesite y luego se reintegren en su equipo una vez que esas capacidades específicas ya no sean pertinentes.

3 Googleidad. Gente que impulse a google, gente que tenga atributos como divertirse, una cierta dosis de humildad, gran responsabilidad, comodidad con la ambigüedad y pruebas de que en su vida ha tomado decisiones valientes o interesantes.

4 Conocimiento relacionado con su rol. Es el atributo menos importante. Si alguien ha desempeñado una tarea con éxito durante muchos años probablemente encuentre un empleo en google y aplique de nuevo la solución que ya le funciono con anterioridad. En ciertos roles se evalúa la capacitación técnica, en otros lo que se busca son generalistas expertos.

Quedan varios temas por discutir, cómo que las decisiones de contratación no las toma la jefatura directa porque tiene sesgo o que en las entrevistas participa mucha gente de la comunidad google, siguiendo la idea que un grupo decide mejor que unos pocos.

Me parece provocativo invitarlos a leer el libro y seguir discutiendo como lo hace una empresa líder a la que podríamos imitar en muchas de sus prácticas, sobre todo porque le funcionan.

Algunas ideas sobre reclutamiento y selección de personal

Durante muchos años de mi vida me dediqué como psicólogo profesional al ámbito del reclutamiento y la selección de personal. Es un proceso fundamental para cualquier organización ya que la calidad de las personas que contrata incide fuertemente en la calidad de sus procesos y sus resultados. Los resultados de una organización no dependen únicamente de las personas que contrata, también dependen de su estrategia, de sus procesos, de su cultura y muchísimas variables más, sin embargo, la calidad de las personas contratadas, sus competencias y su motivación inciden en todas las variables centrales que se conectan con resultados.

Veo con desazón como muchas veces este proceso tan importante se externaliza con empresas consultoras que a su vez subcontratan a otros profesionales para realizar entrevistas o evaluaciones poniendo muchas veces en juego la calidad del proceso además de muchas condiciones éticas. He visto como muchas veces las consultoras prometen que el trabajo será hecho con gente con experiencia y a la hora de hacer el trabajo, las entrevistas son efectuadas por alumnos en práctica o profesionales sin formación específica en el campo.  

Veo con disgusto como en Chile, al menos, en los procesos de evaluación se utilizan muchas veces pruebas psicológicas de dudosa confiabilidad y validez, como las pruebas gráficas, los test de inteligencia, los test de colores, las pruebas de personalidad, grafología y muchas más. Si bien algunas de estas pruebas pueden tener utilidad en contextos clínicos, creo que es discutible su utilidad en contextos de selección, entre otras cosas porque la gente investiga en google las respuestas posibles o derechamente le pide ayuda a profesionales para “pasar las pruebas” pero lo peor es que no están diseñadas para selección y podría argumentarse fundadamente que no predicen desempeño laboral.

Por eso que en este artículo presentaré algunas reflexiones sobre reclutamiento, selección incluyendo algunas apreciaciones en torno a la relación de este proceso con los modelos de competencia.

1.- Inteligencia de Recursos Humanos:

En su libro, Chiavenato expone un proceso previo al reclutamiento y selección que llama “inteligencia de recursos humanos”, con ello se refiere a ciertas preguntas estratégicas que debe hacerse la gente del área para luego buscar personas:

¿Dónde están los recursos humanos que necesitamos? Quien se encarga del reclutamiento tiene que saber dónde se encuentran los RRHH que busca, en qué países viven, en qué ciudades residen, en qué Universidades estudian, en qué redes sociales se conectan. Ello hará más fácil encontrarlos y enfocará los esfuerzos de avisos o difusión.

¿Están en abundancia o escasez relativa? Dadas las condiciones propias de la actividad económica, las personas que la organización busca están en abundancia por lo que será relativamente fácil encontrarlos o en escasez relativa, lo que hará más difícil conectarlos. Dada esta situación del mercado de trabajo, ¿será necesario utilizar algunas estrategias como sueldo, beneficios u otras para hacer más atractiva la posibilidad que vengan a trabajar con nosotros, o bastará con la remuneración de mercado?

¿Existen mucha competencia por los mismos recursos humanos? Muchas veces las empresas compiten por los mismos recursos humanos por lo que deben hacer esfuerzos por diferenciarse y mostrarse atractivas para atraer a las personas que necesitan. En otros casos, son pocas las empresas que buscan esos recursos humanos por lo que puede hacerse un reclutamiento más genérico y no es necesario diferenciarse tanto.

¿Qué técnicas utilizan los “competidores” para atraer el recurso humano por el que competimos? Como en cualquier campo hoy, el reclutamiento y selección está lleno de innovaciones, no se puede seguir pensando en colocar avisos en el diario o en buscadores electrónicos estándar ya que o no nos traerán candidatos suficientes para un proceso o los que traerán no corresponderán a los que necesitamos. Nuestros “competidores” ¿participan en ferias laborales?, ¿realizan algún tipo de convenio con las Universidades?, ¿facilitan la realización de prácticas?, ¿se valen de linkedin?, ¿utilizan servicios de head hunter?, etc.

2.- La descripción del cargo y el perfil:

Si bien para algunos expertos en RRHH la descripción del cargo y el perfil del cargo son herramientas algo obsoletas, creo que siguen siendo muy necesarios de utilizarse, ya que actúan como parámetros que permiten direccionar el proceso de reclutamiento y selección.

La descripción del cargo surge de la noción de estructura organizacional. La estructura organizacional es la descripción sistemática de la división del trabajo y de la coordinación jerárquica que la organización se ha dado. Es algo contingente, es decir, es algo diseñado que siempre podría ser de otra manera. Como las organizaciones son complejas, requieren dividir tareas complejas en tareas más pequeñas y luego coordinarlas. La descripción del cargo entonces, describe de manera genérica, independiente del ocupante, las tareas más importantes que se realizan en determinada posición organizacional.

La descripción del cargo permite al reclutador saber que se hace en cada posición y cuáles son las competencias, sobre todo técnicas, asociadas a esa posición. Hoy día se formulan de un modo más estratégico, menos enfocadas en tareas específicas, más enfocadas en propósitos y en el aporte que hacen a la organización, pero creo que siguen siendo necesarias.

El perfil del cargo, se refiere a las competencias que el ocupante debe tener para efectuar las tareas de un modo adecuado, a las competencias que el ocupante tiene que tener para exhibir un desempeño exitoso.

Hoy, muchas organizaciones construyen perfiles de cargo basado en competencias, distinguiendo competencias de orden técnico y competencias de orden genérico o transversal, lo que sirve de parámetro para la evaluación posterior. Es crítico creo yo, contar con buenos perfiles, ya que si no es así, la selección será deficiente.

3.- El proceso de reclutamiento.

Nunca me ha gustado mucho el término “reclutamiento” ya que como las palabras no son triviales, remite al origen militar del proceso. Me gusta más el concepto de marca de empresa y atracción de personas.

Así como las empresas desarrollan una marca respecto de sus clientes, marca que se asocia con precio, calidad, status, seriedad y muchísimas cosas más, las empresas también desarrollan una marca respecto de potenciales empleados. Esta marca se cultiva a partir del trato que dan a los postulantes, de las respuestas que entregan a quienes postulan a trabajar en ellas, de la rigurosidad en cumplir reglas contra discriminación, etc. Hay empresas que tienen muy buena marca y otras que definitivamente ”dan pena”. Además, muchas de estas últimas se sorprenden cuando o no reciben interesados en sus ofertas, o reciben “lo que botó la ola”.

Y el concepto de atracción de personas me parece más acorde con los tiempos. Más que reclutar, lo que la organización hace es informar, comunicar, persuadir, invitar, cautivar, conquistar a potenciales personas interesados en aportar su talento, su capital humano, sus competencias, a esta organización y no a la de al lado.

Dice Chiavenato que el reclutamiento es el proceso de informar al mercado que tenemos una posición abierta y que estamos buscando interesados en ocuparla. Existen tres grandes estrategias de reclutamiento: externo, interno y mixto.

4.- El proceso de evaluación.

El proceso de reclutamiento concluye exitosamente cuando se tiene una cantidad interesante de postulantes a un cargo. Ello implica que generalmente el reclutador tendrá currículos en su escritorio, ojalá muchos que le permita filtrar para quedarse con los mejores prospectos.

Filtrar currículos es una tarea que requiere el uso de criterios. ¿Cuáles son los mejores criterios profesionales a mi entender?, para comenzar los estudios y la experiencia previa. Los estudios indican en qué se ha formado la persona. En algunas áreas tener un título técnico o profesional es fundamental para continuar el proceso, en otras puede que no necesariamente los títulos reflejen las competencias pero dan una idea acerca de los ámbitos en los que la persona se ha formado. Y, la experiencia previa es indicativa de las empresas o lugares en que la persona ha trabajado, los cargos que ha tenido, la gente que ha tenido a cargo, etc. Es cierto que para muchos trabajos la experiencia previa puede no ser relevante pero creo que también es cierto que entre varios candidatos a un cargo puede ser de mejor potencial alguien que ya tiene la experiencia previa.

Hay definitivamente criterios discriminadores en el análisis de curriculum. Hoy menos que antes, en esto se ha avanzado mucho, pero creo que “con una mano en el corazón” siguen existiendo, se deja afuera a gente por edad, por el barrio donde vive, por la foto, si es hombre o mujer, si usa un aro en la oreja, si es de una cierta Universidad o de otra, etc. Creo que este es un tema en el que los profesionales de RRHH debiéramos ser más rigurosos y preguntar siempre: y qué conexión tiene ese criterio con el potencial desempeño ya que si no hay una conexión clara, estamos hablando derechamente de discriminación.

¿Qué es un buen curriculum? me preguntan siempre mis alumnos y yo respondo, uno donde la información que le entregas al reclutador sea clara y accesible. El reclutador no tiene mucho tiempo para revisar 200 currículos por lo que si alguno no tiene la información que busca queda rápidamente desechado. Ello implica indicar con claridad: estudios, experiencia previa y datos donde ser ubicable.

Se han ido probando muchísimas técnicas de selección en el transcurso del tiempo. En mi opinión las técnicas psicológicas como test de inteligencia, test de personalidad, test gráficos como la persona bajo la lluvia y otros similares, los test de colores e incluso los test proyectivos como Zulliger y Rorschach debieran ir en retirada por diversas razones y ser cambiados por herramientas basadas en competencias y por test especializados en habilidades específicas.

La primera razón para abandonar los test psicológicos es que suelen no tener ninguna relación con el desempeño laboral. ¿Qué relación tiene un puntaje en un test de inteligencia con un trabajo específico? Efectivamente si la persona tiene un bajo nivel de inteligencia puede afectar su desempeño, pero y ¿si sólo es normal? O ¿qué relación tiene decir los colores en un determinado orden con ser un buen ingeniero de proyectos? O dibujar una persona humana bajo la lluvia con un paraguas o con una raya en el suelo que representa la tierra.

La segunda razón a mi juicio (sobre todo los test de personalidad) es que se responden por deseabilidad social, o sea la gente contesta para quedar bien y no para indicar como son sus rasgos de personalidad y, la tercera y más importante es que hoy en día los test psicológicos (sobre todo manchas y colores muy usado en Chile) no discriminan nada porque la gente investiga en google antes de ir a contestarlos o le pregunta a un psicólogo conocido que tiene que contestar.

Incluyo en la misma lista de herramientas psicológicas que debiéramos abandonar la entrevista en profundidad de orden clínico. Se trata de una entrevista fuertemente enfocada en la vida personal del candidato, en determinar su estructura de personalidad, si ha tenido algún evento traumático importante, sus valores y motivaciones, etc. Al igual que dije anteriormente, muchas veces no tienen ninguna relación las preguntas con el  cargo al que la persona postula, del tipo ¿qué relación tiene con el puesto de jefe de proyecto haber sido hijo único o haber vivido dos años fuera del país?, otra dificultad es que las personas “se cuidan” de ser honestas, lo que suele ser paradójico ya que el psicólogo las evalúa poco trasparentes si se cuidan pero si son honestas pueden no quedar en el trabajo. Y, finalmente, como se concluye si alguien sirve o no para un determinado puesto si pregunte de todo menos por las competencias relacionadas con ese puesto. Decido porque la persona ¿es simpática?, porque ¿es subordinada y responde las preguntas?, ¿porque tuvo paciencia y contesto preguntas que no tienen relación con el cargo?, ¿porque llegó a la hora? No hay muchas bases para responder la pregunta fundamental de la selección: ¿sirve para el cargo?

Dicho lo anterior, a mi juicio, existen algunas técnicas viables: evaluaciones técnicas entrevista por competencias, simulaciones por competencias, test de competencias específicas.

5.- El proceso de selección.

El proceso de evaluación sistemático efectuado por la empresa tiene por objetivo generar información sobre los candidatos a un cargo, para que quienes están a cargo de tomar decisiones, tomen decisiones respecto de contratación.

Yo creo que esto es responsabilidad de la línea y no del staff de recursos humanos. Y lo creo porque la línea debe involucrarse en los temas de RRHH y no dejarlos sólo en manos de los especialistas de RRHH. Estos últimos pueden hacerse cargo de poner avisos, de reclutar, de producir informes pero son un área de apoyo y no los dueños del negocio.

Siempre que se toma una decisión se pueden cometer errores, dado que la información con que estas se toman puede ser insuficiente o el escenario en que se toma una decisión puede cambiar y resultar inadecuada una decisión para el nuevo escenario.

6.- La inducción u orientación.

Creo que la inducción u orientación es el proceso que cierra el proceso de reclutamiento y selección. Muchas veces las personas pasan por todo un proceso de reclutamiento y selección en la empresa y son contratadas para llegar a su puesto de trabajo a aprender por ensayo y error. Nadie les da la bienvenida y los presenta, nadie les explica lo que se espera de ellas como desempeño laboral, nadie les explica mucho cómo funcionan las cosas, a lo más, en muchas empresas se les entrega una carpeta preparada por el Experto en prevención de riesgos y se les pide que firmen, no como una señal que entendieron, sino que como liberación de responsabilidad del prevencionista y de la empresa. Eso no sirve para nada.

Las personas requieren que alguien, yo creo que su jefe directo, las reciba, les dé la bienvenida, las presente al resto de los integrantes del equipo y de la organización, converse cuales son los comportamientos esperados para su cargo y ofrezca retroalimentación. Ello además de cuidar las relaciones le da al recién llegado una idea de lo que se espera que haga y no aprende solo por ensayo y error.

Pueden haber variaciones técnicas sobre cómo se realiza una inducción pero lo importante es ser bien recibido, es negociar expectativas y, al menos al principio saber que se espera en su puesto.

Spencer y Spencer. Competencia en el trabajo

Hoy se usa mucho el concepto de competencias en el ámbito de RRHH y me parece conveniente rescatar los orígenes de este modelo, sobre todo porque como dice Mertens,  existen varios modelos distintos, cada uno de los cuales define competencias de manera diferente. Al respecto me parece que los trabajos de Spencer y Spencer de 1991, donde, a su vez describe los trabajos de Mc Clelland, es un muy buen lugar para comenzar.

En el capítulo introductorio escrito por el propio Mc Clelland describe los trabajos que publicó el año 1973 (“Midiendo la competencia en vez de la inteligencia”) donde inaugura el modelos de las competencias, al criticar “que las pruebas de contenido tradicionales de aptitudes académicas y de conocimientos junto con las calificaciones escolares y los títulos obtenidos no predecían el desempeño en el trabajo ni el éxito en la vida y estaban fuertemente prejuiciadas en contra de las minorías, mujeres y personas de estratos socioeconómicos bajos”.

Es interesante como este planteamiento de hace ya 45 años sigue teniendo enorme validez, al menos en Chile donde se siguen utilizando las calificaciones obtenidas en el colegio o en la Universidad como indicador de cuanto se ha aprendido o donde los avisos de búsqueda de personal se restringen hacia ciertos títulos profesionales pensando que sólo personas con algunos títulos podrían realizar ciertas tareas. Es posible que ciertas tareas que tienen fuertes elementos técnicos como la cirugía deben ser realizadas por médicos pero está lleno de actividades mucho más genéricas donde las notas universitarias o la carrera de origen posiblemente no tiene mucha relación con un desempeño exitoso.

Creo que los mismos profesionales, sobre todo psicólogos, que trabajan en selección de personal siguen muy perdidos pues se siguen usando herramientas como los tests proyectivos, pruebas de colores, tests gráficos o antiguos tests de personalidad que posiblemente tienen escasa correlación con el desempeño exitoso en un puesto de trabajo, donde además los postulantes llegan entrenados o, lo que es peor, contestando según lo que dice alguna página en google o lo que alguien le recomienda.

Además, existen muchos procesos de selección de personal contratados por las empresas a empresas consultoras que a su vez subcontratan a cualquier psicólogo disponible, pagándole una parte menor, precaria, de lo que le cobran al cliente y no verificando, ni el mandante ni la consultora, que cuenten con las competencias mínimas para hacer selección valida, sin prejuicios.

Mc Clelland propone otra mirada, donde se identifiquen las variables de competencia que predicen el desempeño en el trabajo y que no estén prejuiciadas por raza, género o factores socioeconómicos. Este método tiene las siguientes características:

1 Utilización de muestras de criterio. Más que pensar en rasgos ideales, buscar y comparar gente que ha tenido un trabajo exitoso o una vida interesante con gente que ha sido menos exitosa con el fin de identificar características asociadas al éxito.

2 Identificación de conductas y pensamientos operantes causalmente relacionados con resultados exitosos. Más que utilizar técnicas de auto reporte o pruebas de opción múltiple se utilizan situaciones abiertas donde la persona tenga que generar alguna conducta. El mejor predictor de lo que una persona pueda hacer y de hecho hará es lo que espontáneamente dice o piensa en una situación desestructurada o ha hecho en situaciones similares en el pasado. Esto es lo que posteriormente llamará “entrevista de eventos conductuales”

Con estos métodos Mc Clelland realiza ensayos en el Departamento de Estado de EEUU y trabajadores de servicios humanos del estado de Massachusetts. En el libro describe sus trabajos con el primer grupo, donde descubre que eran seleccionados por medio de pruebas de conocimientos y de aptitudes las que no predecían el éxito que tendrían luego al ocupar un cargo y como serían valorados posteriormente con el desempeño en el trabajo. Por lo tanto, utiliza el modelo solicitando una muestra de personas que claramente tuvieran un desempeño superior y una muestra de personas con un desempeño bajo o promedio. Luego, utilizaba la entrevista de eventos conductuales, donde los entrevistados contaban de manera detallada lo que hacían en situaciones críticas en su trabajo (tres situaciones cumbres y tres fracasos grandes) analizando posteriormente de manera temáticas dichas entrevistas.

Lo que encontraron con este método es que los diplomáticos de desempeño superior contaban con las siguientes competencias: sensibilidad interpersonal multicultural, expectativas positivas de los demás y rapidez al aprender redes políticas. Ello daba cuenta que sus acciones eran diferentes a la muestra promedio y de los resultados superiores respecto del mismo grupo.

A partir del trabajo descrito con diplomáticos parece obvio que lo que hace la diferencia en el resultado del trabajo son las acciones que las personas realizan más que los títulos que puedan tener, a menos que estos títulos puedan predecir las acciones, lo que no necesariamente ocurre.

Es muy posible que si se repitiera el trabajo de Mc Clelland en la actualidad en muchas industrias nos encontraríamos que se sigue seleccionando en base a perfiles ideales que no tienen nada que ver con el desempeño efectivo. Creo que en el mismo mundo universitario cuando los académicos definen las competencias deseables sin considerar lo que los potenciales empleadores o profesionales que ejercen las profesiones piensan se comete el mismo error.

Hecho lo anterior, Mc Clelland define lo que es una competencia. Una competencia es “una características subyacente de un individuo que está causalmente relacionada a un criterio referenciado como efectivo y/o un desempeño superior en un trabajo o en una situación”. Esta definición implica tres elementos:

1 Característica subyacente. Una competencia es una parte relativamente profunda persistente de la personalidad de una persona y que puede predecir la conducta en una amplia variedad de situaciones y tareas de trabajo. Esta característica subyacente puede ser: motivos, rasgos, autoconcepto, conocimiento, destreza. Las últimas dos son fáciles de desarrollar por lo que el entrenamiento es la manera más efectiva en cuanto al costo para garantizar habilidades. Las dos primeras son más difíciles de evaluar y de desarrollar por lo que es más efectivo seleccionar para estas características. La competencia de autoconcepto está en un lugar intermedio, pueden cambiarse con entrenamiento, psicoterapia o experiencias de desarrollo pero con tiempo y no sin dificultades.

Dice Spencer y Spencer que “en trabajos complejos las competencias son más importantes en la predicción de un desempeño superior que las destrezas relacionadas con una tarea, inteligencia o títulos obtenidos”. Lo que distingue a los de desempeño superior en estos puestos es la motivación, las destrezas interpersonales y destrezas políticas, puras competencias.

Respecto de este punto resulta muy interesante el trabajo de Kuppers referido a la motivación, donde propone la importancia que tiene la motivación en el desempeño al multiplicar los resultados por sobre los meros conocimientos o habilidades. De igual forma resulta valioso lo propuesto por Hogan, sobre lo crucial que resultan las competencias profundas en el desempeño por sobre las meras competencias superficiales.

2 Causalmente relacionada. Una competencia causa o predice la conducta y el desempeño. Las competencias siempre incluyen una intención (motivo o fuerza de un rasgo) que causa la acción hacia un resultado (esta acción puede también ser un pensamiento, el que precede y predice una conducta).

3 Criterio referenciado. Una competencia predice quien hace algo bien o algo mal, como es medido en un criterio específico o estándar. Los criterios pueden ser ”desempeño superior” (estadísticamente una desviación estándar encima del desempeño promedio) o “desempeño eficaz” (nivel de trabajo mínimo aceptable). Personas con desempeño superior pueden tener un alto valor económico para las organizaciones, además que se pueden usar como “molde” para “clonar” y buscar personas similares en sus procesos de selección y desarrollo, mejorando luego el nivel promedio de desempeño de la organización. De este modo la competencia se transforma en una ventaja competitiva para la organización.

Dependiendo entonces del criterio existen competencias umbral o características esenciales (conocimientos y destrezas básicas) que cualquiera en un trabajo necesita para ser mínimamente eficaz pero no distingue a las personas con un desempeño superior de las de desempeño promedio. A su vez las competencias distintivas, distinguen a las personas de desempeño superior de las de desempeño promedio.

A partir de estas distinciones el modelo de competencias propuesto en su origen por Mc Clelland y difundido por Spencer y Spencer propone aplicaciones hacia distintos subsistemas de RRHH, tales como reclutamiento, selección, colocación, planeación de sucesión, desarrollo y establecimiento de planes de carrera, pago basados en competencias y sistemas de información para la administración de RRHH.

Creo que el modelo funciona bien para reclutamiento y selección así como para ciertos dominios de capacitación y desarrollo de carrera. Tengo mis dudas respecto a temas más complejos como evaluación del desempeño o pago de salarios, donde lo que importa es más bien el resultado que la mera medición de competencias.

En el caso de selección de personal se concentra en la Entrevista de eventos conductuales. He escuchado tantas entrevistas de selección anecdóticas o derechamente mal hechas, incluso algunas con abuso de poder, donde es imposible concluir en que se basa el entrevistador para poder señalar quien hará con posterioridad bien o mal su trabajo. Por ejemplo la clásica pregunta: cuénteme sus fortalezas y debilidades, donde la gente o contesta con franqueza y se auto incrimina o camufla una fortaleza exagerada como si fuera una debilidad, dado que la pregunta es la que no corresponde.

Dice Spencer y Spencer que las  personas no siempre se conocen bien en cuanto a cuales son en realidad sus competencias, además muchas veces no revelan sus motivos o habilidades reales dando respuestas socialmente deseables pensando en lo que el entrevistador quiere oír. Siguiendo a Argyris, lo que la gente dice que hace no necesariamente es lo que hace.

La entrevista de eventos conductuales tiene cinco pasos. El más importante es el paso 3 donde se le pide al entrevistado que describa en detalle cinco o seis situaciones importantes por las que ha pasado en el trabajo, dos o tres puntos altos o éxitos rotundos y 2 o 3 puntos bajos o fracasos clave. La mejor regla práctica es que el entrevistado entregue suficientes detalles como para escenificar en una película el incidente (con doblaje de sus pensamientos) sin tener que inventarse mucha parte de él. Se recomienda empezar por un evento positivo y obtener la historia en una secuencia temporal correcta.

Para realizar esto se requiere contestar cinco preguntas clave: ¿Cuál fue la situación y, cuáles fueron los eventos que la originaron?, ¿Quién estaba involucrado?, ¿Qué pensó, sintió o deseaba hacer en la situación ¿(sentimientos, pensamientos), ¿Qué fue lo que hizo o dijo en realidad? (destrezas) y ¿Cuál fue el resultado?.

El modelo se centra mucho en la conducta individual y no toma mucho en consideración variables propias del contexto o situación, así como de la relación que establece una persona en su trabajo con otras, por ejemplo con su jefatura y como esta contribuye o no al logro de resultados. Está lleno de personas con excelentes competencias que se cambian de trabajo y les va mal en el nuevo lugar, dado que se trata de otra cultura, de otra jefatura y muchas otras variables. La realidad organizacional no es simple.

Hace muchos años que dejé de hacer selección de personal pero creo que el modelo de competencias descrito por Spencer y Spencer a partir de los trabajos de Mc Clelland da interesantes pistas acerca de nuestra mirada hacia los recursos humanos y como, en particular, seleccionar personas en las organizaciones pensando en la contribución que realizan a los resultados organizacionales, resultados que de alcanzarse generan beneficio para todos en la sociedad.

Leonard Mertens. Competencia laboral: sistemas, surgimiento y modelos.

Preparando clases para el programa de Magister en Administración en que participo en la Universidad Católica del Norte en Coquimbo (www.ucn.cl) he vuelto a revisar los textos de Leonard Mertens sobre competencias. Tiene un interesante trabajo, del año 1996 donde describe el surgimiento de estos modelos. Si bien ya tiene 20 años de publicado sigue siendo una buena referencia para tener una panorámica de estos modelos y su aplicación en el campo de recursos humanos.

Me agrada mucho del modelo de competencias el énfasis que hace en la capacidad laboral más que en los meros conocimientos o calificación formal. Creo que está tan lleno de gente con diplomas que sabe hacer muy poco y hay mucha gente que carece de diplomas pero es muy “competente” en resolver problemas. Me pasa frecuentemente con personas que muestran interés por los cursos que hacemos, que preguntan tanto por el diploma o la certificación que me asusto, ya que interpreto que si ese es su mayor interés, que disposición tendrán a aprender, a leer los textos, a practicar. Además, en mi experiencia como psicólogo laboral revisando currículos estoy convencido que “el papel aguanta mucho” y he visto gente con acreditaciones fantásticas que a la hora de una entrevista demuestra que sabe hacer de verdad muy poco con aquello.

Destaca Mertens al inicio del libro las transformaciones productivas en el mundo derivadas de “i) la estrategia de generar ventajas competitivas en el mercado globalizado, ii) la estrategia de productividad y la dinámica de innovación en tecnología, organización de la producción y organización del trabajo, iii) la gestión de recursos humanos y iv) las perspectivas de los actores sociales, de la producción y del Estado.

He hablado mucho de estos temas en otros posts que he escrito en este blog (post 1, post 2), lo que me llama la atención es como Mertens ya pone la atención en esto hace veinte años y, en este tiempo, dichas transformaciones no han hecho más que profundizarse. A su entender el modelo de competencias da buena cuenta de estas transformaciones, pues pone el énfasis en la adaptación, en el saber hacer, en el aprendizaje, para que los trabajadores puedan hacerle frente a todas estos cambios de un modo exitoso.

Hay algo que me parece especialmente interesante del modelo de competencias y es la relación entre el sistema educacional y el sistema de trabajo, como ambos se conectan. Entiendo que los colegios no sólo forman para la vida laboral, también forman a nuestros niños en otros ámbitos, como el ámbito valórico, el ámbito de la convivencia, el ámbito de la pertenencia a la sociedad. Sin embargo, también es cierto que las destrezas que se adquieren en el colegio alguna relación deben tener con la posterior inserción en el mundo laboral y hay lugares que quedan muy al debe.

Realiza una distinción entre calificación y competencia. Por calificación entiende “el conjunto de conocimientos y capacidades, incluidos los modelos de comportamiento y las habilidades, que los individuos adquieren durante los procesos de socialización y de educación/formación”. La competencia por su parte se refiere sólo a “algunos aspectos de ese acervo de conocimientos y habilidades; aquellos que son necesarios para llegar a ciertos resultados exigidos en una circunstancia determinada”, “es la capacidad real para lograr un objetivo o resultado en un contexto dado”

En relación a este tema enuncia el concepto de calificación básica, referida a habilidades que se requieren para desenvolverse en el trabajo. Al respecto señala calificaciones académicas, de desarrollo personal y de trabajo en equipo. Estas son: (1) académicas: habilidad de comunicarse de manera efectiva en el lugar de trabajo (hablar, leer y escribir) resolver problemas de una manera analítica utilizando matemáticas y otras disciplinas relacionadas y aprender en forma continua durante su vida laboral, (2) de desarrollo personal: demostrar la motivación por progresar en la empresa mediante actitudes y comportamientos positivos, autoestima y confianza, aceptar desafíos y adaptarse a cambios en el lugar de trabajo y (3) trabajar en equipo: habilidad para trabajar como miembro de un equipo hacia objetivos, entender la importancia del trabajo en un contexto amplio de la organización, hacer planes y decisiones en forma conjunta.

En el capítulo tres describe los tres modelos de competencias, el modelo conductista, el funcional y el constructivista. Tengo que reconocer que el tercero, por más que lo leo, no logro entenderlo. Me referiré a los dos primeros

1.- Modelo conductista de las competencias.

Este modelo se inicia en EEUU con los trabajos de Mc Clelland sobre diplomáticos exitosos, realizando entrevistas donde preguntan qué conductas realizan estas personas. Más tarde Boyatzis define competencia como “las características de fondo de un individuo que guarda relación causal con el desempeño efectivo superior en el puesto”. Desde la perspectiva de Boyatzis características de fondo pueden ser motivos, rasgos de personalidad, habilidades, autoimagen, rol social y conocimientos.

De acuerdo a la definición de competencia del modelo conductista, el desempeño es un elemento central de la competencia, el que se define en cómo alcanzar resultados específicos con acciones específicas en un contexto dado de políticas, procedimientos y condiciones de la organización, la competencia es una habilidad que refleja la capacidad de la persona y describe lo que ella puede hacer.

Desde la perspectiva conductual lo central de la competencia es diferenciar el desempeño superior de un desempeño promedio o pobre. Aquellas competencias que no conducen a un desempeño superior se llaman competencias mínimas.

Producto de diversas investigaciones (por ejemplo Spencer y Spencer) se elaboran diccionarios de competencias, que las identifican, las definen y las escalan.

2.- Modelo funcional de las competencias.

Originada fundamentalmente en Inglaterra, se analizan las diferentes relaciones que existen en las empresas entre resultados y habilidades, conocimientos y aptitudes de los trabajadores, comparando unas con otras.

El método de análisis funcional parte de la identificación del o los objetivos principales de la organización y del área de ocupación, luego se hace la pregunta ¿Qué debe ocurrir para que se logre dicho objetivo?, la respuesta identifica la función, es decir, la relación entre un problema y una solución. Este proceso se repite hasta llegar al detalle requerido.

Para evitar que se especifiquen estándares demasiados circunscritos al puesto, la tarea, las actividades los procesos y habilidades, el rol del trabajador, los estándares deben ser planteados en términos de las funciones más amplias a las que aluden. Por ello tenderán a emerger por lo menos cuatro componentes de las competencias: resultados de las tareas, gestión/organización de las tareas, gestión de situaciones imprevistas y ambiente/condiciones de trabajo.

Del modelo funcional se deriva la metodología DACUM, originalmente desarrollada en Canadá y luego en EEUU, que se utilizan para elaborar currículo y programas de capacitación.

En definitiva, en el mundo de las organizaciones el mayor desarrollo de estos modelos tiene que ver con las áreas de reclutamiento y selección, donde a mi parecer el modelo conductista es el que mayor desarrollo tiene. En cambio en el ámbito de capacitación el modelo funcional, con su énfasis en descomponer las tareas es el privilegiado.

Destaco la importancia que ha tenido el modelo de competencias para la psicología organizacional y las ideas que nos trae para inspirar nuestro trabajo.

Malas preguntas en Selección de Personal

Cuando me corresponde hacer clases de recursos humanos y abordo el tema de la selección de personal los alumnos cuentan todas sus experiencias personales (buenas y malas) al respecto, haciendo catarsis de esas experiencias y luego hacen muchas preguntas pensando en mejorar su desempeño en los procesos en los que les toque participar.

Estas preguntas van en la línea de ¿para qué sirven las manchas?, que contestar en los tests?, ¿cómo ir vestido?, hasta que hacen una que me cuesta mucho contestar porque la pregunta es la mala, ¿cuáles son sus fortalezas y debilidades?, sobre todo con la última parte de la pregunta.

Ayer me hicieron esta pregunta en otro contexto y me acordé del tema.

En un contexto de evaluación, de cuyo resultado depende que alguien lo contraten o no, contestar esta pregunta con honestidad es de mal resultado seguro. “Es que soy flojo”, “me gusta robar”, “soy incompetente”, “no me gusta el trabajo”, “soy irresponsable”.....o cualquier otra pregunta que devele una debilidad de este tipo deja inmediatamente fuera de carrera a cualquier postulante.

Por eso que las personas inteligentes contestan a la pregunta por las debilidades con “fortalezas camufladas”, entonces dicen algo así como “soy exageradamente puntual, siempre llego media hora antes”, “soy muy responsable, por eso reviso las cosas varias veces”, “me gusta tanto el orden que tengo todo súper archivado”, “soy tan correcto, que mis compañeros me reclaman que cumplo hasta las más mínimas reglas” Y, si uno mira cualquiera de estas respuestas, no son debilidades, sino que son hasta deseables.

A mis alumnos les digo que hacer esta pregunta habla más de las competencias del consultor que hace selección de personal, ya que a mi juicio, quienes la hacen sólo reciben obviedades como las que señalé pero no capturan si el postulante es competente o no para el cargo que está postulando.

Conocer a otra persona es una tarea difícil en la vida misma y, conocerla en algo así como 45 minutos o una hora, además en un contexto en que la persona trata de  dar su mejor impresión para ser bien evaluada y quedar trabajando es más difícil aún.

Por eso que las técnicas de entrevista basadas en competencias, del tipo “cuénteme una situación donde le haya tocado enfrentar una situación de X tipo” son de mucho mejor pronóstico que las entrevistas biográficas o las entrevistas con preguntas obvias como “¿cuáles son sus debilidades para el cargo?