Spencer y Spencer. Competencia en el trabajo

Hoy se usa mucho el concepto de competencias en el ámbito de RRHH y me parece conveniente rescatar los orígenes de este modelo, sobre todo porque como dice Mertens,  existen varios modelos distintos, cada uno de los cuales define competencias de manera diferente. Al respecto me parece que los trabajos de Spencer y Spencer de 1991, donde, a su vez describe los trabajos de Mc Clelland, es un muy buen lugar para comenzar.

En el capítulo introductorio escrito por el propio Mc Clelland describe los trabajos que publicó el año 1973 (“Midiendo la competencia en vez de la inteligencia”) donde inaugura el modelos de las competencias, al criticar “que las pruebas de contenido tradicionales de aptitudes académicas y de conocimientos junto con las calificaciones escolares y los títulos obtenidos no predecían el desempeño en el trabajo ni el éxito en la vida y estaban fuertemente prejuiciadas en contra de las minorías, mujeres y personas de estratos socioeconómicos bajos”.

Es interesante como este planteamiento de hace ya 45 años sigue teniendo enorme validez, al menos en Chile donde se siguen utilizando las calificaciones obtenidas en el colegio o en la Universidad como indicador de cuanto se ha aprendido o donde los avisos de búsqueda de personal se restringen hacia ciertos títulos profesionales pensando que sólo personas con algunos títulos podrían realizar ciertas tareas. Es posible que ciertas tareas que tienen fuertes elementos técnicos como la cirugía deben ser realizadas por médicos pero está lleno de actividades mucho más genéricas donde las notas universitarias o la carrera de origen posiblemente no tiene mucha relación con un desempeño exitoso.

Creo que los mismos profesionales, sobre todo psicólogos, que trabajan en selección de personal siguen muy perdidos pues se siguen usando herramientas como los tests proyectivos, pruebas de colores, tests gráficos o antiguos tests de personalidad que posiblemente tienen escasa correlación con el desempeño exitoso en un puesto de trabajo, donde además los postulantes llegan entrenados o, lo que es peor, contestando según lo que dice alguna página en google o lo que alguien le recomienda.

Además, existen muchos procesos de selección de personal contratados por las empresas a empresas consultoras que a su vez subcontratan a cualquier psicólogo disponible, pagándole una parte menor, precaria, de lo que le cobran al cliente y no verificando, ni el mandante ni la consultora, que cuenten con las competencias mínimas para hacer selección valida, sin prejuicios.

Mc Clelland propone otra mirada, donde se identifiquen las variables de competencia que predicen el desempeño en el trabajo y que no estén prejuiciadas por raza, género o factores socioeconómicos. Este método tiene las siguientes características:

1 Utilización de muestras de criterio. Más que pensar en rasgos ideales, buscar y comparar gente que ha tenido un trabajo exitoso o una vida interesante con gente que ha sido menos exitosa con el fin de identificar características asociadas al éxito.

2 Identificación de conductas y pensamientos operantes causalmente relacionados con resultados exitosos. Más que utilizar técnicas de auto reporte o pruebas de opción múltiple se utilizan situaciones abiertas donde la persona tenga que generar alguna conducta. El mejor predictor de lo que una persona pueda hacer y de hecho hará es lo que espontáneamente dice o piensa en una situación desestructurada o ha hecho en situaciones similares en el pasado. Esto es lo que posteriormente llamará “entrevista de eventos conductuales”

Con estos métodos Mc Clelland realiza ensayos en el Departamento de Estado de EEUU y trabajadores de servicios humanos del estado de Massachusetts. En el libro describe sus trabajos con el primer grupo, donde descubre que eran seleccionados por medio de pruebas de conocimientos y de aptitudes las que no predecían el éxito que tendrían luego al ocupar un cargo y como serían valorados posteriormente con el desempeño en el trabajo. Por lo tanto, utiliza el modelo solicitando una muestra de personas que claramente tuvieran un desempeño superior y una muestra de personas con un desempeño bajo o promedio. Luego, utilizaba la entrevista de eventos conductuales, donde los entrevistados contaban de manera detallada lo que hacían en situaciones críticas en su trabajo (tres situaciones cumbres y tres fracasos grandes) analizando posteriormente de manera temáticas dichas entrevistas.

Lo que encontraron con este método es que los diplomáticos de desempeño superior contaban con las siguientes competencias: sensibilidad interpersonal multicultural, expectativas positivas de los demás y rapidez al aprender redes políticas. Ello daba cuenta que sus acciones eran diferentes a la muestra promedio y de los resultados superiores respecto del mismo grupo.

A partir del trabajo descrito con diplomáticos parece obvio que lo que hace la diferencia en el resultado del trabajo son las acciones que las personas realizan más que los títulos que puedan tener, a menos que estos títulos puedan predecir las acciones, lo que no necesariamente ocurre.

Es muy posible que si se repitiera el trabajo de Mc Clelland en la actualidad en muchas industrias nos encontraríamos que se sigue seleccionando en base a perfiles ideales que no tienen nada que ver con el desempeño efectivo. Creo que en el mismo mundo universitario cuando los académicos definen las competencias deseables sin considerar lo que los potenciales empleadores o profesionales que ejercen las profesiones piensan se comete el mismo error.

Hecho lo anterior, Mc Clelland define lo que es una competencia. Una competencia es “una características subyacente de un individuo que está causalmente relacionada a un criterio referenciado como efectivo y/o un desempeño superior en un trabajo o en una situación”. Esta definición implica tres elementos:

1 Característica subyacente. Una competencia es una parte relativamente profunda persistente de la personalidad de una persona y que puede predecir la conducta en una amplia variedad de situaciones y tareas de trabajo. Esta característica subyacente puede ser: motivos, rasgos, autoconcepto, conocimiento, destreza. Las últimas dos son fáciles de desarrollar por lo que el entrenamiento es la manera más efectiva en cuanto al costo para garantizar habilidades. Las dos primeras son más difíciles de evaluar y de desarrollar por lo que es más efectivo seleccionar para estas características. La competencia de autoconcepto está en un lugar intermedio, pueden cambiarse con entrenamiento, psicoterapia o experiencias de desarrollo pero con tiempo y no sin dificultades.

Dice Spencer y Spencer que “en trabajos complejos las competencias son más importantes en la predicción de un desempeño superior que las destrezas relacionadas con una tarea, inteligencia o títulos obtenidos”. Lo que distingue a los de desempeño superior en estos puestos es la motivación, las destrezas interpersonales y destrezas políticas, puras competencias.

Respecto de este punto resulta muy interesante el trabajo de Kuppers referido a la motivación, donde propone la importancia que tiene la motivación en el desempeño al multiplicar los resultados por sobre los meros conocimientos o habilidades. De igual forma resulta valioso lo propuesto por Hogan, sobre lo crucial que resultan las competencias profundas en el desempeño por sobre las meras competencias superficiales.

2 Causalmente relacionada. Una competencia causa o predice la conducta y el desempeño. Las competencias siempre incluyen una intención (motivo o fuerza de un rasgo) que causa la acción hacia un resultado (esta acción puede también ser un pensamiento, el que precede y predice una conducta).

3 Criterio referenciado. Una competencia predice quien hace algo bien o algo mal, como es medido en un criterio específico o estándar. Los criterios pueden ser ”desempeño superior” (estadísticamente una desviación estándar encima del desempeño promedio) o “desempeño eficaz” (nivel de trabajo mínimo aceptable). Personas con desempeño superior pueden tener un alto valor económico para las organizaciones, además que se pueden usar como “molde” para “clonar” y buscar personas similares en sus procesos de selección y desarrollo, mejorando luego el nivel promedio de desempeño de la organización. De este modo la competencia se transforma en una ventaja competitiva para la organización.

Dependiendo entonces del criterio existen competencias umbral o características esenciales (conocimientos y destrezas básicas) que cualquiera en un trabajo necesita para ser mínimamente eficaz pero no distingue a las personas con un desempeño superior de las de desempeño promedio. A su vez las competencias distintivas, distinguen a las personas de desempeño superior de las de desempeño promedio.

A partir de estas distinciones el modelo de competencias propuesto en su origen por Mc Clelland y difundido por Spencer y Spencer propone aplicaciones hacia distintos subsistemas de RRHH, tales como reclutamiento, selección, colocación, planeación de sucesión, desarrollo y establecimiento de planes de carrera, pago basados en competencias y sistemas de información para la administración de RRHH.

Creo que el modelo funciona bien para reclutamiento y selección así como para ciertos dominios de capacitación y desarrollo de carrera. Tengo mis dudas respecto a temas más complejos como evaluación del desempeño o pago de salarios, donde lo que importa es más bien el resultado que la mera medición de competencias.

En el caso de selección de personal se concentra en la Entrevista de eventos conductuales. He escuchado tantas entrevistas de selección anecdóticas o derechamente mal hechas, incluso algunas con abuso de poder, donde es imposible concluir en que se basa el entrevistador para poder señalar quien hará con posterioridad bien o mal su trabajo. Por ejemplo la clásica pregunta: cuénteme sus fortalezas y debilidades, donde la gente o contesta con franqueza y se auto incrimina o camufla una fortaleza exagerada como si fuera una debilidad, dado que la pregunta es la que no corresponde.

Dice Spencer y Spencer que las  personas no siempre se conocen bien en cuanto a cuales son en realidad sus competencias, además muchas veces no revelan sus motivos o habilidades reales dando respuestas socialmente deseables pensando en lo que el entrevistador quiere oír. Siguiendo a Argyris, lo que la gente dice que hace no necesariamente es lo que hace.

La entrevista de eventos conductuales tiene cinco pasos. El más importante es el paso 3 donde se le pide al entrevistado que describa en detalle cinco o seis situaciones importantes por las que ha pasado en el trabajo, dos o tres puntos altos o éxitos rotundos y 2 o 3 puntos bajos o fracasos clave. La mejor regla práctica es que el entrevistado entregue suficientes detalles como para escenificar en una película el incidente (con doblaje de sus pensamientos) sin tener que inventarse mucha parte de él. Se recomienda empezar por un evento positivo y obtener la historia en una secuencia temporal correcta.

Para realizar esto se requiere contestar cinco preguntas clave: ¿Cuál fue la situación y, cuáles fueron los eventos que la originaron?, ¿Quién estaba involucrado?, ¿Qué pensó, sintió o deseaba hacer en la situación ¿(sentimientos, pensamientos), ¿Qué fue lo que hizo o dijo en realidad? (destrezas) y ¿Cuál fue el resultado?.

El modelo se centra mucho en la conducta individual y no toma mucho en consideración variables propias del contexto o situación, así como de la relación que establece una persona en su trabajo con otras, por ejemplo con su jefatura y como esta contribuye o no al logro de resultados. Está lleno de personas con excelentes competencias que se cambian de trabajo y les va mal en el nuevo lugar, dado que se trata de otra cultura, de otra jefatura y muchas otras variables. La realidad organizacional no es simple.

Hace muchos años que dejé de hacer selección de personal pero creo que el modelo de competencias descrito por Spencer y Spencer a partir de los trabajos de Mc Clelland da interesantes pistas acerca de nuestra mirada hacia los recursos humanos y como, en particular, seleccionar personas en las organizaciones pensando en la contribución que realizan a los resultados organizacionales, resultados que de alcanzarse generan beneficio para todos en la sociedad.