La mentalidad del explorador por Julia Galef

 

El otro día choqué. Bueno, en realidad no fue un gran choque: más bien un toponcito, como decimos en Chile. Y la culpa fue completamente mía. Me detuve en un disco pare, miré hacia un lado, pero no miré hacia el otro. Del lado que sí miré no venía nadie; del lado que no miré venía un auto. Sentí el golpe y me sorprendí, me asusté. Claro, había chocado un auto que, simplemente, no vi.

La persona que manejaba, un joven, se bajó indignado. No hacía más que retarme: que cómo no lo había visto, que cómo podía haber chocado. Tenía razón: no lo vi. Así que le dije: “Deje de retarme y veamos cómo solucionamos esto; dígame cuánto cree que cuesta el arreglo”. Me siguió retando. Volví a insistir: “Sí, tiene toda la razón. Yo tengo la culpa. Fui imprudente, fue un momento de pajaroneo. Asumo. Dígame cuánto cree que cuesta el arreglo”. Me dijo una cifra —un 20% de lo que yo pensaba que me iba a pedir—, se la transferí en el acto y seguimos nuestros caminos.

El “yo de muchos años atrás” probablemente se habría enojado, habría negado responsabilidad, habría porfiado en esperar a Carabineros. Me sorprendió lo tranquilo que estuve y cómo me enfoqué en resolver el problema y aprender que debo andar más concentrado, menos en piloto automático y, al menos en esa esquina, mirar hacia ambos lados.

Traigo esta anécdota porque me sirve para comentar el libro de Julia Galef, “La mentalidad del explorador”, donde invita a no creernos tanto nuestros propios cuentos y a desarrollar una mentalidad más orientada al aprendizaje, al reconocimiento de errores y al cuestionamiento de nuestros sesgos de confirmación, especialmente cuando nuestras creencias demuestran una y otra vez que no funcionan o no nos llevan a donde queremos ir.

Como dice Rafael Echeverría en La ontología del lenguaje, los seres humanos vivimos en mundos interpretativos. No habitamos el mundo “tal cual es”, sino el mundo que nuestras conversaciones construyen. Y la mentalidad desde la que interpretamos lo que ocurre define el tipo de conversación que podemos tener con nosotros mismos y con los demás. Esto me recuerda los trabajos de Carol Dweck sobre mentalidad fija y mentalidad de crecimiento, como esa sola creencia nos para de maneras tan distintas en la vida.

Julia Galef distingue dos mentalidades respecto de las creencias: la mentalidad del soldado y la mentalidad del explorador.

La mentalidad del soldado aparece cuando sentimos que hay algo que defender: una creencia, una identidad, una explicación del mundo. En ese modo, nuestra energía se orienta a proteger lo que ya pensamos. Buscamos confirmaciones, rechazamos lo que incomoda, operamos desde el miedo a perder la razón. Es un estado mental eficiente para cerrar filas, pero pobre para aprender.

En los equipos y organizaciones, sin darnos cuenta, solemos operar desde esta mentalidad soldadesca: defendiendo posiciones, justificando errores, blindándonos frente al cambio. La mentalidad del soldado encoge la imaginación. La he visto tantas veces en mi experiencia como consultor, cuando hay “un elefante en la vidriería” y todos hacen como que nada pasara… hasta que la crisis se desata.

Ahora bien, el libro plantea algo muy lúcido: no usamos la mentalidad del soldado solo por terquedad o ego; la usamos porque cumple funciones emocionales y sociales muy profundas.

En lo emocional, nos da confort, porque evita que enfrentemos emociones desagradables; sostiene nuestra autoestima y hasta nuestra moral, porque convencernos de algo puede servir para mantenernos motivados.

En lo social, cumple roles igual de importantes: nos ayuda en la persuasión (convencernos para poder convencer a otros), cuida nuestra imagen (creencias que hacen que los otros nos vean de cierta manera) y nos ofrece pertenencia, porque ciertas creencias nos adaptan y nos incluyen en un grupo.

Desde esta mirada, el “soldado” no protege sólo creencias: protege cosas valiosas, como nuestro lugar en el mundo, nuestro rol, nuestra identidad. Pero esa protección tiene un costo: distorsiona el juicio, reduce la lucidez y nos vuelve menos capaces de ver lo que realmente está pasando.

A esto se suma algo que Galef explica de manera muy gráfica: el “forzamiento” del cerebro, lo que en psicología se llama razonamiento motivado. Igual que un mago te hace “elegir” la carta que él quería, nuestra mente nos hace sentir que somos objetivos mientras acomoda nuestros juicios a lo que nos conviene creer.  Estos son los sesgos que tan bien describe Daniel Kahneman en sus trabajos.

Para enfrentar este autoengaño, el libro propone cinco tests prácticos, pequeños experimentos mentales que desacoplan la emoción del análisis:

Doble estándar: ¿Juzgarías igual si la persona fueras tú o alguien de tu grupo?

Advenedizo (outsider): ¿Qué haría alguien nuevo, sin historia ni lealtades, en tu lugar?

Conformidad: ¿Seguirías pensando lo mismo si tu referente cambiara de opinión?

Escéptico selectivo: ¿Serías igual de crítico si la evidencia te favoreciera (o no)?

Sesgo situacional / statu quo: Si tu situación actual no fuese la dada, ¿la elegirías de nuevo?

Estos tests no revelan “la verdad”, ni dictan decisiones correctas. Lo que hacen es mostrarnos cómo nuestros motivos sesgan nuestros criterios. Nos permiten ver si un juicio cambia por razones relevantes… o por detalles irrelevantes. Y cuando eso ocurre, se desinfla la ilusión de objetividad: nuestras opiniones dejan de sentirse como un destino y pasan a ser un punto de partida. Desde ahí podemos ajustar el mapa con más honestidad.

En contraste, surge la mentalidad del explorador, que no vive para “tener la razón”, sino para entender mejor. El explorador no necesita un mapa perfecto: necesita uno útil. No se aferra a sus explicaciones: las deja evolucionar. Para mí, esta mentalidad conecta profundamente con la idea de que el liderazgo está relacionado con el aprendizaje, con la capacidad de abrir conversaciones más que cerrarlas.

Lo que activa la exploración no es la certeza, dice el libro, sino la curiosidad. Y la curiosidad es, en el fondo, una forma de confianza: confiar en que mirar de nuevo vale la pena, aunque implique revisar nuestras certezas; confiar en que podemos cambiar de opinión sin perder dignidad; confiar en que el mundo es más amplio que nuestras primeras interpretaciones.

Para la autora, la confusión —ese estado tan temido por la mentalidad del soldado— es territorio fértil para el explorador. La confusión indica que el mapa que usamos ya no sirve. El explorador no la combate: la escucha. Permite que la realidad lo corrija. Deja espacio para que emerja una explicación distinta.

Me gusta mucho esta idea de la confusión cuando la realidad no cuadra con lo esperado, porque suelo ver lo contrario: personas que insisten en que es la realidad la que está equivocada, aunque sus ideas no funcionen, estén obsoletas o no conduzcan a resultados.

Un aporte central del libro es que la exploración requiere actualizar nuestros mapas mentales con mayor frecuencia. Lo que nos impide hacerlo no es falta de información, sino nuestro vínculo emocional con las creencias antiguas. El soldado se enamora de sus mapas; el explorador se enamora del acto de mapear.

El explorador distingue entre lo que observa y las historias que se cuenta. Esa distinción es profundamente ontológica: nuestras explicaciones no son los hechos. Esta claridad permite conversaciones más limpias, menos defensivas. Cuando un equipo habla desde observaciones y juicios fundados, la coordinación mejora y las posibilidades de innovación se multiplican.

Finalmente, el libro invita a abrazar la incertidumbre como parte constitutiva de la vida. La mentalidad del explorador no promete seguridad, pero sí crecimiento. Conecta con la disposición al aprendizaje y con la apertura a asombrarse ante el misterio de la vida.

Y quizás ahí está la invitación profunda del libro: recordar que vivir es moverse en incertidumbre. Que la seguridad no siempre es posible, pero el aprendizaje. Que el mundo es demasiado amplio como para quedarnos pegados en la primera interpretación que hacemos de él. Y que, a veces, basta un pequeño choque para recordarnos que siempre podemos mirar de nuevo.

El libro de la inteligencia colectiva por Amalio Rey

 

Estoy participando en un proyecto muy interesante con la Facultad de Medicina de la Universidad Católica del Norte, en Coquimbo, donde formo parte, como consultor, de una comisión encargada de acompañar la elección de un nuevo decano y de reflexionar estratégicamente sobre el futuro de la Facultad. Una de las inquietudes de la comisión era crear un espacio de participación con académicos(as) y funcionarios(as) para conversar sobre estos temas, abrir posibilidades, generar un estado de ánimo positivo y escuchar sus inquietudes.

La tradición universitaria era realizar algún tipo de asamblea, pero suele ocurrir en dichas instancias que algunas personas acaparan la palabra —sobre todo quienes tienen más poder— o se producen debates entre pocos participantes, mientras el resto escucha en silencio y participa poco.

Por ello, propuse innovar realizando un World Café, técnica que aprendí participando en The Art of Hosting. El resultado fue todo un éxito: más de cuarenta participantes, seis mesas de trabajo —cada una con su propia pregunta—, una “cosecha” abundante de ideas y, sobre todo, una señal clara para la Facultad de que es posible conversar y crear un futuro común.

Esta experiencia me recordó el libro de Amalio Rey, El libro de la inteligencia colectiva, donde se ofrece una mirada sugerente sobre cómo los grupos pueden producir sabiduría colectiva y, lamentablemente a veces, también “tontera colectiva”. 

Según Rey, la inteligencia colectiva no es simplemente la suma de las capacidades individuales, sino una cualidad emergente que depende de cómo se estructura y dinamiza la interacción entre las personas. No basta con reunir gente talentosa; lo que importa es cómo se relacionan, cómo toman decisiones y cómo construyen sentido en conjunto.

En este punto resuenan también las ideas de Peter Senge en La quinta disciplina, cuando habla del “aprendizaje en equipo”: no basta con reunir a personas capaces, sino que es necesario crear un modo de trabajo que transforme ese talento en aprendizaje y desempeño colectivo.

Al comienzo, Rey desmitifica la noción de que el trabajo colaborativo es espontáneamente eficaz. Sostiene que, al igual que en una orquesta, la armonía colectiva requiere una partitura, una dirección consciente y reglas compartidas. Pensar juntos exige intención, estructura y cultura.

Esto conecta directamente con la experiencia vivida en la Universidad: creamos un contexto, una invitación a reunirse a conversar, seis mesas con una pregunta cada una y un anfitrión por mesa —alguien del propio grupo—, con una regla fundamental: lo que importa no es la polémica ni quién “gana”, sino la apertura de posibilidades.

En el segundo capítulo, Rey introduce una noción clave: la arquitectura participativa. Esta se refiere al conjunto de reglas, dinámicas y herramientas que permiten que un grupo piense y actúe colectivamente de forma eficaz. Es, en palabras del autor, un software social que condiciona los resultados.

Esta arquitectura puede incluir metodologías específicas (como design thinking, círculos de diálogo o foros deliberativos), pero también principios invisibles como la distribución del poder, la escucha activa o la gestión del conflicto. Cada grupo necesita encontrar su propia forma de organización participativa.

Rey advierte que uno de los errores más comunes es subestimar la importancia del diseño en los procesos colaborativos. Con frecuencia, se improvisa o se replica un modelo sin adaptarlo al contexto, lo que genera frustración, simulacros de participación o decisiones de baja calidad.

Entre los factores que favorecen la inteligencia colectiva, el autor destaca la diversidad, la confianza y la deliberación argumentada.

La diversidad es clave: mientras más perspectivas se consideren, más completo será el diagnóstico colectivo. Sin embargo, no se trata de promover la diversidad por sí misma, sino de gestionarla adecuadamente para enriquecer el conjunto y construir una visión más amplia.

La confianza, por su parte, es fundamental. Sin ella, las personas no se atreven a opinar ni a expresar sus ideas; se instala la autocensura. En el ámbito académico podría suponerse que la confianza existe de antemano, pero también surgen temores: el de parecer demasiado crítico, discordante o ajeno al consenso.

A propósito de este tema, recordé un libro de Charles Duhigg donde se aborda la seguridad psicológica en los equipos que prosperan, entendida como la base para que las personas se atrevan a contribuir con autenticidad.

En cuanto a la deliberación argumentada, no se trata solo de hablar por hablar, sino de fundamentar las opiniones, contrastarlas con la experiencia y aprender del intercambio. Es una conversación que combina reflexión, evidencia y apertura al aprendizaje colectivo.

Rey también advierte sobre los factores que obstaculizan la inteligencia colectiva: el conformismo, los sesgos y las jerarquías rígidas, que limitan la diversidad de pensamiento y empobrecen la deliberación.

El conformismo aparece cuando las personas priorizan la armonía superficial por sobre la autenticidad de las ideas. Es esa tendencia a no cuestionar lo establecido, a alinearse con la mayoría para evitar el conflicto o la incomodidad. En contextos organizacionales, el conformismo suele confundirse con cohesión, cuando en realidad la verdadera cohesión se construye desde la diferencia bien gestionada. Sin debate ni tensión creativa, los grupos terminan repitiendo lo ya conocido, perdiendo capacidad de innovación y de autocrítica.

Los sesgos, en cambio, operan de manera más sutil: distorsionan las interpretaciones y condicionan nuestras decisiones sin que seamos plenamente conscientes de ello. Sesgos de confirmación, de autoridad, de pertenencia o de género pueden filtrarse en los procesos deliberativos, haciendo que escuchemos más a quienes piensan como nosotros o que atribuyamos mayor valor a ciertas voces. La inteligencia colectiva requiere, por tanto, un ejercicio de autoconciencia y humildad cognitiva, donde cada participante reconozca sus propios límites perceptivos.

Por último, las jerarquías rígidas constituyen una de las mayores amenazas para la colaboración genuina. No se trata de eliminar toda estructura —pues los grupos necesitan coordinación—, sino de impedir que el rango formal silencie la diversidad de perspectivas. En espacios donde el poder se ejerce de manera vertical, la conversación se empobrece y la creatividad se repliega.

La comisión a la que aludía al principio de este texto tiene todavía mucho trabajo por delante en términos de seguir escuchando voces valiosas y promover un ejercicio de integración y reflexión estratégica sobre el futuro de la Facultad. Ignoro qué sucederá más adelante, pero el solo hecho de haber conversado ya rompe un paradigma: el de que las soluciones vienen exclusivamente “desde arriba”. En su lugar, instala un estado de ánimo más participativo y esperanzado, propicio para impulsar cambios genuinos y sostenibles.

Para finalizar, creo que el liderazgo es fundamental para instalar un entorno de inteligencia colectiva, especialmente en una universidad. No se trata de cualquier liderazgo, sino de liderazgos multiplicadores, capaces de crear lugares donde las personas sientan que los diálogos son productivos, que sus contribuciones son valoradas y, sobre todo, que se trabaja por un propósito compartido con entusiasmo y sentido.

¿Qué herramientas necesita aprender una persona que ha sido nombrada jefatura por primera vez?

Por Carlos Díaz Lastreto, La Serena, octubre, 2025.

Tengo varias inquietudes en mente, las que me llevaron a preguntarle a mis amigos, clientes, alumnos y personas de buena voluntad ¿qué herramientas necesita aprender una persona que la nombran jefatura por primera vez.

He escrito antes sobre este tema, comentando el libro de Michael Watkins, “Los primeros noventa días” y el libro de Carlos Sandoval, “Me nombraron jefe, qué hago”.

Una de mis inquietudes es que como coach ejecutivo me corresponde frecuentemente trabajar con personas que han sido nombradas jefatura y necesitan apoyo en su proceso ya que se sienten inseguras o, en algunos casos, su mismo empleador ha llegado a la conclusión que no lo está haciendo muy bien y necesita apoyo.

Otra de mis inquietudes es que muchas veces me solicitan realizar capacitación con jefaturas, entonces tengo una noción de las competencias que creo se debieran entrenar, aunque sé que las habilidades van cambiando y puede ser útil chequear que nuevas competencias se requieren.

Y, bueno, como decían los antiguos, “vox populi, vox dei”, acá va, valiéndome de chatgpt, un resumen de lo que dijeron las 29 personas que contestaron mi encuesta.

1.- El punto de partida: aprender a comunicarse.

En casi todas las respuestas aparece la comunicación como la herramienta central y fundante del rol de jefatura. Se menciona la necesidad de desarrollar una comunicación clara, efectiva y asertiva, capaz de sostener relaciones sanas, motivar al equipo y resolver conflictos. La escucha activa aparece como su contraparte esencial: no se trata solo de hablar bien, sino de saber escuchar para comprender necesidades, expectativas y tensiones dentro del equipo.

2.- Las habilidades blandas como núcleo del liderazgo.

La empatía, la tolerancia, la humildad, la adaptabilidad y la confianza son vistas como competencias básicas que anteceden al aprendizaje técnico del liderazgo. Se percibe que el nuevo supervisor debe comenzar por trabajar en sí mismo, desarrollando una base emocional sólida y un modo de relación respetuoso, coherente y humano. Antes de aprender a dirigir a otros, debe aprender a autoliderarse.

3.- De trabajador a jefe: un cambio de identidad.

Varias respuestas, especialmente las provenientes de quienes fueron promovidos desde cargos operativos, destacan la dificultad de dejar de ser “uno más del grupo” para asumir el rol de representante de la organización. Se subraya que el nuevo jefe debe aprender a actuar desde una lógica institucional, alineado con las directrices de la empresa, sin perder su autenticidad ni el vínculo con las personas. Este tránsito identitario requiere madurez emocional y reflexión ética.

4.- Gestión del tiempo, prioridades y delegación.

El manejo del tiempo aparece como una necesidad práctica inmediata. Los nuevos jefes suelen verse sobrecargados y con dificultades para equilibrar tareas propias y supervisión. Se menciona la delegación como un aprendizaje crucial, no solo para distribuir el trabajo, sino para confiar, empoderar y desarrollar a los colaboradores. La productividad personal y del equipo depende de esta capacidad.

5.- Resolver conflictos y gestionar emociones.

Muchas personas asocian el rol de jefatura con el manejo de situaciones difíciles: discrepancias, tensiones o crisis. La inteligencia emocional se valora como una herramienta para sostener la calma, comprender los estados de ánimo del equipo y actuar con ecuanimidad. Resolver conflictos se percibe como un acto de construcción de compromisos, más que de imposición de autoridad.

6.- Liderazgo situacional y adaptación al contexto.

Diversas respuestas mencionan explícitamente el liderazgo situacional, la capacidad de adaptar el estilo a las necesidades del equipo, las tareas y el momento organizacional. Esta flexibilidad implica saber cuándo dirigir, cuándo acompañar y cuándo dejar espacio para la autonomía. El liderazgo se concibe así como una práctica contextual más que como un conjunto rígido de conductas.

7.- Herramientas de gestión y pensamiento estratégico.

Aunque el énfasis recae en lo relacional, también aparecen menciones a herramientas técnicas: tableros de control, gestión por indicadores, matrices de chequeo o análisis estratégico (PESTEL, FODA). Se reconoce que el supervisor debe comprender el negocio y su entorno, conectar su quehacer diario con los objetivos institucionales y participar de los procesos de planificación y mejora.

8.- Construir confianza y relaciones de calidad.

El buen supervisor se define como alguien capaz de generar confianza: que cumple, es coherente y cuida las relaciones. La confianza no se impone, se construye en la práctica cotidiana, combinando consideración y límites claros. Las respuestas sugieren que el respeto y la credibilidad del jefe provienen más del ejemplo y la consistencia que de la jerarquía formal.

9.- Aprender a conducir equipos.

Otro eje fuerte es el aprendizaje de gestionar equipos y no solo individuos. Se habla de liderar desde las competencias, valorar el aporte de cada persona y promover un ambiente de trabajo positivo. Las reuniones efectivas, el feedback y la coordinación aparecen como prácticas concretas que transforman al grupo en un equipo. En ese sentido, el liderazgo se entiende como gestión de relaciones orientadas a resultados.

10.- El aprendizaje continuo del liderazgo.

Finalmente, muchas respuestas dejan entrever que “aprender a ser jefe” no se agota en un curso inicial, sino que es un proceso de desarrollo continuo. Desde el autoconocimiento hasta la gestión estratégica, el liderazgo se aprende en la práctica, con acompañamiento, reflexión y coaching. Se trata de una transición de rol y de conciencia, donde el nuevo jefe aprende no solo herramientas, sino una nueva forma de mirar el trabajo y a las personas.

Recibí respuestas de muchas ciudades de Chile y de Latinoamérica, por lo que le pedí a chat gpt que analizara las 29 respuestas recibidas, a partir del lugar desde donde contestaron y esto es lo que me dijo:

1.- Una mirada latinoamericana al liderazgo emergente.

Las respuestas provienen de diversas ciudades de Chile, Argentina, México, Guatemala y Costa Rica, lo que otorga al conjunto una perspectiva latinoamericana amplia sobre el aprendizaje del liderazgo. Aunque los contextos económicos y organizacionales son distintos, se observa una coincidencia notable en los valores que se atribuyen al buen ejercicio de la jefatura: comunicación, empatía, humildad y gestión emocional. Esto sugiere que, más allá de las diferencias locales, el liderazgo en América Latina se concibe como una práctica fuertemente relacional y humana.

2.- Chile como eje central de la muestra.

La mayoría de las respuestas proviene de ciudades chilenas —Santiago, Concepción, Coquimbo, La Serena, Valparaíso, Calama, Antofagasta, Ovalle, Temuco, entre otras— lo que permite apreciar una diversidad territorial dentro del mismo país. Se incluyen zonas metropolitanas, centros regionales y localidades intermedias o rurales (como Combarbalá o Diaguitas). Esta amplitud refleja que las preocupaciones sobre el rol de jefatura se repiten tanto en grandes organizaciones urbanas como en instituciones locales más pequeñas, aunque probablemente con distintos niveles de formalización y recursos.

3.- El contraste entre centro y regiones.

En las respuestas del área metropolitana (por ejemplo, Santiago) tienden a aparecer menciones a herramientas más estructuradas o técnicas, como gestión por indicadores, liderazgo situacional o tableros de control. En cambio, en las provenientes de regiones o ciudades medianas, se enfatizan las relaciones humanas, la empatía y la comunicación directa. Esto podría interpretarse como una expresión de los distintos climas organizacionales: mientras en los grandes centros predomina la necesidad de eficiencia y estructura, en regiones se valora la cercanía, la confianza y la convivencia cotidiana.

4.- Aportes desde otros países latinoamericanos.

Las respuestas de Guatemala, México, Costa Rica y Argentina refuerzan la idea de que el liderazgo se vive como un acto de mediación entre personas, contexto y propósito. En varios casos, se nota una sensibilidad cultural hacia el trato digno, la motivación y la comprensión de las diferencias individuales. Estas perspectivas aportan matices valiosos, especialmente en torno a la importancia de conocer al equipo y liderar desde el respeto, en lugar de ejercer el control desde la autoridad jerárquica.

5.- Una comunidad diversa, un aprendizaje compartido.

El mapa de respuestas configura una red de experiencias que cruzan fronteras y realidades organizacionales. Aun en su diversidad, todas apuntan a una misma dirección: el liderazgo no se impone, se aprende en el encuentro con otros. Este consenso latinoamericano —basado en la comunicación, la empatía y la autogestión emocional— puede interpretarse como una identidad compartida del liderazgo en nuestra región, donde la humanidad del jefe sigue siendo la herramienta más poderosa para construir equipos y resultados sostenibles.

Ser nombrado jefe por primera vez no es solo un cambio de cargo, es un cambio de mirada. Implica aprender a ver el trabajo con otros ojos: los de quien articula, escucha y facilita el desempeño de los demás. Por eso, más que acumular herramientas, el desafío es desarrollar una nueva forma de estar en relación con las personas y con la organización. La comunicación, la empatía y la claridad se vuelven los instrumentos esenciales de ese tránsito; las metodologías y sistemas vendrán después, cuando la base humana esté bien cimentada.

En definitiva, las respuestas recogidas muestran que el liderazgo, en su versión más genuina, sigue siendo un oficio profundamente humano. Quienes asumen una jefatura por primera vez no necesitan convertirse en expertos inmediatos, sino en aprendices conscientes de su impacto. Aprender a liderar es aprender a conversar, a escuchar y a construir confianza. Tal vez por eso, más que un conjunto de técnicas, el liderazgo sea —como tantas veces se dice y tan pocas se comprenden— un camino de desarrollo personal que nunca termina.

Si contestaste la encuesta te agradezco muchísimo el apoyo. Gracias por formar parte de mi red.

 

Descripciones y Perfiles de cargo.

 

Estas últimas semanas mi vida ha girado en torno a las descripciones y perfiles de cargo. Primero fue un proyecto con una empresa consultora quien trabaja para una compañía minera con quienes elaboramos 45 descripciones de cargo y perfiles para su cliente. Luego me contrató un colegio de Ovalle donde trabajé en 20 descripciones y perfiles y, hoy mismo, estoy entregando 26 descripciones y perfiles para un colegio acá en La Serena.

Estos trabajos me han transportado a mis primeros años como psicólogo laboral donde me correspondió precisamente hacer muchas descripciones y perfiles cuando a lo que más me dedicaba era a realizar procesos de selección de personal.

No es la actividad más glamorosa del mundo de la gestión de personas, pero tiene gran utilidad, sobre todo en Chile con la ley Karin, ya que muchas veces la ambigüedad o falta de claridad en las tareas que una persona tiene que realizar en el cargo para el que fue contratada puede ser fuente de malos entendidos y dificultades relacionales.

Organización y División del trabajo:

Existen muchas maneras de definir lo que entendemos por organización. Para Edgar Schein una organización es: “la coordinación planificada de las actividades de un grupo de personas para procurar el logro de un objetivo o propósito explícito y común, a través de la división el trabajo y funciones y a través de una jerarquía de autoridad y responsabilidad”.

Una organización se puede mirar desde distintas perspectivas: estrategia, estructura, procesos, cultura, personas. Desde la perspectiva de la estructura organizacional,

Yo entiendo una organización es una agrupación de personas que trabaja de manera coordinada para lograr un propósito valioso para la sociedad. Para lograr este objetivo divide el trabajo, de modo que los integrantes de la organización realicen tareas específicas, las que en su conjunto producen el resultado esperado.

Desde la perspectiva de la estructura organizacional, la organización realiza una división del trabajo, la que no surge al azar, sino que se diseña a partir del establecimiento de roles, los que implican una división vertical y horizontal en las tareas. Por supuesto que estos roles deben coordinarse para lo cual también se requiere diseñar prácticas de comunicación, supervisión, procesos, valores, competencias, etc.

El modo en que una organización divide el trabajo se plasma a nivel macro en el organigrama o estructura organizacional y a nivel micro en las descripciones de cargo.

Descripción de cargo:

Las descripciones de cargo señalan las principales tareas que se llevan a cabo en una posición determinada de la estructura organizacional independente del ocupante efectivo del cargo.

En el transcurso del tiempo las tareas asignadas a una posición determinada pueden irse modificando acorde a cómo cambia el mundo o como se complejiza la organización o cómo el mismo ocupante agrega tareas que no estaban señaladas para su posición, pero ya sea porque alguien se las pidió o porque ofreció hacerlas se terminan transformando en parte de sus actividades regulares.

Las descripciones de cargo son dinámicas en el tiempo, van cambiando por lo que puede ser necesario realizar actualizaciones cada cierto tiempo.

Las descripciones de cargo muchas veces son explícitas y se encuentran en un manual de cargos, otras veces son tácitas, más o menos, todos saben lo que se realiza en una posición determinada pero no está escrita en ningún lado. Yo creo que es importante explicitarlas sobre todo cuando se contratan personas nuevas y es necesario indicarles sus tareas en la organización o, especialmente hoy, cuando existen posibilidades de malos entendidos, conflictos o situaciones legales.

Una descripción de cargo no es más entonces que una buena descripción de las tareas que se realizan en una posición determinada de la estructura organizacional. Deben redactarse con un verbo inicial, que precisamente describa la acción: coordinar, liderar, comunicar, elaborar, etc.

La descripción de cargo no incluye todas las tareas que se realizan en una posición, generalmente señala las tareas más importantes, aquellas que son relevantes y significativas para el puesto de trabajo y contribuyen de manera importante a los objetivos de la organización.

Es por ello que algunos expertos también incluyen en la descripción de cargo lo que llaman “misión del cargo” o “propósito principal” de modo de contextualizar las tareas en el marco de esa finalidad. También algunos redactores de descripciones señalan las metas a alcanzar, poniendo más énfasis en los resultados que en las meras actividades, asumiendo que a veces un ocupante puede realizar acciones muy diferentes pero que lo importante es la meta a la que tiene que llegar.

Siempre habrá una tensión entre especialización y polifuncionalidad. Con especialización me refiero a que se realice en una posición una tarea específica y muy puntual. Con polifuncionalidad, lo contrario, que se realicen muchas tareas en una posición, cubriendo un abanico amplio de labores. Muchas veces las empresas prefieren la polifuncionalidad y los trabajadores la especialización. Por supuesto que esto requiere un buen equilibrio.

Cuando una organización no existe, se está inventando, es tarea de alguien pensar las posiciones más importantes y diseñarlas. Cuando la organización ya existe, una buena metodología es entrevistar a ocupantes y preguntarles que hacen en su puesto de trabajo, validando posteriormente sus respuestas con un tercero que puede ser la propia jefatura o algún experto interno.

Perfiles de cargo:

A la vez que se diseñan las tareas, debe especificarse los requisitos que quienes ocupan esos roles deben tener, de manera de establecer competencias de tipo transversal y técnico -profesionales para desempeñar adecuadamente esos roles. Esta especificación de requisitos se conoce como perfiles de cargo.

Los perfiles de cargo indicarán entonces las condiciones que debería tener un ocupante ideal para efectos de desempeñar las tareas que le corresponden en la posición que ocupa de manera efectiva.

Generalmente un perfil de cargo incluirá competencias técnicas, las que para efectos de simplificarse se señalan con un título profesional o con cierto número de años de experiencia laboral o específica en cargo similar.

Este tema es super discutible, ya que muchas veces los títulos “son mentirosos”, se supone que al tener algún título la persona en cuestión debiera saber algo específico y está lleno de evidencia de gente que tiene títulos y no saber hacer lo que se supone debiera saber hacer. Y, al revés, mucha gente que no tiene títulos, pero es muy competente en ciertas tareas que ha aprendido por propia experiencia o por autoformación.

Además, otra discusión interesante es que muchas veces al señalar un título se restringe arbitrariamente el acceso a un puesto de trabajo a personas que, teniendo otros títulos, podrían desempeñar adecuadamente el cargo. A veces esto tiene poca justificación.

Y respecto de la experiencia laboral, también es un tema muy discutible. A veces la experiencia previa en otro lugar es muy valiosa, ya que esa experiencia revela aprendizaje, capacidad de resolver problemas, familiaridad con el trabajo. También puede restringir la oportunidad de contratar personas que podrían realizar un gran aporte a la organización, ya que tienen formación, motivación, ganas de aprender y la experiencia no es tan relevante.

Luego de competencias técnicas debieran incluirse competencias transversales. ¿Cuáles? Algunas pocas que sean muy relevantes para el desempeño del cargo. Estas competencias suelen estar bien definidas en diccionarios de competencias como el de Spencer y Spencer u otros similares y ya sea por la vía de entrevistas a ocupantes exitosos o por panel de expertos se puede especificar en el perfil.

En mi opinión hay muchos “malos perfiles” que establecen las competencias transversales por presencia – ausencia, en vez de encontrarse escaladas, o incluyen 30 competencias, algo que posiblemente ni Superman pueda acreditar. Basta con 6, 7 u 8.

Utilidad para la gestión de personas:

Las descripciones y perfiles de cargo tienen diversas utilidades para la organización. Entre ellas cabe destacar:

(a) Atracción de personal. Cuando la organización requiere buscar personal puede utilizar la información para efectos de informar al mercado de trabajo las posiciones que busca. 

(b) Selección de personal. Al momento de realizar entrevistas técnicas o psicológicas la información se puede utilizar para evaluar potenciales candidatos, elaborar informes de selección y tomar decisiones de contratación.

(c) Inducción. Una vez que la organización ha contratado a una persona para desempeñar un cargo determinado puede diseñar un sistema de orientación para que las personas se familiaricen con sus tareas.

(d)Supervisión. Permite a personas que desempeñan roles de jefatura dar instrucciones de trabajo y supervisar que las tareas se efectúen de buena manera.

(e) Retroalimentación. Cuando una persona realiza tareas que no le corresponden permite a su jefatura señalarle dichas situaciones y modificar su desempeño.

(f) Evaluación de desempeño. De manera regular el sistema sirve para identificar comportamientos laborales críticos y evaluar si las personas están realizando de buen modo las tareas que les corresponden.

(g) Capacitación. En la medida que las personas tienen aspectos por mejorar, ya sean técnicos o transversales permite a la organización diseñar programas de formación individual o colectivos para contar con mayores competencias.

(h) Desvinculación. Luego que una persona se ha desempeñado de manera deficiente durante un tiempo y ha sido supervisada, retroalimentada, capacitada y evaluada, puede ser útil el sistema para efectos de tomar decisiones de permanencia o desvinculación laboral.

Conclusión:

Ha sido muy grato volver a trabajar en estos temas. Entrevistar personas en minería o en educación, que es lo que he hecho últimamente me sirve para conectarme con las personas y escuchar sobre tantos trabajos distintos que existen y cómo la gente los hace con mayor o menor cariño, con mayor o menor agrado.

También me ha servido para capacitar a mis alumnos del MBA de la Universidad Católica del Norte en Coquimbo, con quienes he trabajado este fin de semana sobre el tema.

En definitiva, las descripciones y perfiles de cargo no son simples documentos administrativos: son herramientas estratégicas que contribuyen a dar claridad, prevenir conflictos y fortalecer la gestión de personas. Cuando se diseñan y actualizan con seriedad, se convierten en un puente entre las necesidades de la organización y el desarrollo de quienes la integran, generando un marco de confianza y efectividad para todos.

“Escucha” (percibe las diferencias y transforma tu vida) por Julio Príncipe.

 

Conocí a Julio hace algunos años en Lima, en una valiosa formación de The Art Of Hosting y desde ahí lo sigo en redes. Ahora nos sorprende con este profundo trabajo sobre Escuchar, el que resume muchas de sus ideas sobre psicología, coaching, constelaciones sistémicas y enfoque apreciativo.

Comienza citando a Gregory Bateson, quien propone que “cuando una diferencia hace una diferencia (cuando es percibida) se vuelve información y cuando esta información se utiliza conscientemente se vuelve conocimiento”. Y ese conocimiento de uno y su entorno compartido, celebrado en espacios cotidianos, es el que tiene el potencial de transformar la vida. Luego, ¿cómo creamos condiciones para que eso suceda? La propuesta que desarrolla in extenso Julio en el libro:  cambiando nuestra forma de escuchar.

Inicia entonces invitándonos a mirar nuestras conversaciones, cómo ellas tienen el poder de conectarnos con otras personas de maneras inspiradoras y transformadoras. Para ello es necesario hacernos conscientes sobre cómo nos ubicamos en dichas conversaciones, especialmente a partir del rol de anfitrión.

¿Un buen anfitrión de conversaciones? El anfitrión es el primero y es el último al mismo tiempo. Con esto se refiere al doble rol que juega el anfitrión siendo quien crea las condiciones para que la conversación fluya y dejando que el otro, él o la invitada a la conversación, sea la estrella.

Me gusta mucho esta propuesta de anfitrionar y conecto con lo mucho que a veces nos cuesta ya que o no creamos las condiciones para que la conversación fluya o no sabemos ocupar bien el espacio, ocupando un protagonismo que no nos pertenece, sino que le pertenece a los invitados.

Una idea que propone a partir de estas reflexiones es que al anfitrionar estamos “creando a la persona que tenemos al frente”, de acuerdo a la actitud que tomamos y a las preguntas que se le formulan a los invitados.

Para explicar este concepto propone una matriz, que llama los cuatro campos de conversación, señalando que las conversaciones pueden ser bienvenidas y sostenidas desde cuatro espacios diferentes, generados por dos ejes que son un continuo de energía y motivación (de qué nos hace felices hablar) y un continuo temporal del pasado al futuro (en qué tiempo nos posicionamos para para conversar).

Estos campos serán (1) el escenario deseado, (2) los recursos de la historia, (3) los problemas y su justificación y (4) el escenario de desastre. Los campos se ven en el siguiente esquema extraído del libro de Julio:

A partir de la observación de los cuadrantes Julio se pregunta, la persona ¿habla desde lo que desea o desde lo que teme?, ¿habla desde sus fortalezas o desde sus justificaciones? Su propuesta es que cada conversación será posible a partir de las preguntas que le hacemos a nuestro interlocutor y así creamos a la persona con la que conversamos.

¡Qué bonito! como creamos, por lo menos mientras dura la conversación con nosotros, a alguien que (1) imagina y sueña mirando la vida con optimismo o (2) alguien que recupera y atesora su experiencia o (3) a alguien que discute o culpa y que vive enredado justificando su historia o (4) a alguien que tema y se paraliza viendo la vida con pesimismo e impotencia.

 A mi me lleva a pensar en muchas conversaciones de coaching que he tenido donde he terminado perdido en la conversación, siendo un mal anfitrión diría Julio, yendo hacia el cuadrante 4 y conversar del escenario del desastre o yendo hacia el cuadrante 3 y justificando los problemas. Claro, que también he tenido grandes conversaciones, llevándolas desde el cuadrante 1 o 2 y, por supuesto que conversaciones más significativas.

Por eso, puede ser muy útil y significativo mirar el mapa de los cuatro campos y elegir como escucharnos y como cambiar las conversaciones con uno mismo y con otros para, como dice el título del libro “percibir las diferencias y transformar nuestra vida” con nuevos resultados.

El resto del libro se enfoca en Claridad, Humildad, Apreciar, Recursos, Lenguaje y Acción, proponiendo para cada uno de estos ámbitos reflexiones, distinciones, ejercicios y prácticas para trabajar con uno mismo y con nuestros clientes de terapia, coaching o constelaciones sistémicas. No las comentaré acá pero cada capítulo es un arsenal de recursos para quienes trabajamos en el ámbito del coaching.

Gracias Julio por tan bonito trabajo, por conectarnos con el poder de las conversaciones y por transmitir tanto amor por esta profesión.

Del Coaching Ejecutivo a la Consultoría: Cómo elegir el acompañamiento que realmente necesitas por Jaime Rojas

 

Por Jaime Rojas Briceño Docente. Magíster en Gestión y Liderazgo Educacional. Magíster en Dirección y Comunicación. Coach Ejecutivo Profesional (PUC). Instagram: @jaimer.coachejecutivo. www.rojasbriceñocoach.

No son pocas las ocasiones en que, como coach ejecutivo, me he sentido contrariado o confundido respecto a lo que realmente necesita un coachee en el transcurso de un proceso. El desafío radica en mantener la esencia del coaching y no deslizarse, casi de manera inadvertida, hacia otros territorios como la consultoría, la mentoría o incluso la formación.

Mi primera responsabilidad con los clientes es aclarar qué es y qué no es coaching ejecutivo. El Libro Blanco del Coaching (Asociación Española de Coaching, 2018) nos ofrece un marco riguroso para entender esta práctica y distinguirla de otras formas de acompañamiento profesional.

El coaching ejecutivo es un proceso de acompañamiento conversacional, centrado en que el directivo o profesional reflexione, tome conciencia, descubra sus propias respuestas y despliegue nuevas formas de acción. El coach no da recetas ni transmite conocimientos técnicos, sino que facilita el desarrollo del potencial del cliente a través de preguntas, feedback y exploración.

Para no confundir conceptos, es clave diferenciarlos de otras prácticas:

• Consultoría → Se centra en aportar experiencia y conocimiento técnico especializado.

• Mentoring → Se basa en compartir la propia experiencia personal y profesional, acompañando desde el ejemplo y sirviendo de referente para el desarrollo del mentee.

• Formación → Consiste en transmitir conocimientos estructurados y prácticos sobre un área de especialización.

El coaching no reemplaza a ninguna de estas prácticas, pero puede complementarse con ellas. Lo importante es no llamarle coaching a lo que no lo es. Si en un proceso con un cliente surge la necesidad de aportar experiencia y conocimiento, estoy en el rol de consultor; si lo que se requiere es inspiración y referencia a partir de mi trayectoria, estoy en el rol de mentor; si se trata de transferir conocimientos técnicos, hablamos de formación.

El Libro Blanco insiste en que la integridad profesional del coach está en saber delimitar, aclarar y respetar estos marcos. Esto da confianza al cliente y fortalece el impacto del acompañamiento.

En resumen, el coaching ejecutivo es un espacio de reflexión profunda y desarrollo de liderazgo, mientras que la consultoría, el mentoring y la formación aportan valor desde otras dimensiones. Tal vez, quien sabe, el arte está en saber cuándo quedarse en el rol de coach y cuándo, si es necesario, cambiar de sombrero, lo que solo es posible si se tienen las competencias para hacerlo, siempre con diferenciación y transparencia hacia el cliente.

Ahora bien, esta misma lógica aplica al coaching de equipos, entendiendo al equipo como una unidad única, con una personalidad propia construida sobre las competencias, creencias y dinámicas colectivas que se articulan entre sus distintos miembros. En este contexto, el rol del coach es acompañar al equipo en su desarrollo como un organismo único, más allá de la suma de individualidades.

Cierro con la convicción de que el coaching, ya sea individual o de equipos, tiene un enorme poder transformador. Nuestra tarea como coaches es cuidar la esencia de la práctica, respetar los marcos profesionales y, sobre todo, poner al servicio del cliente su propio potencial de crecimiento. Porque, en definitiva, el verdadero impacto del coaching no está en lo que el coach entrega, sino en lo que el cliente descubre, integra y transforma en su vida profesional y en su liderazgo.

Tu capital profesional: el arte de seguir cultivándote en un mundo cambiante

                                      

Introducción:

Este jueves estoy invitado a conversar con estudiantes egresados de CEDUC, una institución de formación técnica de mucho prestigio en la región de Coquimbo y en el país. He preparado una charla para ellos, con el fin de motivarlos a seguir aprendiendo destrezas técnicas, interpersonales y cultivar su buena reputación profesional.

La carrera ya no es lo que era:

Hace algunas décadas, la vida laboral tenía una trayectoria bastante predecible: se buscaba trabajo una vez, se hacía carrera en una sola organización, se ascendía de manera relativamente lineal y, al final, se llegaba a la jubilación como una meta cerrada. La capacitación, si existía, era principalmente interna. Cambiarse de trabajo, emprender o ser despedido eran experiencias excepcionales, casi traumáticas.

Hoy el mundo ha cambiado. Y nosotros también.

Ya no hablamos de “una carrera”, sino de múltiples etapas: períodos en distintas organizaciones, trabajos por proyectos, emprendimientos, reinvenciones. La carrera ya no es sólo ascendente: también es lateral, zigzagueante, incluso oblicua. La capacitación dejó de ser una etapa que se completaba para transformarse en un proceso continuo, muchas veces impulsado por uno mismo. La vida no se termina a los 50 o 60… entre otras cosas porque la expectativa de vida ha aumentado fuertemente y porque, para muchas personas, esa edad es la oportunidad de reinventarse hacia nuevas actividades laborales.

Frente a este nuevo escenario, surge una pregunta clave:

¿Qué oferta soy yo para el mundo? O, dicho de otro modo:
¿Qué me hace valioso como profesional y cómo estoy cultivando ese valor?

Competencias:

Para navegar en este nuevo paisaje profesional, es fundamental ser competente. Me gusta el concepto “competencia” porque alude al saber hacer, más que a contar con títulos y diplomas. Por supuesto que contar con un título o diploma debiera significar que se es competente en aquello que el diploma indica, pero la evidencia es que hay muchas personas que en esa condición son altamente incompetentes o, al revés, personas que no cuentan con títulos significativos y que son altamente competentes.

Se ha popularizado la distinción entre dos tipos de competencias: las competencias técnico – profesionales, mal llamadas hard skills a mi gusto y las competencias transversales, mal llamadas soft skills para mí.

Las competencias técnicas son aquellas propias de un oficio o profesión. Se aprenden con un maestro, en programas de formación o capacitación, mediante ensayo y error, en tutoriales, libros o experiencias de trabajo. Son fundamentales para configurar la experticia que alguien tiene en algún oficio o profesión, pero tienen un alto riesgo de obsolescencia. Lo que sabías hacer hace 10 años, probablemente ya no alcanza. Por eso, reciclarse y actualizarse es una tarea constante.

Por su parte las competencias transversales que algunos expertos como Borja Castelar, en su libro Tu futuro Trabajo prefieren llamarlas ‘power skills’, para destacar su impacto real en el desempeño profesional.” No dependen de la profesión, sino de cómo pensamos, interactuamos, lideramos y resolvemos. Incluyen la empatía, la adaptabilidad, el pensamiento crítico, la comunicación, el sentido del humor, la integridad, la capacidad de narrar una historia o dar sentido a lo que hacemos. Muchas de ellas se aprenden en la casa, en la vida diaria, en los grupos de pares como un grupo scout o la participación en actividades deportivas o en lo que Ernesto Gore llama “lo informal de lo formal”, es decir, en los márgenes de lo que supuestamente íbamos a aprender.

Tres modelos para pensar el futuro profesional:

Además de las distinciones anteriores, algunos autores han propuesto marcos conceptuales que nos ayudan a entender qué habilidades serán más valiosas en el futuro profesional.

Patrick Lencioni, en su libro “Los seis talentos laborales”, plantea que los profesionales más valiosos hoy son aquellos que combinan pensamiento, creatividad, discernimiento, influencia, facilitación y tenacidad. En su modelo, pensar no es solo razonar, sino también cuestionar; la creatividad implica resolver y proponer; y la influencia no se trata de autoridad, sino de movilizar a otros. La facilitación, por su parte, es la capacidad de ayudar a los demás a dar lo mejor de sí; y la tenacidad, ese impulso interno que permite completar lo que se empieza. Estas competencias apuntan a personas completas, capaces de conectar ideas, movilizar equipos y sostener la energía hasta lograr resultados.

Emma Sue Prince, autora de “Las siete habilidades para el futuro”, propone otro set de habilidades clave: adaptabilidad, pensamiento crítico, empatía, integridad, optimismo, proactividad y resiliencia. Lo interesante de este modelo es que pone el foco en cómo las personas se comportan en contextos inciertos. Ser adaptable hoy es más importante que ser predecible. Tener pensamiento crítico es más útil que repetir procedimientos. La empatía y la integridad, lejos de ser “habilidades blandas”, son condiciones esenciales para generar confianza en un mundo donde las relaciones importan tanto como los resultados. El optimismo, entendido como un sesgo positivo ante los desafíos, es motor de acción, y la resiliencia permite sostener el rumbo incluso cuando el entorno cambia bruscamente.

Mientras Prince enfatiza la adaptabilidad frente a la incertidumbre, Daniel Pink propone un giro cultural más amplio. En “Una nueva mente”, sostiene que hemos pasado de una era dominada por las habilidades lógicas y analíticas (propias del hemisferio izquierdo) a una nueva etapa donde lo decisivo será el pensamiento creativo, relacional y emocional (más asociado al hemisferio derecho). Propone seis habilidades esenciales para este nuevo mundo: diseño, narración, sinfonía, empatía, juego y sentido. El diseño combina forma y funcionalidad; la narración da contexto y emoción a los datos; la sinfonía permite conectar elementos dispares; la empatía favorece el entendimiento profundo del otro; el juego fomenta la creatividad y la innovación; y el sentido conecta nuestras acciones con un propósito mayor. Son habilidades que humanizan el trabajo y nos preparan para tareas que no pueden automatizarse fácilmente.

Hoy más que nunca, las organizaciones valoran estas habilidades. Porque en un entorno incierto, donde los cambios son rápidos y las respuestas no siempre están escritas, necesitamos personas que sepan colaborar, sostener conversaciones difíciles, crear soluciones nuevas, sostenerse en la presión, y no perder el sentido de lo que hacen.

Capital profesional: el nuevo patrimonio:

Con este marco, propongo pensar en uno mismo como un profesional que cultiva capitales no financieros, sino capitales personales y profesionales intangibles que definen nuestro impacto:

Capital humano: tus conocimientos, habilidades, actitudes, experiencias. Aquí viven tus títulos, tus cursos, pero también tus talentos personales y tu aprendizaje informal. ¿Estás invirtiendo en ti mismo? ¿Estás volviéndote experto en algo que aporte valor real?

Capital relacional: tu red de vínculos. La red de conocidos, colegas, excompañeros, mentores y también la red de conocidos de tus conocidos. Esta red no crece sola. Hay que cuidarla, alimentarla, hacerla circular con generosidad y propósito. Es tu principal fuente de oportunidades.

Capital reputacional: lo que proyectas y lo que los demás perciben de ti. Tu marca personal es intencional: la narrativa que eliges contar. Tu reputación es emergente: lo que los demás dicen cuando tú no estás. Ambas se construyen con acciones pequeñas y consistentes: cumplir tus compromisos, reconocer tus errores, saber decir que no, y comunicar de manera honesta quién eres y qué ofreces.

La coherencia entre marca y reputación:

Uno de los grandes desafíos es lograr coherencia entre la marca personal que construimos y la reputación que cosechamos. Puedes trabajar muy bien tu imagen pública, pero si no va acompañada de comportamientos consistentes, será percibida como una estrategia vacía.

Por eso, es clave cuidar tus promesas. ¿A quién le haces promesas? ¿Qué tan impecable eres para cumplirlas? ¿Qué haces cuando no puedes cumplirlas? A veces basta con renegociar a tiempo, explicar, comunicar. Otras veces, incluso un buen reclamo es una oportunidad para fortalecer la confianza.

Recuerda: la marca personal es la semilla, la reputación es el fruto. Cultivar una sin cuidar la otra es un error costoso. Ambas son parte de tu capital profesional.

Ejercer la profesión como un aprendizaje permanente:

Todo esto nos lleva a una idea central: ejercer tu profesión es, al mismo tiempo, una manera de aprenderla. Cada proyecto, cada cambio de trabajo, cada relación laboral es una oportunidad de aprendizaje. Incluso las experiencias difíciles —ser despedido, equivocarse, ser cuestionado— pueden ser puntos de inflexión si nos detenemos a aprender de ellas.

En lugar de preguntarte únicamente “¿qué título tengo?” o “¿dónde trabajé?”, es mucho más poderoso preguntarte: ¿Qué aprendí en los últimos 3 años?, ¿Qué errores me enseñaron algo profundo?, ¿Qué conversaciones me marcaron?, ¿Qué quiero dejar como legado?

En un mundo que cambia rápido, el verdadero experto no es quien lo sabe todo, sino quien tiene la capacidad de aprender, desaprender y volver a aprender. Quien se reconoce como un aprendiz permanente.

En este nuevo mundo del trabajo, no basta con tener experiencia: hay que seguir cultivándola. Tu valor profesional está en constante construcción. Ser intencional, reflexivo y abierto al aprendizaje ya no es una opción, sino una necesidad. El capital profesional no se hereda: se cultiva.

Preguntas para tu desarrollo:

Te dejo algunas preguntas para acompañar tu reflexión y te invito a seguir en contacto.

¿Qué hard skills necesitas actualizar para mantener tu vigencia?

¿Qué power skills son tus fortalezas naturales? ¿Cómo las sigues desarrollando?

¿Qué power skills necesitas mejorar? ¿Tienes referentes o aliados para eso?

¿Qué imagen proyectas? ¿Es coherente con lo que haces?

¿Cómo gestionas tus promesas? ¿Tu palabra tiene peso?

¿Quién te recomendaría hoy con entusiasmo? ¿Quién te buscaría nuevamente?