“Equipos que aprenden: trabajo en equipo y capacitación con juegos”

 

Carlos Díaz Lastreto

La Serena, julio 2025.

1.- Introducción:

Escribo este trabajo luego de participar en un curso de juegos de capacitación en Buenos Aires con Paty Wilensky, coach y facilitadora, quien realizó numerosos juegos para fortalecer equipos de trabajo.

En el contexto organizacional contemporáneo, el trabajo en equipo se ha consolidado como una de las formas más comunes, complejas y eficaces de estructurar las tareas. Las organizaciones recurren a equipos para resolver problemas, innovar, tomar decisiones estratégicas, implementar proyectos y adaptarse a entornos cambiantes.

Sin embargo, no todo grupo que trabaja junto constituye un equipo. Y no todo equipo funciona eficazmente.

Formar un equipo significa mucho más que reunir personas bajo un mismo objetivo. Supone construir relaciones de confianza, establecer normas de colaboración claras, coordinar acciones, gestionar los conflictos de manera productiva y generar un sentido compartido de propósito. Todo esto requiere tiempo, dedicación y, sobre todo, aprendizaje.

Por ello, me preocupa profundamente cómo se desarrollan los equipos dentro de las organizaciones. Demasiadas veces se espera que funcionen con alto desempeño simplemente porque sus miembros son competentes individualmente, pero se pasa por alto la necesidad de fortalecer las capacidades colectivas. El desarrollo de equipos no ocurre sólo de manera espontánea; también demanda espacios deliberados para reflexionar, entrenar habilidades, compartir experiencias y aprender de los errores.

En ese sentido, la capacitación juega un rol fundamental. Crear instancias formativas bien diseñadas —que combinen teoría, práctica, diálogo y retroalimentación— permite que los equipos no solo mejoren su rendimiento, sino que también se transformen en espacios de aprendizaje continuo. Los equipos que aprenden, se adaptan y evolucionan son los que, en última instancia, generan un valor sostenible para sus organizaciones.

Una de las metodologías que más valor aportan en estos procesos son los juegos de capacitación. Al poner a los participantes en situaciones simuladas, se facilita el aprendizaje desde la experiencia, se activa un estado de ánimo positivo y se generan oportunidades para ensayar comportamientos clave en un entorno seguro. Pero no basta con que estos juegos sean entretenidos, es fundamental que se diseñen y faciliten de modo que el aprendizaje logrado pueda transferirse a contextos reales de trabajo. La reflexión posterior, la conexión con los desafíos cotidianos y el acompañamiento en la implementación son pasos esenciales para lograr un impacto real.

Por todo esto, creo firmemente en el valor de invertir en el desarrollo de equipos. No como un lujo o una actividad complementaria, sino como un componente estratégico del éxito organizacional. Aprender a trabajar juntos, con eficacia y sentido, es una tarea que nos interpela a todos. Esto cobra aún mayor relevancia cuando se trata de equipos directivos o ejecutivos, ya que ocupan un rol estratégico en la organización: sus decisiones, su coordinación y su ejemplo impactan directamente en la cultura, en la calidad de los resultados y en la capacidad de adaptación de toda la institución. Fortalecer su funcionamiento no solo mejora su propio desempeño, sino que potencia el de toda la organización.

2.- Qué es un equipo:

No todo grupo humano es un equipo. Existen numerosas definiciones sobre qué constituye un equipo. A continuación, se presentan algunas de las más relevantes:

Para Huerta y Rodríguez (1) “un equipo de trabajo es un conjunto de personas asignadas o autoasignadas, de acuerdo con habilidades y competencias específicas, para cumplir una determinada meta bajo la conducción de un coordinador. Es un número reducido de individuos con capacidades complementarias, comprometidas con un propósito, un objetivo de trabajo y una planeación en común y con responsabilidad compartida”.

Jon Katzenbach (2) propone que un equipo es “un número pequeño de personas con habilidades complementarias que están comprometidas con un propósito común, con metas de desempeño y con una propuesta por las que se consideran mutuamente responsables”.

Ken Blanchard (3) define equipo como: “dos o más personas que se unen para un propósito común y que son mutuamente responsables por el resultado”.

Fran Rees (4) sostiene que un equipo como “dos o más personas que trabajan en estrecha relación, animándose y apoyándose para alcanzar (con eficacia) metas adecuadas en las que todos convinieron”.

Por su parte la Escuela europea de coaching (5) señala que un equipo es “un conjunto de personas con un mismo objetivo, que se han puesto de acuerdo en cómo ponerse de acuerdo, cuando no están de acuerdo”

Destaco especialmente la definición de Amalio Rey (6), quien en su libro de inteligencia colectiva diferencia equipo de organizaciones, redes y poblaciones señalando que un equipo es: un colectivo pequeño de personas que se juntan para abordar tareas o desafíos comunes, que pueden ser proyectos puntuales, con un plazo determinado, pero también proyectos de vida, de más largo alcance. Es el caso de las parejas, las familias, los grupos de amigos o los equipos deportivos, que permiten interacciones intensas, directas y cercanas.

Amalio Rey, sigue a Richard D Bartlet, quien distingue entre diadas, tripulación, congregación y multitud. Una tripulación es: “grupo que cabe alrededor de una mesa, de entre tres y ocho personas. Es el tamaño aproximado de una familia nuclear en la que rige un patrón de relaciones a largo plazo con un propósito singular, como una pequeña cooperativa para gestionar una casa compartida. Es lo suficientemente pequeño como para mantenerse muy coordinado con reglas y roles explícitos mínimos y lo suficientemente grande como para que se pueda aprovechar la diversidad sin que aumenten demasiado los costes de ponerse de acuerdo”

A partir de las definiciones anteriores, se pueden identificar los siguientes elementos comunes:

a) Número reducido de personas: Todas las definiciones coinciden en que un equipo no es una multitud; es un grupo acotado, manejable, idealmente de 2 a 15 personas.

b) Propósito o desafío común: El equipo se constituye en torno a una meta compartida: puede ser una tarea puntual, una misión organizacional o incluso un proyecto vital.

c) Interdependencia en las tareas: Las funciones o actividades están conectadas entre sí: lo que hace uno impacta al resto.

d) Habilidades o roles complementarios: La diversidad de capacidades es una fortaleza del equipo, no una amenaza.

e) Responsabilidad compartida y mutua rendición de cuentas: No solo hay responsabilidad individual; el equipo asume en conjunto los resultados, éxitos o fracasos.

f) Coordinación y acuerdos de funcionamiento:  En muchos casos se enfatiza la necesidad de conversar sobre cómo tomar decisiones, cómo resolver desacuerdos, cómo operar.

g) Relación cercana e intensa: Algunas definiciones destacan la calidad relacional del equipo: cercanía, frecuencia de interacción y vínculo emocional.

Una definición de equipo entonces sería “un grupo reducido de personas con habilidades complementarias que, mediante relaciones cercanas e interdependientes, colaboran en torno a un propósito común, asumen responsabilidad compartida por los resultados y se coordinan a través de acuerdos sobre cómo trabajar y convivir juntos”

3.- Qué es trabajo en equipo:

Una vez que se ha definido que es un equipo, pasemos a definir que es trabajo en equipo. De nuevo encontramos muchísimas definiciones. Acá te comparto algunas.

Para Chiavenato (7) el “trabajo en equipo es la acción coordinada de un grupo de personas orientada a la consecución de un objetivo común, donde cada miembro aporta desde sus capacidades y asume responsabilidad por los resultados colectivos”.

Según Robbins & Judge (8). “el trabajo en equipo implica la colaboración activa de personas que, con habilidades complementarias, están comprometidas con un propósito común y un enfoque de trabajo por el cual se responsabilizan mutuamente”.

Katzenbach & Smith (9) consideran que “trabajo en equipo no es solo cooperar: es una forma de trabajo en la que las personas se comprometen con metas compartidas, desempeños conjuntos y una disciplina común que hace posible la sinergia”.

Para la Escuela Europea de Coaching (10) “el trabajo en equipo es la capacidad de un conjunto de personas para coordinar acciones y conversaciones en función de un propósito común, generando compromiso, confianza y resultados compartidos”.

Patrick Lencioni (11) sostiene que el trabajo en equipo, se caracteriza porque “un grupo de personas que se unen para lograr un objetivo común, donde cada miembro aporta sus habilidades y experiencias para crear un resultado que no podría alcanzarse individualmente”.

A partir de las definiciones anteriores se pueden extraer algunos elementos comunes:

a)      Propósito común: Todos los autores destacan que el trabajo en equipo se orienta a una meta compartida u objetivo común.

b)      Colaboración activa y coordinación: Se enfatiza la acción conjunta, la necesidad de coordinar esfuerzos y mantener una interacción sostenida entre los miembros.

c)      Complementariedad de habilidades y aportes individuales: Cada persona contribuye desde sus fortalezas, habilidades o experiencias únicas.

d)      Responsabilidad compartida o mutua: Hay un sentido de corresponsabilidad: los miembros se sienten responsables no solo de su aporte, sino del logro global.

e)      Confianza, compromiso y sinergia: Se mencionan factores relacionales clave: la confianza entre los miembros, el compromiso con el grupo y la generación de sinergia (el todo es más que la suma de las partes).

f)       Conversaciones y acuerdos: Se valora la capacidad del equipo para dialogar, coordinar y llegar a acuerdos efectivos.

Por lo tanto una definición de trabajo en equipo podría ser “una forma de colaboración organizada entre personas que, desde la complementariedad de sus habilidades y experiencias, coordinan acciones y conversaciones en torno a un propósito común, asumen responsabilidad compartida por los resultados, y generan relaciones de confianza, compromiso y sinergia que potencian su desempeño colectivo”.

4.- ¿Qué hace un equipo?

En un mundo cada vez más volátil, incierto, complejo y ambiguo (VUCA), las organizaciones enfrentan desafíos que superan la capacidad del liderazgo individual, no basta con el liderazgo heroico de una sola persona que sabe y resuelve todo. Por ello, las organizaciones recurren a equipos para cumplir diversas tareas, especialmente las tareas que se realizan en la alta dirección de la organización.

Se pueden agrupar las funciones de los equipos en dos grandes dominios: las tareas que realizan y las relaciones que sostienen. Ambos aspectos son clave para su efectividad.

La siguiente tabla está pensada para equipos directivos, aunque muchas de las propuestas podrían servir para equipos en otras partes de una organización. Estoy pensando en equipos con los que suelo trabajar: equipos directivos de colegios - equipos gerenciales de empresas.

Tarea	Relación
Definir – Explicitar – Comunicar el propósito organizacional (propósito - metas y objetivos).	Compartir información y conocimientos entre miembros.
Recoger información del entorno interno y externo e interpretarla (darle sentido).	Brindarse contención, soporte emocional y motivacional.
Acordar e implementar estrategias.	Construir una voz colectiva ante el resto de la organización.
Monitorear avances y resultados respecto del cumplimiento de los propósitos.	Construir confianza y sentido de equipo.
Responder ante contingencias dinámicas, situaciones urgentes, no planeadas. (resolver problemas).	Modelar la cultura organizacional
Identificar ineficiencias, proponer ajustes y contribuir a optimizar flujos de trabajo, reduciendo costos o tiempos.	Gestionar las diferencias de estilo.
Pensar en el futuro, anticipar qué escenarios aparecen y cómo podrían impactar positiva o negativamente en la organización	Dar y recibir retroalimentación.
Tomar decisiones respecto de recursos, personas, información, infraestructura, etc.	Generar espacios de conversación profunda.
Coordinar acciones interdependientes.	Acordar reglas en relación a la convivencia y al trabajo en común.

 

En el contexto actual, los equipos directivos asumen un papel clave en la conducción de las organizaciones. La tabla presentada muestra cómo sus funciones no se limitan a ejecutar tareas estratégicas —como definir propósitos, diseñar estrategias, tomar decisiones o anticipar escenarios—, sino que también requieren sostener una red de relaciones interpersonales que les permita compartir información, dar soporte emocional, construir confianza y modelar la cultura. Esta doble dimensión, de tarea y relación, es fundamental: ninguna de las dos puede sostenerse por sí sola sin comprometer la efectividad del equipo.

Por tanto, un equipo no solo hace, sino que también es y se construye a través de sus vínculos. La forma en que coordina acciones, gestiona diferencias, conversa y se retroalimenta define tanto sus resultados como su identidad colectiva. En un entorno VUCA, los equipos efectivos son aquellos que desarrollan una inteligencia relacional tan robusta como su capacidad técnica. Fortalecer esta mirada integral es clave para avanzar hacia organizaciones más colaborativas, resilientes y sostenibles.

5.- ¿Por qué fallan los equipos?

Si formar equipos y trabajar en equipos es tan importante parece que la realidad es que muchos equipos funcionan mal. Dos autores han investigado este tema y proponen interesantes conclusiones a considerar.

Robbins y Finley (12), precisamente en su libro ¿por qué fallan los equipos? sostienen que las organizaciones a menudo forman equipos para reducir niveles jerárquicos y recortar costos, no para potenciar habilidades colectivas. De este modo, los equipos fallan cuando se omite proporcionarles atención, herramientas, visión, recompensas y claridad

Robbins y Finley identifican 14 problemas típicos, cada uno con sus síntomas y estrategias correctivas, las que se ven en la siguiente tabla:

Falla del equipo	Síntoma o manifestación	Solución propuesta
1. Necesidades disparejas	Agendas ocultas, conflictos latentes	Indagar en los intereses personales de cada miembro
2. Metas confusas o contradictorias	Falta de claridad en el propósito o resultados esperados	Definir claramente el propósito, objetivos y criterios de éxito
3. Roles poco claros	Incertidumbre sobre funciones o tareas	Comunicar con claridad quién hace qué
4. Mala toma de decisiones	Decisiones mal aplicadas o poco comprendidas	Adaptar el proceso decisional al tipo de decisión y al contexto
5. Políticas absurdas o rígidas	Normas que obstaculizan la acción del equipo	Revisar y eliminar lo innecesario; aplicar el sentido común
6. Conflictos de personalidad	Problemas interpersonales que desgastan	Explorar expectativas, fomentar la aceptación y valorar la diferencia
7. Mal liderazgo	Falta de dirección, decisiones erráticas o sin compromiso	El líder debe servir al equipo o delegar el liderazgo si no puede ejercerlo bien
8. Falta de visión organizacional	Ausencia de compromiso institucional con el equipo	Formar equipos solo cuando hay respaldo y un propósito claro
9. Falta de apoyo organizacional	Recursos insuficientes o desinterés del entorno	Asegurar apoyo explícito desde los niveles superiores de la organización
10. Estructura inadecuada	Exceso de jerarquía, burocracia paralizante	Diseñar estructuras más planas y facilitadoras
11. Falta de retroalimentación	Comunicación débil, sin seguimiento ni evaluación	Establecer canales de feedback claros y frecuentes
12. Mala integración de miembros	Miembros nuevos que no se adaptan o no se integran bien	Facilitar procesos de acogida, socialización y ajuste de expectativas
13. Recompensas mal concebidas	Premios individuales que desalientan la colaboración	Diseñar incentivos que valoren el desempeño colectivo
14. Descuido del aprendizaje del equipo	No se aprende de la experiencia, se repiten errores	Promover instancias de reflexión, revisión y mejora continua

 

Por su parte Patrick Lencioni (13) en su libro “Las cinco disfunciones de un equipo” propone que los equipos fracasan por cinco razones, las que modela en una imagen de pirámide. Estas razones son:

Ausencia de confianza: La falta de confianza impide que los miembros sean vulnerables y compartan errores o debilidades, lo que bloquea la apertura y la colaboración

Miedo al conflicto: Sin confianza, los equipos evitan debates constructivos. Producto: reuniones superficiales y decisiones mediocres

Falta de compromiso: Al no participar en discusiones abiertas, los miembros no se sienten realmente involucrados. Esto genera ambigüedad y debilita la ejecución

Evasión de responsabilidades: Sin compromiso claro, los miembros no se responsabilizan mutuamente por tareas y estándares, lo que reduce el nivel de exigencia

Falta de atención a los resultados: En último lugar, cuando cada uno prioriza objetivos individuales sobre los colectivos, el desempeño del equipo decae

Para efectos de intervenir sobre estas cinco disfunciones Lencioni propone diversas acciones:

Confianza: Fomentar la vulnerabilidad a través de ejercicios como compartir historias personales o feedback 360°, y establecer un ambiente seguro

Conflicto: Incentivar debates abiertos y apasionados, incorporando el conflicto como una herramienta constructiva

Compromiso: Asegurar que todos participen y expresen sus opiniones para lograr claridad y verdadero compromiso, incluso si hay desacuerdos.

Responsabilidad: Crear una cultura de rendición de cuentas mutua con estándares claros y seguimiento constante

Resultados: Enfocar al equipo en objetivos y métricas colectivas, reconociendo logros grupales y evitando que las ambiciones individuales desvíen el esfuerzo

El desarrollo de equipos necesita intención y aprendizaje no solo buena voluntad.

6.- Construir equipos brillantes.

En la literatura se habla de equipos de alto desempeño. También al hablar de etapas de madurez de los equipos se considera una etapa de alto desarrollo, Blanchard la llama “realización”.

Me acorde de una reflexión de Peter Senge en la Quinta Disciplina (14), donde se pregunta cómo equipos integrados por personas con alto coeficiente intelectual individual (por encima de 120) pueden, de manera sorprendente, funcionar como si su CI colectiva fuese tan baja como 63 ¡como si tuvieran retraso mental!. Imagen que busca ilustrar cómo equipos brillantes pueden trabajar de forma fragmentada e ineficaz

Según Senge, el valor colectivo de un equipo no se obtiene sumando los CI individuales, sino de la calidad de la interacción: coordinación, diálogo, simetría en la participación y apertura en el intercambio de ideas. Equipos con comunicación deficiente o dominados por personalidades individuales reducen drásticamente su inteligencia colectiva, pese a contar con personas muy capaces.

Me imagino como los equipos de futbol compuestos por puras estrellas, pero que cómo equipo son incapaces de jugar “colectivamente” de un modo brillante.

Creo que acá hay dos ideas que me resuenan. La primera es el liderazgo y la segunda es el aprendizaje.

Respecto de liderazgo: Para contar con un equipo brillante, el líder debe renunciar a ciertos estilos de liderazgo que no fomentan dicha clase de equipos, especialmente los estilos autoritarios, sabelotodo o heroicos.

Al respecto un buen líder brillante debiera trabajar en crear un entorno seguro psicológicamente, establecer normas de participación equitativa, promover la curiosidad, el cuestionamiento y la reflexión conjunta, considerarse más facilitador de procesos más que como controlador de contenidos, evitar el exceso de dependencia de su propia figura, promover estilos de liderazgo compartido con rotación de roles y toma de decisiones por consenso informado.

En definitiva, convertir al equipo en una "unidad que aprende": se observan, corrigen, mejoran, y adaptan juntos.

Respecto de aprendizaje: La paradoja expuesta por Senge no se resuelve sumando talento, sino aprendiendo a trabajar juntos de un modo más inteligente. Ahí entra la capacitación como palanca.

Se necesita aprendizaje y capacitación porque el aprendizaje individual no garantiza resultados colectivos ya que un equipo con miembros competentes puede fallar si no ha aprendido a coordinarse, conversar, decidir, crear y adaptarse juntos.

Muchos equipos operan en “modo automático”: resuelven lo urgente sin pensar lo estratégico, por lo que el aprendizaje instala espacios de pausa, de reflexión estructurada y de aprendizaje organizacional.

Así como el liderazgo tiene que ver con capacidades conversacionales, un equipo brillante necesita revisar sus conversaciones. El “CI bajo” del equipo muchas veces surge de malas conversaciones: defensivas, fragmentadas, con poca escucha, politizadas. La capacitación en habilidades conversacionales, gestión de conflictos, escucha activa y diseño de acuerdos permite al equipo desbloquear su inteligencia.

El aprendizaje colectivo no es espontáneo: se cultiva construyendo marcos conceptuales comunes, lenguaje compartido, prácticas colaborativas, confianza emocional, reglas.

7.- Capacitación con juegos:

Acabo de participar en un curso de juegos de capacitación y aprendí varios juegos nuevos, muy entretenidos. Era lo que iba a buscar.

Los juegos son una gran manera de aprender competencias, sobre todo competencias de índole transversal, ya que se aprende con un estado de ánimo positivo, se hacen ensayos, se simula la realidad organizacional y luego se puede hacer transferencias a situaciones reales de trabajo.

En definitiva, los juegos son una herramienta poderosa para activar el aprendizaje, pero su verdadero potencial se libera cuando se acompañan de buenas distinciones y marcos de interpretación. La experiencia lúdica abre la puerta, pero es la reflexión guiada la que permite consolidar aprendizajes transferibles. Como facilitadores o como participantes, nuestra tarea no es solo jugar, sino también ayudarnos a mirar lo que pasa en el juego con nuevos lentes: comprender cómo se construye la colaboración, qué dinámicas favorecen una buena toma de decisiones o cómo influyen nuestras diferencias personales en los resultados colectivos. Ahí es donde el juego deja de ser solo divertido y se convierte en una experiencia de desarrollo profesional significativa.

Incorporar juegos en procesos de capacitación no es solo una forma de “hacerlo más entretenido”; es una invitación a aprender desde la vivencia, el cuerpo, la emoción y la interacción. Pero para que esa vivencia se traduzca en desarrollo profesional, necesitamos detenernos, observar lo ocurrido y nombrarlo con claridad. Ahí es donde entran las distinciones: conceptos, marcos, modelos que nos permiten leer con más profundidad lo que pasó en el juego y conectar esa experiencia con los desafíos concretos del mundo laboral. Así, jugar deja de ser solo dinámico y se convierte en una vía legítima de transformación individual y colectiva.

Bibliografía:

    (1)   Huerta, Juan José et al (2006): Desarrollo de Habilidades directivas, México, Pearson Educación.

    (2)   Katzenbach Jon (1993): “La sabiduría de los equipos”. España. Ediciones Díaz de Santos.

    (3)   Blanchard, Ken (2009): “Liderazgo al más alto nivel”, Bogotá, Norma

    (4)   Rees, Fran: (1998): Equipos de trabajo. México. Prentice – Hall.

    (5)   Escuela europea de coaching. En https://www.escuelacoaching.com/ y en https://www.harvard-deusto.com/cultura-de-equipo-siendo-equipo

    (6)   Rey, Amalio (2002) “el libro de la inteligencia colectiva”. Madrid. Editorial Almuzara

    (7)   Chiavenato, Idalberto (2002). “Gestión del talento humano”. Bogotá. Mc Graw Hill.

    (8)   Robbins Stephen y Judge, Timothy (20139: Comportamiento organizacional. México. Pearson.

    (9)    Katzenbach Jon (1993): “La sabiduría de los equipos”. España. Ediciones Díaz de Santos.

    (10)                      Escuela europea de coaching. En https://www.escuelacoaching.com/ y en https://www.harvard-deusto.com/cultura-de-equipo-siendo-equipo

    (11)                      Lencioni, Patrick (2003): Las cinco disfunciones de un equipo. Barcelona. Ediciones Urano.

    (12)                      Robbins, Harvey y Finley, Michael (1999) “Por qué fallan los equipos”. Barcelona. Ediciones Gránica

    (13)                      Lencioni, Patrick (2003): Las cinco disfunciones de un equipo. Barcelona. Ediciones Urano.

    (14)                      Senge, Peter (2005) “La quinta disciplina”, Buenos Aires, Gránica.

Cómo cambiar el mundo por Jurgen Appelo

 

Una presentación simple, no simplista, para un tema complejo. Para mí esta es la mejor manera de describir este trabajo, donde el autor resumen en pocos capítulos una manera de entender y gestionar los procesos de cambio de manera comprensible.

Me gusta la introducción donde plantea una pregunta que muchos nos hacemos con frecuencia: ¿qué puedo hacer con esta pésima organización? Y propone tres respuestas: ignorarlo, renunciar o aprender sobre gestión del cambio. Conozco gente que se queja y se queja una y otra vez sobre la organización en la que trabaja, incluso ejecutivos importantes y siguen ahí sufriendo sin hacer nada de lo que Appelo propone.

En los capítulos del libro elabora un modelo de gestión del cambio con cuatro componentes: danzar con el sistema, ocuparse de las personas, estimular la red, cambiar el entorno. A continuación, les presento un resumen de lo que propone para cada capítulo.

1. Danzar con el sistema

Appelo toma aquí una imagen poderosa: en lugar de tratar de controlar el sistema, lo mejor que podemos hacer es bailar con él. Esta metáfora se traduce en una actitud de observación activa, aprendizaje continuo y experimentación iterativa. Cambiar no significa imponer una estructura nueva, sino intervenir con inteligencia en un sistema complejo, que responde de maneras inesperadas.

El autor destaca que los sistemas organizacionales son adaptativos y no lineales: pequeñas acciones pueden generar grandes efectos… o ningún efecto. El cambio sostenible requiere una actitud de ensayo y error: probar, observar, ajustar. Se debe trabajar con retroalimentación constante, y no con planes rígidos. Aquí aparece una conexión clara con el pensamiento de Peter Senge: el cambio ocurre cuando comprendemos los patrones sistémicos y no solo los eventos aislados.

Además, tiene una clara conexión con los autores de “calidad total” cuando propone usar el enfoque PDCA para probar y experimentar: Planificar, hacer, verificar, actuar.

2. Ocuparse de las personas

Este capítulo aborda un principio central: el cambio no se logra sin compromiso emocional y motivación personal. Las personas no cambian porque les digamos que deben cambiar, sino cuando encuentran razones que resuenan con sus propios valores, intereses y aspiraciones.

Para poder comprender que necesitan las personas en un proceso de cambio se basa en el modelo ADKAR ideado por Jeff Hiatt, el que identifica cinco dimensiones a considerar: toma de conciencia de la necesidad de cambio, deseo de participar del cambio y de respaldarlo, conocimiento de cómo cambiar, habilidad para poner en práctica el cambio todos los días y refuerzo para sostener el cambio una vez producido.

Cada una de estas dimensiones muy pertinente y supone desafíos para quienes gestionan un proceso de cambio, por ejemplo en la dimensión toma de conciencia es central comunicar con claridad y predicar con el ejemplo o en la dimensión deseo es crucial volverlo urgente y hacerlo deseable, o en la dimensión conocimiento se requiere tener claro quien lo va a enseñar y cómo lo va a hacer o en la dimensión habilidad, qué lo vuelve fácil y cómo se puede practicar y en refuerzo: celebrar los éxitos breves y hacerlo sustentable.

3. Estimular la red

Ningún cambio ocurre en solitario. Appelo subraya la importancia de activar la red informal, esa red de vínculos, conversaciones y liderazgos invisibles que realmente sostienen la cultura de una organización.

Para exponer el punto se basa en el viejo concepto de la curva de adopción, la que describe cómo las personas van aceptando innovaciones hasta que se llega a una “masa crítica”. Aplicando el concepto describe a los iniciadores, innovadores, primeros adoptantes, primera mayoría, mayoría tardía y rezagados.

¿Qué dice?

Iniciadores: Son los primeros en comprometerse con el cambio, suelen ser los agentes de cambio o líderes que impulsan la transformación, son clave para dar el primer paso y crear el impulso inicial.

Innovadores: personas creativas y experimentales que disfrutan probar cosas nuevas, están dispuestas a asumir riesgos y explorar nuevas ideas, son esenciales para validar el cambio en sus primeras etapas y demostrar que puede funcionar.

Primeros adoptantes: Son líderes de opinión dentro de la organización, aunque no son tan arriesgados como los innovadores, confían en su juicio y adoptan el cambio si lo consideran valioso, ayudan a legitimar el cambio y a influir en otros para que lo sigan.

Primera mayoría: Representan un grupo más amplio y más cauteloso, necesitan ver evidencia clara de éxito antes de comprometerse, se les puede atraer haciendo el cambio viral o socialmente deseable.

Rezagados (y mayoría tardía): Son los más escépticos y resistentes al cambio, a menudo necesitan presión externa o incentivos para cambiar

Este enfoque se basa en la idea de que el cambio no ocurre de forma uniforme, sino que se difunde a través de redes sociales y requiere diferentes tácticas para cada tipo de persona

Appelo sugiere usar mapas de relaciones, identificar a los conectores clave y aprovechar la inteligencia colectiva que fluye por canales informales. Propone conectar con las personas con gran influencia informal, compartir historias, no solo instrucciones ya que las historias viajan mejor que los powerpoints, crear espacios para el encuentro y la colaboración espontánea y considerar que el cambio se expande como una red, no como un decreto.

4. Cambiar el entorno

Finalmente, el autor pone el foco en lo que llama "estructuras habilitantes". Es decir, si bien las personas y redes importan, el entorno físico, tecnológico, simbólico y procedimental también moldea los comportamientos.

La autoorganización tiene lugar dentro de ciertos límites ya que el entorno restringe e influye en la forma de actuar de las personas. Lo bueno es que se puede intervenir sobre el entorno. Para ello, considera el modelo ideado por Mark van Vugt, llamado de las 5 ies: información, identidad, incentivos, infraestructura, instituciones.

Información: Se refiere a cómo se comunica el cambio. Es esencial diseminar información clara, accesible y oportuna. Appelo destaca la importancia de facilitar la comunicación bidireccional, no solo transmitir mensajes desde arriba.

Identidad: Trata sobre el sentido de pertenencia y la presión social positiva. Las personas tienden a cambiar cuando sienten que forman parte de un grupo que valora ese cambio. Se puede reforzar la identidad mediante símbolos, rituales y narrativas compartidas.

Incentivos: Se refiere a los beneficios tangibles o intangibles que motivan a las personas a cambiar. No se trata solo de recompensas económicas, sino también de reconocimiento, autonomía o propósito. Appelo sugiere diseñar sistemas de incentivos que refuercen los comportamientos deseados.

Infraestructura: Son los sistemas, herramientas y procesos que pueden facilitar o dificultar el cambio. Cambiar la infraestructura implica eliminar barreras y crear caminos claros para la acción.

Instituciones: Son las normas, reglas y estructuras formales que rigen el comportamiento. Cambiar las instituciones implica modificar políticas, procedimientos o estructuras organizativas. Appelo sugiere que estas deben alinearse con los objetivos del cambio para sostenerlo en el tiempo.

Este modelo ayuda a los agentes de cambio a diseñar intervenciones más efectivas, actuando no solo sobre las personas, sino también sobre el entorno que las influye.

Conclusión:

En mi opinión el gran mérito del libro es su capacidad para aterrizar el cambio organizacional sin banalizarlo. Appelo evita los lugares comunes del liderazgo heroico, y en cambio apuesta por intervenciones pequeñas, iterativas, conectadas con la realidad de cada contexto. En un mundo donde se sobredimensionan las transformaciones épicas, Cómo cambiar el mundo nos recuerda que el verdadero cambio suele ser gradual, adaptativo, incluso artesanal.

Destaco especialmente: su insistencia en entender el sistema antes de intervenir (danzar con él, no forzarlo), el foco en las personas como centro emocional del cambio, no como recursos a movilizar, la valorización de las redes informales, esos circuitos donde de verdad ocurre la transformación cultural, la idea de alinear el entorno con el cambio deseado, cuidando los detalles y las estructuras que habilitan o bloquean comportamientos.

 

Todo esto está expresado con claridad, en un lenguaje accesible, con herramientas visuales y ejemplos prácticos. Es un texto que se puede aplicar mañana mismo, y eso no es poco.

No obstante lo anterior, la misma virtud (sencillez y aplicabilidad del libro) puede convertirse en su mayor debilidad. Porque al apostar por un estilo casi de “manual de bolsillo”, se corre el riesgo de simplificar en exceso problemas que en la práctica son complejos, contradictorios y profundamente políticos.

El libro omite la dimensión del poder. Cambiar una organización no es solo cuestión de intención y herramientas: también hay intereses, resistencias estructurales y relaciones asimétricas que no siempre se abordan con experimentos o conversaciones.

La mirada de Appelo es muy individualista y optimista: como si bastara con motivar a las personas correctas para que todo se alinee. Falta aquí una lectura más sociológica o cultural del cambio organizacional.

A ratos, la propuesta parece hecha para contextos muy específicos: organizaciones ágiles, tecnológicas, con culturas horizontales. En entornos más tradicionales, jerárquicos o con culturas de control, muchas de las herramientas sugeridas podrían chocar con muros muy sólidos.

Es un libro muy útil, pero no suficiente por sí solo. Puede funcionar como puerta de entrada, como provocación inicial, pero requiere ser complementado con marcos más robustos sobre cultura organizacional (Schein), cambio adaptativo (Heifetz), conversaciones transformadoras (Echeverría) o incluso liderazgo resonante (Boyatzis y Goleman).

El poder de las palabras por Mariano Sigman

 

Hace algunos días terminé de leer el entretenido libro de Mariano Sigman, El poder de las palabras. El texto gira en torno a una premisa potente: hablar cambia el cerebro. Pero no de forma metafórica, sino literal. Conversar modifica circuitos neuronales, transforma emociones, altera decisiones. No es exagerado decir que una conversación puede cambiarnos la vida.

Pensar también es conversar

Sigman sostiene algo que, aunque parece obvio, tiene consecuencias profundas: hablar cambia lo que pensamos. Y no solo cuando hablamos con otros. También cuando hablamos con nosotros mismos. Pensar no es siempre una actividad silenciosa y abstracta; muchas veces, pensar es hablar en voz baja con uno mismo.

Cuando ponemos en palabras nuestras ideas, estas se vuelven más claras, más estructuradas, más revisables. Pensar en voz alta no solo comunica: transforma.

Somos lenguaje: una mirada desde el coaching ontológico

Esta intuición resuena profundamente con el coaching ontológico. Desde esa mirada, no somos solo seres que usan el lenguaje: somos lenguaje. Es decir, no solo describimos el mundo con palabras, sino que lo creamos con ellas —en nuestras conversaciones, internas y externas.

El lenguaje no es un espejo que refleja la realidad, sino un acto que la construye.

Lo he visto muchas veces en la práctica del coaching. Coachees que se sorprenden al oírse decir algo por primera vez:

“Nunca lo había pensado así”, dicen. Pero en realidad, lo que nunca habían hecho era decirlo.

La palabra hablada ordena el pensamiento, lo saca del plano brumoso de lo interno y lo pone sobre la mesa. Y es allí donde se vuelve visible, cuestionable, transformable.

Conversar con uno mismo: una práctica de liderazgo

Conversar con uno mismo es un acto de claridad. De autoliderazgo, podríamos decir. Es la capacidad de tomar distancia de nuestros propios pensamientos, mirarlos desde afuera, y examinarlos con mayor perspectiva.

Un líder que cultiva esta práctica deja de reaccionar desde la inercia emocional y comienza a responder con mayor conciencia.

Formar mejores conversaciones internas

También pienso esto en clave formativa:

¿Cómo ayudar a otros a tener mejores conversaciones consigo mismos?

Quizás, como formadores o coaches, no damos respuestas. Pero sí hacemos preguntas que provocan esas conversaciones internas. Y eso, me parece, es una de las tareas más nobles de nuestro oficio.

Seres anfibios: vivir entre la experiencia y el relato

Otra idea poderosa del libro es que los seres humanos somos anfibios. No en el sentido biológico, sino simbólico: vivimos entre dos mundos. Por un lado, el mundo de la experiencia directa —lo que sentimos, lo que vivimos. Por otro, el mundo de las historias —la forma en que interpretamos, explicamos y damos sentido a lo que nos pasa.

Esta capacidad narrativa es una maravilla: podemos tomar eventos dispersos y construir con ellos un relato coherente. Así formamos nuestra identidad, nuestro propósito, nuestras certezas. Pero también existe un riesgo: confundir el relato con la realidad.

Hace tiempo atrás escribí un post sobre el libro La Fábrica de historias de Jerome Bruner, quien expone con detalle estas ideas.

Narrativas que nos limitan... o nos habilitan

En el trabajo con líderes, esta idea es fundamental. A menudo, no es la situación en sí lo que genera conflicto, sino la interpretación que se ha construido sobre ella.

Frases como: “Mi equipo no se compromete.”, “En esta organización nadie escucha.”, “Yo no sirvo para esto.” ...son más que diagnósticos. Son narrativas que se repiten, se afirman, se endurecen. Y sin embargo, pueden ser revisadas. No porque sean “falsas”, sino porque no son la única versión posible.

En coaching, uno de los momentos más potentes ocurre cuando alguien dice:

“Quizás me estoy contando una historia que ya no me sirve.”

Ese quiebre abre la posibilidad de un nuevo relato. Más habilitante. Más ajustado a lo que hoy se necesita.

Somos anfibios, sí. Pero también somos autores. Podemos reescribir. Podemos narrar distinto.

La conversación como herramienta de cambio

Sigman propone también otra idea poderosa: la conversación como herramienta de transformación. En lugar de buscar convencer al otro con argumentos lógicos, nos invita a practicar el diálogo genuino: ese en que dejamos que el otro piense con nosotros, que exploremos juntos una posibilidad.

Me recordó mucho a las conversaciones de coaching más efectivas: aquellas que no buscan cerrar la respuesta, sino abrir un espacio compartido de reflexión.

Liderar es intervenir en los relatos

Liderar, en gran medida, es tener conciencia de los relatos en juego.

Los propios.

Los del equipo.

Los de la organización.

Un buen líder no solo administra tareas o resuelve conflictos. Escucha los relatos subyacentes y propone nuevas narrativas que convoquen, que unan, que movilicen.

Desde este lugar, podríamos decir que liderar es también un acto de intervención lingüística. Es tener la sensibilidad para notar cuándo una historia necesita ser honrada, y cuándo necesita ser resignificada. Y también es tener el coraje de proponer otra conversación, otra mirada, otro futuro posible.

En tiempos veloces, más que nunca, necesitamos buenas conversaciones

Vivimos en una época que privilegia la velocidad y la respuesta rápida. Pero quizás la verdadera innovación esté en algo más antiguo y esencial:

Detenernos a conversar mejor.

Con los otros, sí.

Pero primero —y sobre todo— con nosotros mismos.

 

¿Te resonó alguna de estas ideas?

¿En qué narrativa estás hoy? ¿Qué conversación necesitas tener contigo mismo o con tu equipo?

¿Cuál es el trabajo del líder?

 

                                                                    (foto creada por copilot)

1. Introducción.

Hace una semana participé como profesor en clases sobre liderazgo con estudiantes de la Diplomatura en Gestión de Personas de la Universidad Nacional de Córdoba, en Argentina, invitado por mi colega y amiga Vanessa Guajardo.

Comencé la primera sesión con esta pregunta: ¿cuál es el trabajo del líder? Una interrogante que genera una amplia gama de respuestas: planificar, persuadir, impulsar, visionar, movilizar, influir, hacer estrategia, convencer, mostrar, contener, gestionar, conversar, escuchar, dirigir, mandar, etc.

Por supuesto, algunas de estas respuestas son menos frecuentes hoy que en el pasado —como "mandar"—, aunque aún muchas personas asocian el liderazgo con ese verbo.

Luego de escuchar las respuestas, les compartí lo que para mí es una buena síntesis: el trabajo del líder es R = R, es decir, gestionar Relaciones para alcanzar Resultados. Un líder no logra nada por acción directa; lo consigue a través del trabajo de otras personas.

Ojalá hubiera sido yo quien acuñó esa fórmula, pero como dice la Biblia, "al César lo que es del César": se la escuché a Laura Bicondoa, con quien aprendí coaching ejecutivo hace algunos años.

Los resultados no emergen de la nada, sino de las relaciones que el líder cultiva. Por eso, cuando los resultados son insuficientes, probablemente alguna relación no está siendo bien gestionada.

Me resulta interesante una ceguera que suelo observar: hay personas que identifican de inmediato las tareas y resultados —especialmente quienes vienen de la ingeniería o la salud—, y otras que se conectan más fácilmente con el mundo de las relaciones, como ocurre en el ámbito educativo o social. Lo valioso es poder identificar ambos dominios y conectar: R = R.

2. Resultados

Cuando hablamos de resultados, nos referimos a los efectos concretos que una organización busca alcanzar, ya sean cuantitativos o cualitativos.

Desde lo cuantitativo, la mejor palabra es meta: objetivos específicos y medibles relacionados con cantidades o porcentajes. En el mundo organizacional, esto se traduce en los KPI (indicadores clave de desempeño).

En coaching, también se habla de objetivos SMART: específicos, medibles, alcanzables, relevantes y con límite de tiempo.

 

Muchos líderes transforman sus objetivos cuantitativos en un tablero de control, herramienta visual para seguir el avance de las metas.

Pero no todo lo importante se puede medir, ni todo lo medible importa. Por eso también existen resultados cualitativos, como los que se expresan en la misión organizacional: propósitos e intenciones que orientan el rumbo. Aquí aparecen declaraciones inspiradoras de líderes que, si bien no son medibles, marcan una dirección clara.

A mi juicio, hay dos cegueras comunes: quienes sólo se enfocan en metas específicas y medibles, ignorando los sueños o propósitos, y quienes sólo trabajan con ideales sin traducirlos en acciones concretas.

El trabajo del líder es impulsar los resultados: comunicarlos, inspirar, persuadir de su importancia y contar historias que den sentido. Un buen libro sobre este tema es Empieza con el porqué, de Simón Sinek.

Liderar con foco en resultados también implica rendir cuentas ante los stakeholders: dueños, clientes, comunidad y sociedad. Además, la conversación sobre resultados se vincula con el pensamiento estratégico: ¿por qué hacemos lo que hacemos?

Como coach y consultor, reconozco que el ámbito de los resultados no es mi mayor fortaleza. A menudo interpreto que muchas personas ya trabajan allí, mientras que los mayores dolores no se encuentran en los resultados, sino en las relaciones.

3. Relaciones

Las relaciones tienen que ver con los vínculos que se cultivan. Un líder está en permanente interacción con distintos actores, tanto dentro como fuera de la organización.

Considero valiosa la propuesta de Ken Blanchard sobre las cuatro dimensiones relacionales del liderazgo: la relación consigo mismo, uno a uno, con equipos y con la organización.

Dejando de lado la relación con uno mismo, la relación uno a uno implica conocer, generar confianza, mostrarse genuino. Algunas de estas relaciones son más cercanas —como con el equipo directo— y otras más lejanas.

El líder también se vincula con los equipos como colectivos y con la organización en su conjunto. ¿Cómo es percibido? ¿Genera confianza? ¿Escucha?

Las relaciones evolucionan: se afianzan o se deterioran según la historia compartida. Incluso pueden quebrarse, especialmente cuando se gestionan mal las diferencias o se traiciona la confianza.

Siempre digo que las relaciones se comprenden mejor con metáforas de jardinería: se riegan, cultivan, nutren y abonan. Su tiempo es más lento que el de los resultados, y muchas organizaciones no lo respetan.

 

Gestionar relaciones no implica ser amigos, aunque la amistad puede surgir. En esos casos, la claridad es clave: la amistad no puede usarse como excusa para bajar el nivel de compromiso o transgredir normas.

Me resulta valiosa la distinción de Goffee y Jones sobre el carácter organizacional: sociabilidad (relaciones basadas en el afecto) y solidaridad (relaciones basadas en el propósito compartido).

Por eso, algunas preguntas para el líder: ¿Cómo es la relación con cada persona clave para alcanzar resultados (de 1 a 10)? ¿Está mejorando o empeorando? ¿En qué relaciones necesita invertir más tiempo? ¿Qué ajustes necesita en su forma de interactuar para construir vínculos sostenibles?

Desde el coaching, entiendo las relaciones como conversaciones: ¿con quién conversa el líder?, ¿con qué profundidad?, ¿con qué frecuencia? Pensarlo así permite gestionar las relaciones, porque las conversaciones son el corazón del liderazgo.

Esta es una idea básica del coaching ontológico, mirar las relaciones como conversaciones, de manera que, si queremos mejorar la calidad de una relación, tenemos que mejorar la calidad de las conversaciones que tenemos.

Pero, debo hacer dos precisiones importantes:

La primera es no se trata solo del contenido de la conversación, también es importante la forma o el modo de conversar. Conozco gente que dice que pide muy bien, porque canónicamente usa los elementos correctos, pero lo pide de “mal modo”, con lo cual la otra persona se siente minusvalorada, poco atendida, tratada con poco respeto o cualquier juicio negativo similar.

Y la segunda precisión, que no se trata solo de hablar más, sino que también se trata de escuchar más y mejor. ¿Cuántas conversaciones necesitan que el líder no hable tanto, sino que escuche lo que piensan, lo que sienten, lo que opinan las personas?  

4. Coaching ejecutivo con líderes

Cuando hago coaching con líderes, suelo explorar dos mapas: el de los resultados y el de las relaciones.

Sobre resultados: ¿Qué debe alcanzar la organización? ¿Cuáles son los más estratégicos? ¿Qué estrategia está implementando para lograrlos? Muchas veces encuentro buenas intenciones, pero un mapa difuso.

Sobre relaciones: ¿Cuáles son clave para alcanzar esos resultados? ¿Están dentro o fuera de la organización? ¿Cómo las cultiva? Si están dañadas, ¿qué está haciendo? ¿Qué conversaciones valientes necesita abrir?

Creo que quienes acompañamos a líderes en procesos de coaching tenemos una gran oportunidad al poner el foco en estos mapas.

A menudo, la mayor ceguera no está en los resultados, sino en las relaciones: su invisibilidad, su subvaloración o su mal manejo —más por torpeza que por mala intención.

En definitiva, liderar es un arte que se ejerce en la intersección entre los resultados por los que trabajamos y las relaciones que cultivamos. Pensar siempre en Resultados y relaciones no sólo ofrece una brújula para el liderazgo, también es una invitación a mirar con más atención aquello que, aunque intangible, sostiene todo lo demás: los vínculos.