Carlos Díaz Lastreto
La Serena, julio 2025.
1.- Introducción:
Escribo este trabajo luego de
participar en un curso de juegos de capacitación en Buenos Aires con Paty
Wilensky, coach y facilitadora, quien realizó numerosos juegos para
fortalecer equipos de trabajo.
En el contexto organizacional
contemporáneo, el trabajo en equipo se ha consolidado como una de las formas
más comunes, complejas y eficaces de estructurar las tareas. Las organizaciones
recurren a equipos para resolver problemas, innovar, tomar decisiones
estratégicas, implementar proyectos y adaptarse a entornos cambiantes.
Sin embargo, no todo grupo que
trabaja junto constituye un equipo. Y no todo equipo funciona eficazmente.
Formar un equipo significa mucho
más que reunir personas bajo un mismo objetivo. Supone construir relaciones de
confianza, establecer normas de colaboración claras, coordinar acciones,
gestionar los conflictos de manera productiva y generar un sentido compartido
de propósito. Todo esto requiere tiempo, dedicación y, sobre todo, aprendizaje.
Por ello, me preocupa
profundamente cómo se desarrollan los equipos dentro de las organizaciones. Demasiadas
veces se espera que funcionen con alto desempeño simplemente porque sus
miembros son competentes individualmente, pero se pasa por alto la necesidad de
fortalecer las capacidades colectivas. El desarrollo de equipos no ocurre sólo
de manera espontánea; también demanda espacios deliberados para reflexionar,
entrenar habilidades, compartir experiencias y aprender de los errores.
En ese sentido, la capacitación
juega un rol fundamental. Crear instancias formativas bien diseñadas —que
combinen teoría, práctica, diálogo y retroalimentación— permite que los equipos
no solo mejoren su rendimiento, sino que también se transformen en espacios de
aprendizaje continuo. Los equipos que aprenden, se adaptan y evolucionan son
los que, en última instancia, generan un valor sostenible para sus
organizaciones.
Una de las metodologías que más
valor aportan en estos procesos son los juegos de capacitación. Al poner a los
participantes en situaciones simuladas, se facilita el aprendizaje desde la
experiencia, se activa un estado de ánimo positivo y se generan oportunidades
para ensayar comportamientos clave en un entorno seguro. Pero no basta con que
estos juegos sean entretenidos, es fundamental que se diseñen y faciliten de
modo que el aprendizaje logrado pueda transferirse a contextos reales de
trabajo. La reflexión posterior, la conexión con los desafíos cotidianos y el
acompañamiento en la implementación son pasos esenciales para lograr un impacto
real.
Por todo esto, creo firmemente en
el valor de invertir en el desarrollo de equipos. No como un lujo o una
actividad complementaria, sino como un componente estratégico del éxito
organizacional. Aprender a trabajar juntos, con eficacia y sentido, es una tarea
que nos interpela a todos. Esto cobra aún mayor relevancia cuando se trata de
equipos directivos o ejecutivos, ya que ocupan un rol estratégico en la
organización: sus decisiones, su coordinación y su ejemplo impactan
directamente en la cultura, en la calidad de los resultados y en la capacidad
de adaptación de toda la institución. Fortalecer su funcionamiento no solo
mejora su propio desempeño, sino que potencia el de toda la organización.
2.- Qué es un equipo:
No todo grupo humano es un
equipo. Existen numerosas definiciones sobre qué constituye un equipo. A
continuación, se presentan algunas de las más relevantes:
Para Huerta y Rodríguez
(1) “un equipo de trabajo es un conjunto de personas asignadas o autoasignadas,
de acuerdo con habilidades y competencias específicas, para cumplir una
determinada meta bajo la conducción de un coordinador. Es un número reducido de
individuos con capacidades complementarias, comprometidas con un propósito, un
objetivo de trabajo y una planeación en común y con responsabilidad
compartida”.
Jon Katzenbach (2) propone
que un equipo es “un número pequeño de personas con habilidades complementarias
que están comprometidas con un propósito común, con metas de desempeño y con
una propuesta por las que se consideran mutuamente responsables”.
Ken Blanchard (3) define
equipo como: “dos o más personas que se unen para un propósito común y que son
mutuamente responsables por el resultado”.
Fran Rees (4) sostiene que
un equipo como “dos o más personas que trabajan en estrecha relación,
animándose y apoyándose para alcanzar (con eficacia) metas adecuadas en las que
todos convinieron”.
Por su parte la Escuela
europea de coaching (5) señala que un equipo es “un conjunto de personas
con un mismo objetivo, que se han puesto de acuerdo en cómo ponerse de acuerdo,
cuando no están de acuerdo”
Destaco especialmente la
definición de Amalio Rey (6), quien en su libro de inteligencia
colectiva diferencia equipo de organizaciones, redes y poblaciones señalando
que un equipo es: un colectivo pequeño de personas que se juntan para abordar
tareas o desafíos comunes, que pueden ser proyectos puntuales, con un plazo
determinado, pero también proyectos de vida, de más largo alcance. Es el caso
de las parejas, las familias, los grupos de amigos o los equipos deportivos,
que permiten interacciones intensas, directas y cercanas.
Amalio Rey, sigue a Richard D
Bartlet, quien distingue entre diadas, tripulación, congregación y
multitud. Una tripulación es: “grupo que cabe alrededor de una mesa, de entre
tres y ocho personas. Es el tamaño aproximado de una familia nuclear en la que
rige un patrón de relaciones a largo plazo con un propósito singular, como una pequeña
cooperativa para gestionar una casa compartida. Es lo suficientemente pequeño
como para mantenerse muy coordinado con reglas y roles explícitos mínimos y lo
suficientemente grande como para que se pueda aprovechar la diversidad sin que
aumenten demasiado los costes de ponerse de acuerdo”
A partir de las definiciones
anteriores, se pueden identificar los siguientes elementos comunes:
a) Número reducido de personas:
Todas las definiciones coinciden en que un equipo no es una multitud; es un
grupo acotado, manejable, idealmente de 2 a 15 personas.
b) Propósito o desafío común: El
equipo se constituye en torno a una meta compartida: puede ser una tarea
puntual, una misión organizacional o incluso un proyecto vital.
c) Interdependencia en las
tareas: Las funciones o actividades están conectadas entre sí: lo que hace uno
impacta al resto.
d) Habilidades o roles
complementarios: La diversidad de capacidades es una fortaleza del equipo, no
una amenaza.
e) Responsabilidad compartida y
mutua rendición de cuentas: No solo hay responsabilidad individual; el equipo
asume en conjunto los resultados, éxitos o fracasos.
f) Coordinación y acuerdos de
funcionamiento: En muchos casos se
enfatiza la necesidad de conversar sobre cómo tomar decisiones, cómo resolver
desacuerdos, cómo operar.
g) Relación cercana e intensa:
Algunas definiciones destacan la calidad relacional del equipo: cercanía,
frecuencia de interacción y vínculo emocional.
Una definición de equipo entonces
sería “un grupo reducido de personas con habilidades complementarias que,
mediante relaciones cercanas e interdependientes, colaboran en torno a un
propósito común, asumen responsabilidad compartida por los resultados y se
coordinan a través de acuerdos sobre cómo trabajar y convivir juntos”
3.- Qué es trabajo en equipo:
Una vez que se ha definido que es
un equipo, pasemos a definir que es trabajo en equipo. De nuevo encontramos
muchísimas definiciones. Acá te comparto algunas.
Para Chiavenato (7) el “trabajo
en equipo es la acción coordinada de un grupo de personas orientada a la
consecución de un objetivo común, donde cada miembro aporta desde sus
capacidades y asume responsabilidad por los resultados colectivos”.
Según Robbins & Judge
(8). “el trabajo en equipo implica la colaboración activa de personas que, con
habilidades complementarias, están comprometidas con un propósito común y un
enfoque de trabajo por el cual se responsabilizan mutuamente”.
Katzenbach & Smith (9)
consideran que “trabajo en equipo no es solo cooperar: es una forma de trabajo
en la que las personas se comprometen con metas compartidas, desempeños
conjuntos y una disciplina común que hace posible la sinergia”.
Para la Escuela Europea de
Coaching (10) “el trabajo en equipo es la capacidad de un conjunto de
personas para coordinar acciones y conversaciones en función de un propósito
común, generando compromiso, confianza y resultados compartidos”.
Patrick Lencioni (11) sostiene
que el trabajo en equipo, se caracteriza porque “un grupo de personas que se
unen para lograr un objetivo común, donde cada miembro aporta sus habilidades y
experiencias para crear un resultado que no podría alcanzarse individualmente”.
A partir de las definiciones
anteriores se pueden extraer algunos elementos comunes:
a) Propósito
común: Todos los autores destacan que el trabajo en equipo se orienta a una
meta compartida u objetivo común.
b) Colaboración
activa y coordinación: Se enfatiza la acción conjunta, la necesidad de
coordinar esfuerzos y mantener una interacción sostenida entre los miembros.
c) Complementariedad
de habilidades y aportes individuales: Cada persona contribuye desde sus
fortalezas, habilidades o experiencias únicas.
d) Responsabilidad
compartida o mutua: Hay un sentido de corresponsabilidad: los miembros se
sienten responsables no solo de su aporte, sino del logro global.
e) Confianza,
compromiso y sinergia: Se mencionan factores relacionales clave: la confianza
entre los miembros, el compromiso con el grupo y la generación de sinergia (el
todo es más que la suma de las partes).
f) Conversaciones
y acuerdos: Se valora la capacidad del equipo para dialogar, coordinar y llegar
a acuerdos efectivos.
Por lo tanto una definición de
trabajo en equipo podría ser “una forma de colaboración organizada entre
personas que, desde la complementariedad de sus habilidades y experiencias,
coordinan acciones y conversaciones en torno a un propósito común, asumen
responsabilidad compartida por los resultados, y generan relaciones de
confianza, compromiso y sinergia que potencian su desempeño colectivo”.
En
un mundo cada vez más volátil, incierto, complejo y ambiguo (VUCA), las
organizaciones enfrentan desafíos que superan la capacidad del liderazgo
individual, no basta con el liderazgo heroico de una sola persona que sabe y
resuelve todo. Por ello, las organizaciones recurren a equipos para cumplir
diversas tareas, especialmente las tareas que se realizan en la alta dirección
de la organización.
Se
pueden agrupar las funciones de los equipos en dos grandes dominios: las tareas
que realizan y las relaciones que sostienen. Ambos aspectos son clave para su
efectividad.
La
siguiente tabla está pensada para equipos directivos, aunque muchas de las
propuestas podrían servir para equipos en otras partes de una organización.
Estoy pensando en equipos con los que suelo trabajar: equipos directivos de
colegios - equipos gerenciales de empresas.
|
Tarea |
Relación |
|
Definir – Explicitar –
Comunicar el propósito organizacional (propósito - metas y objetivos). |
Compartir información y
conocimientos entre miembros. |
|
Recoger información del
entorno interno y externo e interpretarla (darle sentido). |
Brindarse contención, soporte
emocional y motivacional. |
|
Acordar e implementar estrategias. |
Construir una voz colectiva
ante el resto de la organización. |
|
Monitorear avances y
resultados respecto del cumplimiento de los propósitos. |
Construir confianza y sentido
de equipo. |
|
Responder ante contingencias
dinámicas, situaciones urgentes, no planeadas. (resolver problemas). |
Modelar la cultura
organizacional |
|
Identificar ineficiencias,
proponer ajustes y contribuir a optimizar flujos de trabajo, reduciendo
costos o tiempos. |
Gestionar las diferencias de
estilo. |
|
Pensar en el futuro, anticipar
qué escenarios aparecen y cómo podrían impactar positiva o negativamente en
la organización |
Dar y recibir
retroalimentación. |
|
Tomar decisiones respecto de
recursos, personas, información, infraestructura, etc. |
Generar espacios de
conversación profunda. |
|
Coordinar acciones
interdependientes. |
Acordar reglas en relación a
la convivencia y al trabajo en común. |
En
el contexto actual, los equipos directivos asumen un papel clave en la
conducción de las organizaciones. La tabla presentada muestra cómo sus
funciones no se limitan a ejecutar tareas estratégicas —como definir
propósitos, diseñar estrategias, tomar decisiones o anticipar escenarios—, sino
que también requieren sostener una red de relaciones interpersonales que les
permita compartir información, dar soporte emocional, construir confianza y
modelar la cultura. Esta doble dimensión, de tarea y relación, es fundamental:
ninguna de las dos puede sostenerse por sí sola sin comprometer la efectividad
del equipo.
Por
tanto, un equipo no solo hace, sino que también es y se construye a través de
sus vínculos. La forma en que coordina acciones, gestiona diferencias, conversa
y se retroalimenta define tanto sus resultados como su identidad colectiva. En
un entorno VUCA, los equipos efectivos son aquellos que desarrollan una
inteligencia relacional tan robusta como su capacidad técnica. Fortalecer esta
mirada integral es clave para avanzar hacia organizaciones más colaborativas,
resilientes y sostenibles.
5.- ¿Por qué fallan los
equipos?
Si formar equipos y trabajar en
equipos es tan importante parece que la realidad es que muchos equipos
funcionan mal. Dos autores han investigado este tema y proponen interesantes
conclusiones a considerar.
Robbins y Finley (12),
precisamente en su libro ¿por qué fallan los equipos? sostienen que las
organizaciones a menudo forman equipos para reducir niveles jerárquicos y
recortar costos, no para potenciar habilidades colectivas. De este modo, los
equipos fallan cuando se omite proporcionarles atención, herramientas, visión,
recompensas y claridad
Robbins y Finley identifican 14
problemas típicos, cada uno con sus síntomas y estrategias correctivas, las que
se ven en la siguiente tabla:
|
Falla del equipo |
Síntoma o manifestación |
Solución propuesta |
|
1. Necesidades disparejas |
Agendas ocultas, conflictos latentes |
Indagar en los intereses personales de cada miembro |
|
2. Metas confusas o contradictorias |
Falta de claridad en el propósito o resultados esperados |
Definir claramente el propósito, objetivos y criterios de éxito |
|
3. Roles poco claros |
Incertidumbre sobre funciones o tareas |
Comunicar con claridad quién hace qué |
|
4. Mala toma de decisiones |
Decisiones mal aplicadas o poco comprendidas |
Adaptar el proceso decisional al tipo de decisión y al contexto |
|
5. Políticas absurdas o rígidas |
Normas que obstaculizan la acción del equipo |
Revisar y eliminar lo innecesario; aplicar el sentido común |
|
6. Conflictos de personalidad |
Problemas interpersonales que desgastan |
Explorar expectativas, fomentar la aceptación y valorar la diferencia |
|
7. Mal liderazgo |
Falta de dirección, decisiones erráticas o sin compromiso |
El líder debe servir al equipo o delegar el liderazgo si no puede
ejercerlo bien |
|
8. Falta de visión organizacional |
Ausencia de compromiso institucional con el equipo |
Formar equipos solo cuando hay respaldo y un propósito claro |
|
9. Falta de apoyo organizacional |
Recursos insuficientes o desinterés del entorno |
Asegurar apoyo explícito desde los niveles superiores de la
organización |
|
10. Estructura inadecuada |
Exceso de jerarquía, burocracia paralizante |
Diseñar estructuras más planas y facilitadoras |
|
11. Falta de retroalimentación |
Comunicación débil, sin seguimiento ni evaluación |
Establecer canales de feedback claros y frecuentes |
|
12. Mala integración de miembros |
Miembros nuevos que no se adaptan o no se integran bien |
Facilitar procesos de acogida, socialización y ajuste de expectativas |
|
13. Recompensas mal concebidas |
Premios individuales que desalientan la colaboración |
Diseñar incentivos que valoren el desempeño colectivo |
|
14. Descuido del aprendizaje del equipo |
No se aprende de la experiencia, se repiten errores |
Promover instancias de reflexión, revisión y mejora continua |
Por su parte Patrick Lencioni
(13) en su libro “Las cinco disfunciones de un equipo” propone que los equipos
fracasan por cinco razones, las que modela en una imagen de pirámide. Estas
razones son:
Ausencia de confianza: La falta
de confianza impide que los miembros sean vulnerables y compartan errores o
debilidades, lo que bloquea la apertura y la colaboración
Miedo al conflicto: Sin
confianza, los equipos evitan debates constructivos. Producto: reuniones
superficiales y decisiones mediocres
Falta de compromiso: Al no
participar en discusiones abiertas, los miembros no se sienten realmente
involucrados. Esto genera ambigüedad y debilita la ejecución
Evasión de responsabilidades: Sin
compromiso claro, los miembros no se responsabilizan mutuamente por tareas y
estándares, lo que reduce el nivel de exigencia
Falta de atención a los
resultados: En último lugar, cuando cada uno prioriza objetivos individuales
sobre los colectivos, el desempeño del equipo decae
Para efectos de intervenir sobre
estas cinco disfunciones Lencioni propone diversas acciones:
Confianza: Fomentar la
vulnerabilidad a través de ejercicios como compartir historias personales o
feedback 360°, y establecer un ambiente seguro
Conflicto: Incentivar debates
abiertos y apasionados, incorporando el conflicto como una herramienta
constructiva
Compromiso: Asegurar que todos
participen y expresen sus opiniones para lograr claridad y verdadero
compromiso, incluso si hay desacuerdos.
Responsabilidad: Crear una
cultura de rendición de cuentas mutua con estándares claros y seguimiento
constante
Resultados: Enfocar al equipo en
objetivos y métricas colectivas, reconociendo logros grupales y evitando que
las ambiciones individuales desvíen el esfuerzo
El desarrollo de equipos necesita
intención y aprendizaje no solo buena voluntad.
6.- Construir equipos
brillantes.
En la literatura se habla de
equipos de alto desempeño. También al hablar de etapas de madurez de los
equipos se considera una etapa de alto desarrollo, Blanchard la llama
“realización”.
Me acorde de una reflexión de Peter
Senge en la Quinta Disciplina (14), donde se pregunta cómo equipos
integrados por personas con alto coeficiente intelectual individual (por encima
de 120) pueden, de manera sorprendente, funcionar como si su CI colectiva fuese
tan baja como 63 ¡como si tuvieran retraso mental!. Imagen que busca ilustrar
cómo equipos brillantes pueden trabajar de forma fragmentada e ineficaz
Según Senge, el valor colectivo
de un equipo no se obtiene sumando los CI individuales, sino de la calidad de
la interacción: coordinación, diálogo, simetría en la participación y apertura
en el intercambio de ideas. Equipos con comunicación deficiente o dominados por
personalidades individuales reducen drásticamente su inteligencia colectiva,
pese a contar con personas muy capaces.
Me imagino como los equipos de
futbol compuestos por puras estrellas, pero que cómo equipo son incapaces de
jugar “colectivamente” de un modo brillante.
Creo que acá hay dos ideas que me
resuenan. La primera es el liderazgo y la segunda es el aprendizaje.
Respecto de liderazgo: Para
contar con un equipo brillante, el líder debe renunciar a ciertos estilos de
liderazgo que no fomentan dicha clase de equipos, especialmente los estilos
autoritarios, sabelotodo o heroicos.
Al respecto un buen líder
brillante debiera trabajar en crear un entorno seguro psicológicamente,
establecer normas de participación equitativa, promover la curiosidad, el
cuestionamiento y la reflexión conjunta, considerarse más facilitador de
procesos más que como controlador de contenidos, evitar el exceso de
dependencia de su propia figura, promover estilos de liderazgo compartido con
rotación de roles y toma de decisiones por consenso informado.
En definitiva, convertir al equipo
en una "unidad que aprende": se observan, corrigen, mejoran, y
adaptan juntos.
Respecto de aprendizaje: La
paradoja expuesta por Senge no se resuelve sumando talento, sino aprendiendo a
trabajar juntos de un modo más inteligente. Ahí entra la capacitación como
palanca.
Se necesita aprendizaje y
capacitación porque el aprendizaje individual no garantiza resultados
colectivos ya que un equipo con miembros competentes puede fallar si no ha
aprendido a coordinarse, conversar, decidir, crear y adaptarse juntos.
Muchos equipos operan en “modo
automático”: resuelven lo urgente sin pensar lo estratégico, por lo que el
aprendizaje instala espacios de pausa, de reflexión estructurada y de
aprendizaje organizacional.
Así como el liderazgo tiene que
ver con capacidades conversacionales, un equipo brillante necesita revisar sus
conversaciones. El “CI bajo” del equipo muchas veces surge de malas
conversaciones: defensivas, fragmentadas, con poca escucha, politizadas. La
capacitación en habilidades conversacionales, gestión de conflictos, escucha
activa y diseño de acuerdos permite al equipo desbloquear su inteligencia.
El aprendizaje colectivo no es
espontáneo: se cultiva construyendo marcos conceptuales comunes, lenguaje
compartido, prácticas colaborativas, confianza emocional, reglas.
7.- Capacitación con juegos:
Acabo de participar en un curso
de juegos de capacitación y aprendí varios juegos nuevos, muy entretenidos. Era
lo que iba a buscar.
Los juegos son una gran manera de
aprender competencias, sobre todo competencias de índole transversal, ya que se
aprende con un estado de ánimo positivo, se hacen ensayos, se simula la
realidad organizacional y luego se puede hacer transferencias a situaciones
reales de trabajo.
En definitiva, los juegos son una
herramienta poderosa para activar el aprendizaje, pero su verdadero potencial
se libera cuando se acompañan de buenas distinciones y marcos de
interpretación. La experiencia lúdica abre la puerta, pero es la reflexión guiada
la que permite consolidar aprendizajes transferibles. Como facilitadores o como
participantes, nuestra tarea no es solo jugar, sino también ayudarnos a mirar
lo que pasa en el juego con nuevos lentes: comprender cómo se construye la
colaboración, qué dinámicas favorecen una buena toma de decisiones o cómo
influyen nuestras diferencias personales en los resultados colectivos. Ahí es
donde el juego deja de ser solo divertido y se convierte en una experiencia de
desarrollo profesional significativa.
Incorporar juegos en procesos de
capacitación no es solo una forma de “hacerlo más entretenido”; es una
invitación a aprender desde la vivencia, el cuerpo, la emoción y la
interacción. Pero para que esa vivencia se traduzca en desarrollo profesional,
necesitamos detenernos, observar lo ocurrido y nombrarlo con claridad. Ahí es
donde entran las distinciones: conceptos, marcos, modelos que nos permiten leer
con más profundidad lo que pasó en el juego y conectar esa experiencia con los
desafíos concretos del mundo laboral. Así, jugar deja de ser solo dinámico y se
convierte en una vía legítima de transformación individual y colectiva.
Bibliografía:
(1)
Huerta, Juan José et al (2006): Desarrollo de
Habilidades directivas, México, Pearson Educación.
(2)
Katzenbach Jon (1993): “La sabiduría de los
equipos”. España. Ediciones Díaz de Santos.
(3)
Blanchard, Ken (2009): “Liderazgo al más alto
nivel”, Bogotá, Norma
(4)
Rees, Fran: (1998): Equipos de trabajo. México.
Prentice – Hall.
(5)
Escuela europea de coaching. En https://www.escuelacoaching.com/
y en https://www.harvard-deusto.com/cultura-de-equipo-siendo-equipo
(6)
Rey, Amalio (2002) “el libro de la inteligencia
colectiva”. Madrid. Editorial Almuzara
(7)
Chiavenato, Idalberto (2002). “Gestión del
talento humano”. Bogotá. Mc Graw Hill.
(8)
Robbins Stephen y Judge, Timothy (20139:
Comportamiento organizacional. México. Pearson.
(9)
Katzenbach Jon (1993): “La sabiduría de los
equipos”. España. Ediciones Díaz de Santos.
(10)
Escuela europea de coaching. En https://www.escuelacoaching.com/
y en https://www.harvard-deusto.com/cultura-de-equipo-siendo-equipo
(11)
Lencioni, Patrick (2003): Las cinco disfunciones
de un equipo. Barcelona. Ediciones Urano.
(12)
Robbins,
Harvey y Finley, Michael (1999) “Por qué fallan los equipos”.
Barcelona. Ediciones Gránica
(13)
Lencioni, Patrick (2003): Las cinco disfunciones
de un equipo. Barcelona. Ediciones Urano.
(14)
Senge, Peter (2005) “La quinta disciplina”,
Buenos Aires, Gránica.
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