Comunicación no violenta por Marshall Rosenbreg

 

He leído este libro durante estos últimos días, recomendado por mi alumna Barbara Mancilla, a propósito de contar con más distinciones para acompañar a grupos en conflicto o equipos que necesitan mi apoyo como coach o consultor.

Rosenberg explica al inicio de su trabajo cuales fueron las inquietudes que lo llevaron a investigar este tema y elaborar un método para comunicarse de manera no violenta. Al respecto narra sus vivencias en Detroit, en su infancia, cuando tuvieron lugar enfrentamientos raciales con numerosos muertos. A partir de ello dice que analiza dos preguntas: ¿Qué nos ocurre que nos desconecta de nuestra naturaleza solidaria y nos lleva a comportarnos de manera violenta y abusiva? y ¿Por qué algunas personas son consecuentes con esta actitud solidaria incluso en las circunstancias más adversas?

Por supuesto que el problema de la agresividad o la violencia tiene muchísimas explicaciones. Se trata de un fenómeno complejo. Sin embargo, para Rosenberg uno de los factores centrales para actuar sobre la violencia y estimular la compasividad es el lenguaje, el uso que hacemos de las palabras, ya que las palabras pueden ofender o herir a los demás y a nosotros mismos incluso.

En mi opinión esto es muy coherente con la noción del lenguaje como algo generativo como señala el enfoque ontológico, donde el lenguaje es capaz de generar realidades que antes no existían y afectar por ello la emocionalidad y las relaciones.

Dice Rosenberg que la comunicación no violenta (CNV) nos orienta a reestructurar nuestra forma de expresarnos y de escuchar a los demás. Se trata de un método simple, con un gran poder de transformación. No es nada nuevo, sino que es una propuesta que toma elementos de la comunicación y permite contar con más recursos para, como dice él, ser más compasivos en nuestras relaciones.

Para el autor existen ciertas formas de lenguaje y de comunicación que contribuyen a que nos comportemos de manera violenta con los demás, las llama “comunicación que aliena la vida”. Entre ellas se incluyen: (1) los juicios moralistas que suponen un actitud errónea o malvada por parte de aquellas personas que no actúan de acuerdo con nuestros valores, (2) Uso de comparaciones, (3) Negación de la responsabilidad, que incluye frases como “tener que” o “me haces sentir” y (4) la expresión de nuestros deseos expuestas como exigencias.

El modelo de comunicación no violenta tiene 4 componentes que explica con profundidad en el libro. Estos son:

Componente 1: Observar sin evaluar.

Se requiere aprender a separar la observación y la evaluación. Necesitamos aprender a observar claramente aquello que vemos, oímos o tocamos que afecta a nuestro bienestar, sin mezclarlo con una evaluación. No es que podamos ser totalmente objetivos ni nos abstengamos de hacer evaluaciones, lo importante es poder mantener una separación entre observaciones y evaluaciones.

Podríamos decir que una cosa son los hechos o datos y otra son las interpretaciones que hacemos de ellos. La CNV rechaza las generalizaciones estáticas, por lo que propone que las evaluaciones deban basarse en observaciones específicas del momento y del contexto.

A continuación, se presenta un catálogo que sirve para distinguir observaciones de evaluaciones:

Uso del verbo «ser» sin indicar si la persona que evalúa acepta o no la responsabilidad de la evaluación.

Uso de verbos con connotaciones evaluativas.

Dar por sentado que inferencias que uno hace de las ideas, los sentimientos, los proyectos y los deseos de otra persona son las únicas posibles.

Confundir una predicción con una certeza.

No ser específico al citar ejemplos.

Usar palabras que implican habilidad sin precisar que se hace una evaluación.

Usar adverbios y adjetivos de maneras que no indiquen que se hace una evaluación.

Componente 2: Identificar y expresar los sentimientos.

Este componente se enfoca en expresar como nos sentimos, para lo cual es necesario ser capaces de identificar nuestras emociones y sentimientos. Muchas veces tenemos más vocabulario para juzgar que para describir nuestras emociones, por lo que es crucial ser capaces de ampliar nuestro vocabulario emocional.

A continuación, se presenta una lista de sentimientos posibles cuando nuestras necesidades están insatisfechas:

Abatido - abrumado–aburrido - acobardado - acongojado - afligido - agitado - agobiado -  agotado -  alarmado - aletargado - alterado - amargado - angustiado - ansioso - apagado - apático - apenado - aprensivo - arrepentido - asqueado - asustado - atemorizado - aterrado - aterrorizado - aturdido - avergonzado - cansado - celoso - confuso - conmocionado - consternado - contrariado - culpable - débil - decaído - decepcionado - defraudado - deprimido - derrotado - desalentado - desamparado - desanimado - desazonado - desconcertado - desconfiado - desconsolado - descontento - descorazonado - desdichado - desencantado - desengañado - desesperado - desesperanzado - desgraciado - desilusionado - destrozado - desvalido - disgustado - distanciado - dolido - enfadado - enfurecido - enojado - escandalizado - escéptico - estancado - exasperado - fastidiado - fatigado - frío - frustrado - furioso - hastiado - herido - horrorizado - hostil - impaciente - impotente - incapaz - incómodo - indeciso - indefenso - indiferente - indignado - inestable - infeliz - inferior - inquieto - inseguro - intranquilo - inútil - irritado - malhumorado - melancólico - molesto - mortificado - nervioso - paralizado - pasivo - perezoso - perplejo - perturbado - pesimista - postrado - preocupado - reacio - receloso - rencoroso - resentido - retraído - sobresaltado - solo - susceptible - temeroso - tenso - trastornado - triste - vencido

Componente 3: Asumir la responsabilidad de nuestros sentimientos.

La CNV potencia la conciencia que aquello que dicen o hacen los demás puede ser el estímulo, pero nunca la causa de nuestros sentimientos. Nuestros sentimientos son el resultado de cómo elegimos tomarnos lo que dicen y hacen los demás y también de nuestras necesidades y expectativas particulares en ese momento.

Cuando una persona nos transmite un mensaje negativo tenemos cuatro opciones con respecto a la manera de recibirlo: (1) tomárnoslo de manera personal, captando en él acusaciones y críticas, (2) echar la culpa al interlocutor, (3) ver con claridad nuestros sentimientos y necesidades y (4) iluminar los sentimientos y necesidades de la otra persona en ese momento según ella misma lo expresa.

Por ello la CNV se centra a que en lugar de culpar a la otra persona por lo que sentimos, aceptamos la responsabilidad que nos corresponde reconociendo nuestras necesidades, deseos, expectativas, valores e ideas.

A continuación, se presentan algunas necesidades humanas que todos compartimos:

Componente 4: Hacemos peticiones específicas para enriquecer nuestra vida.

Este ultimo componente se trata de pedir a los demás, de pedir efectivamente, usando un lenguaje positivo. Por ello es crucial evitar las formas vagas, abstractas o ambiguas.

No es lo mismo pedir que exigir y esto ultimo se reconoce cuando quien no cumple teme ser objeto de alguna recriminación o castigo, por lo que frente a una exigencia no quedan más opciones que mostrarse sumiso o rebelde.

 

La comunicación no violenta consiste en expresar de manera muy clara ya sea verbalmente o por otros medios, información sobre los cuatro componentes y en recibir de las otras personas información sobre esos mismos cuatro componentes.

Para el autor, “cuando centramos nuestra atención en los aspectos citados y ayudamos a los demás a hacer lo mismo, establecemos una corriente de comunicación que discurre en ambos sentidos y se manifiesta de una manera natural: observo, siento y averiguo qué necesito, qué me hace falta para enriquecer mi vida; qué observas, qué sientes y necesitas, qué te hace falta para enriquecer tu vida.

El modelo de Rosenberg me lleva a varias reflexiones.

1 La importancia de hacer una buena distinción entre los hechos y las interpretaciones. Tal como dice la ontología del lenguaje, vivimos en mundos interpretativos y hacemos interpretaciones frecuentemente, lo importante es hacernos cargo de nuestras interpretaciones y reconocer que ellas pueden ser sesgadas, injustas, defectuosas y, en definitiva, cerrarnos posibilidades en vez de abrírnoslas.

2 La importancia de contar con más vocabulario emocional. Creo que esto es especialmente un tema para los varones, sobre todo si somos de generaciones mayores, ya que nuestra educación no nos ha enseñado a distinguir nuestras emociones y solemos incluso asociarlas con debilidad, luego aquí tenemos otro gran espacio de aprendizaje.

3  Aprender a hacernos responsables de nuestras emociones. No es correcto decir que “por tu culpa me enojo”, sino que mas bien debiera ser a propósito de que llegaste tarde me enojo. Y así como me enojo, podría dolerme, podría ofenderme, podría sentirme triste y otra gran variedad de emociones posibles.

4 Aprender a pedir y aceptar que frente a una petición el no es una respuesta posible. 

El fin del trabajo. Nuevas tecnologías contra puestos de trabajo, el nacimiento de una nueva era por Jeremy Rifkin.

 

Me pasa cuando voy al supermercado y veo que cada vez hay más cajas automáticas para pagar la cuenta, en vez de cajas con seres humanos atendiendo que me acuerdo de este libro de Jeremy Rifkin, “El fin del trabajo”. Bueno, también me acuerdo en otras circunstancias como cuando compro a través de internet y no voy a la tienda presencialmente o cuando leo las noticias en el diario electrónico y ya no compro diarios en el quiosco de la esquina como lo hacía antes. Y, si sigo enumerando situaciones, también reflexiono en este tema cuando leo que me podría atender un asistente virtual cuando llame por teléfono o chatee con una empresa y no haya nadie al otro lado, sino que esté chatgpt.

¿Qué está pasando? Rifkin propone que la sustitución tecnológica está llevando a que muchos trabajos que antes realizaban seres humanos ahora se automatizan y los hacen máquinas. He reflexionado sobre este tema antes al comentar el libro “la carrera contra la máquina” o “el futuro del trabajo” en este mismo blog.

¿Cuál es la tesis de Rifkin?

Desde la revolución agrícola hasta hace ya un siglo atrás gran parte de la humanidad trabajaba en actividades de naturaleza agrícola y de ahí que la mayor parte de los seres humanos vivían en el mundo rural. Sin embargo, con la llegada de la revolución industrial, se inventaron muchos artefactos mecánicos que llevaron a que la actividad agrícola se automatizara en todas partes del mundo.

Dado lo anterior hoy es frecuente ver muy poca gente en el campo trabajando, ya que muchísimas actividades que se hacían de forma manual o con apoyo de animales hoy se realizan o con máquinas o por máquinas. La productividad de la agricultura es enorme y genera la posibilidad de alimentar a grandes poblaciones, pero, con muy poca gente trabajando.

¿Qué pasó cuando la agricultura se automatizó? Según Rifkin, las personas migraron a las ciudades y con el desarrollo de la industria fueron empleadas en actividades de naturaleza industrial. Sin embargo, la automatización llegó también a la industria con máquinas de todo tipo, como robots y con prácticas como gestión de procesos y reingeniería, lo que generó nuevamente desempleo por sustitución tecnológicas.

Al igual que la actividad agrícola, las fábricas de hoy emplean cada vez menos gente y si se compara una fábrica del siglo pasado con una fábrica en la actualidad muchas de sus actividades están automatizadas y se ve poca gente trabajando.

Bueno, se pregunta el autor y ¿dónde se fueron los trabajadores que despidió la industria? Se fueron a las actividades de servicios como comercio, banca, educación, turismo, comunicaciones y otras más, quienes absorbieron a muchísimos trabajadores.

El tema es que hoy con el desarrollo de nuevas tecnologías que automatizan las actividades de servicios, muchísima gente está quedando y va a seguir quedando sin trabajo y no se ha desarrollado ninguna industria que pueda absorber los trabajos que se automatizan.

Con estas reflexiones de Rifkin comienzo a pensar en muchísimos ejemplos de actividades que se automatizan en la actualidad como los ejecutivos en los bancos donde ya no es necesario ni ir al banco y basta con hacerlo a través de la página web o la interacción con una aerolínea donde la compra de pasajes, la emisión del boarding y hasta la carga de equipaje en el aeropuerto está automatizada. Sin duda, está lleno de más ejemplos.

Una línea de pensamiento es que en el mundo de los servicios se automatizan las actividades de poco valor, repetitivas y monótonas lo que lleva a que los trabajos de naturaleza “simbólica”, de análisis o que implican “relaciones humanas” seguirán siendo desarrollados por seres humanos y no serán automatizados. Esta línea de pensamiento nos da la esperanza que las profesiones que tengan estos componentes cognitivos y relacionales se salvarán de la automatización.

No obstante lo anterior, otra línea de pensamiento se pregunta y ¿qué pasa si estas tareas cognitivas y relacionales se comienzan a automatizar también con el desarrollo de la inteligencia artificial y de todas las herramientas asociadas a estas tecnologías? Al respecto hay interesantes reflexiones sobre automatización de servicios de traducción, de servicios legales, de servicios de educación, de psicoterapia, etc.

A lo mejor que el mundo camine hacia menos trabajo para los humanos puede tener un lado muy interesante y es que, por fin, trabajaremos menos y tendremos la oportunidad de tener más vida familiar, más ocio y más tiempo para actividades completamente desligadas de lo productivo. Haciéndose cargo de esta perspectiva el autor propone varias medidas interesantes de discutir como la emergencia de un ingreso básico para todos los seres humanos pagada por el estado, la reducción de la jornada de trabajo y el desarrollo del tercer sector, aquel sector económico que no está ni el mercado ni en el estado y que representa a la sociedad civil.

Yo creo que no es trivial y alguna relación tiene con la reflexión anterior que en Chile se discuta bajar la cantidad de horas de trabajo a 40 horas o que haya un interesante movimiento a que el comercio cierre más temprano y no a las 21.00 o 22.00 horas y que se haya legislado a favor de la pensión garantizada universal que es una forma que tiene el estado de entregarle dinero a los ciudadanos mayores.

La situación también puede ser mirada como un gran problema, ya que el haber grandes masas de personas sin trabajo, cómo estas generarán ingreso económico si no tienen trabajo, cómo funcionará la sociedad si hay dos grupos, uno pequeño,  con trabajo y con grandes ingresos y otro grande, mayoritario, sin trabajo o con trabajos de poco valor y con bajos ingresos. ¿Tendremos dos clases de ciudadanos? Y, en este caso, qué consecuencias tiene esto para la vida política, para la democracia, para la vida social, para el desarrollo económico, etc.

Yo creo que tampoco es trivial esta reflexión ya que nos permite entender cómo en muchos países, dada la realidad descrita se ha desarrollado toda una economía informal, de supervivencia, relacionada con la delincuencia y el trafico de drogas.

Creo que el libro de Rifkin es interesante de revisar y nos lleva a pensar en qué nuevas actividades económicas pueden surgir acorde a las nuevas tecnologías, que generen empleos para la población, también nos puede llevar a pensar en la educación de valor que entregan los colegios y universidades a los jóvenes para que emprendan nuevos negocios y para que realicen actividades valiosas económicamente. Creo que también nos lleva a pensar en las personas menos favorecidas y como apoyarlas para que se adapten a los nuevos tiempos.

¿Como enfrentar un ascenso o promoción en la carrera laboral o un cambio a otra empresa?. Los primeros 90 días por Michael Watkins.

Cuando las personas son promovidas dentro de la misma organización a un nuevo puesto o, cuando se cambian de trabajo a un nuevo puesto en otra organización, enfrentan una transición de carrera que puede resultar en éxito o en fracaso. Por ello, ¿cómo pasar por esta transición de manera exitosa?, ¿cómo evitar el fracaso?, ¿cómo administrar la vulnerabilidad del cambio al carecer de buenas relaciones laborales establecidas y del conocimiento detallado de las nuevas funciones?

Hoy este es un tema central ya que las carreras largas en una sola empresa son definitivamente cosa del pasado y lo más probable es que durante la carrera una persona se cambie de empresa varias veces o, al menos, en la misma empresa pueda ser promovida a otros cargos.

Es importante entonces distinguir dos transiciones características: la promoción dentro de la misma empresa y la incorporación a una nueva empresa.

Promoción dentro de la misma empresa:

Se trata de una transición en que el líder es generalmente “ascendido” a un puesto superior en la estructura organizacional. Al ocurrir esto se encuentra con que se amplía el horizonte para incluir nuevos asuntos y decisiones, lo que implica tener una “perspectiva” de más alto nivel organizacional, lo que a su vez instala una tensión entre “visión amplia” y “atención a los detalles”. En una promoción también aumenta la complejidad y ambigüedad de los temas a tratar por lo que será necesario que el líder revise que es lo que puede delegar y que no puede delegar, lo que implicará crear un equipo de gente competente, confiable para establecer objetivos y controlar su cumplimiento.

Cuando una persona es promovida también descubre que si bien puede tener mayor poder formal este puede ser poco determinante para conseguir que su agenda avance por lo que tiene que aprender a hacer política, a influir sobre otros sobre quienes no necesariamente se tiene poder.

Al ser promovido se tiene una visión más global del negocio y mejor perspectiva para moldearlo, pero se está más lejos de la gente de la primera línea y mucha información que se recibe puede estar filtrada o distorsionada, por ello un líder deberá establecer nuevos canales de comunicación para saber que ocurre en la primera línea con el personal o con los clientes

Finalmente, cuando alguien es promovido atrae la atención y está sujeto a un mayor grado de “escrutinio” que antes, hay menos momentos privados que antes y hay más presión por mostrar una “presencia” de liderazgo adecuada. Por ello se debe cultivar presencia: aspecto, cómo actuar, estilo de liderazgo, etc.

Incorporación a una nueva empresa:

Al ser contratado por una nueva empresa un líder enfrenta problemas distintos a la mera promoción en la misma empresa. Suelen ser traslados laterales, han sido contratados para que hacer aquello que sabían hacer bien en otra empresa. El problema está en saber adaptarse esos conocimientos al nuevo contexto, con una estructura cultural y política diferente a la empresa anterior.

Para avanzar entonces en la incorporación en la nueva empresa se necesita “orientación” lo que implica conocer el entorno de la empresa en la que se trabaja ahora, entenderla en su conjunto y no en sus partes específicas, también es necesario conocer modelos de trabajo, sistemas de evaluación y de planificación, sistemas de gestión del talento, etc.

Otro aspecto importante a trabajar es desarrollar una buena red de relaciones lo antes posible, lo que implica identificar las personas clave y desarrollar relaciones laborales productivas. Muchas veces el recién llegado se concentra solo en relaciones jerárquicas con su jefatura o su equipo y se olvida de cultivar relaciones horizontales con compañeros y otras personas claves.

Cuando alguien se incorpora a una nueva empresa también tiene que ajustar expectativas, chequear si aquello que pensaba antes de entrar se cumple. Como dice el autor” no es que te hayan malinformado, es que la contratación es como un enamoramiento y el empleo es como el matrimonio”

Y, finalmente el reto es adaptarse a una cultura con la que no se está familiarizado, por ello hay que conocer la cultura y como esta se manifiesta en la unidad en la que se va a trabajar

La transición:

Generalmente las transiciones ocurren de repente, no hay mucho tiempo para terminar el trabajo anterior y comenzar el nuevo. También hay transiciones ocultas, donde no se las declara como tales, pero ocurren cuando hay cambios importantes en las funciones y responsabilidades sin que necesariamente haya un cambio en el cargo. Esto ocurre cada vez más como resultado de cambios organizaciones debidos a un rápido crecimiento, restructuraciones o fusiones de empresas.

El objetivo en cualquier transición es llegar cuanto antes a un punto de equilibrio, un punto en que la persona proporciona el mismo valor que el que ha consumido de la organización. Al llegar a un nuevo puesto, dentro de la misma empresa o en otra, un líder es un consumidor neto de valor y conforme va aprendiendo y emprendiendo acciones comienza a crear valor, hasta llegar a un punto de equilibrio y luego a una situación en que crea más valor que el que consume.

¿Cuánto tiempo se demora un líder en lograr este punto de equilibrio? Puede ser variable, pero puede tardar varios meses en que ello ocurra. Por eso que mientras antes logre llegar al punto de equilibrio mejor para la persona y para la organización.

Por supuesto que hay otras transiciones en la vida y vamos aprendiendo a enfrentarlas. Sin embargo, nada asegura que dicho aprendizaje funcione cuando un líder es promovido a otro puesto o cuando se cambia a otra organización. De hecho, puede haber algunas trampas que dificulten la transición como: aferrarse a lo que se sabe, caer en la necesidad de actuar, ponerse expectativas poco realistas, intentar hacer demasiado, llegar con “la” respuesta, aferrarse a un aprendizaje equivocado o ignorar las relaciones horizontales.

Cuando se produce un fallo en la transición nunca solo es responsabilidad del líder, de hecho, muchos líderes que son promovidos o se cambian a otra organización han tenido éxito en el pasado, razón por la cual probablemente fueron promovidos o atraídos a un cambio de organización. Por ello, la razón porque un líder fracasa en estas transiciones tiene que ver con no conocer las exigencias esenciales de la nueva situación o porque les puede haber faltado flexibilidad para adaptarse a estas nuevas exigencias.

Las debilidades pueden hacer vulnerable a alguien que está en una transición, pero también sus fortalezas también, ya que suele ocurrir que las cualidades que nos hacen prosperar hasta ahora puede ser debilidades en un nuevo puesto. Como dice la metáfora, “a alguien con un martillo todos los problemas le parecerán clavos”, por lo que una transición es un proceso de aprendizaje intensivo, estresante, ambiguo.

Temas relevantes para acelerar una transición:

El autor propone diez temas relevantes de mirar entonces para acelerar la transición,

Prepararse: Romper mentalmente con el antiguo trabajo y “tomar las riendas” del nuevo. Un peligro a evitar es suponer que aquello que ha servido para prosperar y avanzar en la carrera seguirá ayudando en el nuevo trabajo, pues posiblemente al aumentar la complejidad o la escala del puesto se requieren nuevas habilidades.

Acelerar el aprendizaje: Se requiere acelerar la curva de aprendizaje lo más rápido que se pueda en la nueva empresa, lo que implica conocer sus mercados, productos, tecnologías, sistemas, estructuras y, muy importante, la cultura y la política de la organización.

Ajustar estrategia a la situación: Aprender a realizar un diagnóstico claro de la situación organizacional, considerando, al menos cinco alternativas interpretativas: (1) una start up o el comienzo entusiasta de un negocio o proyecto, (2)  una transformación organizacional la que implica salvar una empresa o iniciativa que tiene graves problemas, (3) gestionar crecimiento acelerado o proyectos que se expanden rápidamente, (4) reestructurar o revitalizar una organización que era próspera pero que ahora está en problemas y (5) administrar el éxito sostenido conservando la vitalidad de una organización próspero para llevarla a un nuevo nivel. Diagnosticar correctamente es crucial, a fin de ajustar la estrategia de trabajo a dicho diagnóstico.

Asegurar victorias tempranas: En las primeras semanas identificar situaciones para crear valor y mejorar resultados. Ello genera oportunidades para desarrollar “credibilidad” y echar a andar círculos virtuosos, sensación generalizada de que ocurren cosas positivas.

Negociar el éxito: Trabajar para construir una relación laboral productiva con el nuevo jefe. Para ello es crucial planificar conversaciones críticas sobre la situación, las expectativas, el estilo de trabajo, los recursos y el desarrollo personal.

Conseguir alineación: Se trata de desarrollar un papel de “arquitecto” de la empresa, trabajando sobre estrategia, estructura, procesos y habilidades para alinearlos.

Construir el equipo: Muchos nuevos jefes “heredan” equipos, pocos tienen la oportunidad de formarlos desde cero. Por ello, será importante evaluar, ajustar y movilizar a los miembros del equipo. Resulta importante entonces desarrollar conversaciones sistemáticas y estratégicas con los miembros del equipo para administrar la transición.

Crear coaliciones: Para conseguir resultados un nuevo ejecutivo debe identificar las personas claves para su éxito y trabajar para conseguir alianzas con ellas, sobre todo con aquellas que no están en la línea directa de control, pero son cruciales para lograr objetivos.

Mantener el equilibrio: En toda transición existe el riesgo de perder perspectiva, de quedarse aislado o tomar malas decisiones. Para administrar dicho riesgo es necesario crear redes de apoyo y de asesoramiento, así como mantener el equilibrio emocional.

Acelerar la transición de todos: Cuando asume un nuevo directivo también es un espacio de transición para el resto de los miembros de la organización, por ello, contribuir a acelerar esa transición es beneficioso para todos.

Coaching – Consultoría:

El autor propone un horizonte de 90 días de planificación para la transición, desde el momento que la persona sabe que será promovida o que se cambiará a un nuevo puesto en otra organización.

Muchas organizaciones consideran como recurso un coach o consultor que acompaña a las personas que hacen una transición para que lo hagan mejor y alcancen su punto de equilibrio más rápido. Creo que es una muy buena práctica.

Debe considerarse que este coaching o consultoría no debiera estar enfocado en una ayuda técnica, sino que en un acompañamiento que ayude al líder a mirar la cultura y la política, de esa manera la persona contará con mayor perspectiva y mantendrá la atención puesta en esos temas, consciente de los aprendizajes adaptativos que tiene que hacer. 

El líder guiado por la visión por Michael Hyatt

 

Existe una diferencia notoria entre líderes y gerentes, algo a lo que se han referido distintos autores como John Kotter o Abraham Zaleznik y muchos más. Para el autor, la diferencia esencial entre ambos fenómenos es la “visión” ya que “a menos que tú, como líder tengas una idea clara del destino en el que deseas que tu empresa esté en 3 o 5 años, no tendrás nada que inspire a las personas a seguirte”.

Para argumentar el punto Hyatt elabora una pequeña tabla donde diferencia líderes de gerentes:

Líderes	Gerentes
Crean y proyectan la visión.	Reciben y ejecutan la visión.
Inspiran y motivan.	Mantienen y administran.
Pesan y corren riesgos.	Controlan y minimizan riesgos.
Se enfocan en el largo plazo.	Se enfocan en el corto plazo.

 ¿Qué es la visión? Es una imagen clara, inspiradora, práctica y atractiva del futuro de la organización. Se trata de un futuro visualizado, de tres a cinco años, superior al presente, que motive, que guíe la estrategia diaria y la toma de decisiones, alrededor de la cual el equipo pueda unirse.

Estoy de acuerdo en que muchas veces se tratan como sinónimos el liderazgo y la gerencia, haciendo equivalentes ambos términos lo que siempre he considerado que es un error ya que se trata de fenómenos muy diferentes.

Para mí, la gerencia tiene que ver con un fenómeno de nombramiento, con ocupar una posición en la estructura organizacional ya que cuando se nombra a alguien gerente (o jefe, supervisor o directivo, en general) se le entregan atribuciones o poder para coordinar la acción para conseguir los resultados organizacionales.

Por su parte, para mí, el liderazgo es un fenómeno de autoridad, algo que no está dado por la estructura organizacional, sino que emerge espontáneamente en cualquier grupo de personas a partir de fenómenos como la credibilidad, como las narrativas, como la competencia o la capacidad de gestión emocional. Siguiendo a Michael Hyatt, tendríamos que agregar la visión entonces como un atributo o elemento asociado al liderazgo.

Para Hyatt cuando un líder carece de visión puede tropezar con diferentes errores como no contar con una preparación para el futuro, con perder oportunidades, con tener prioridades dispersas, con tener traspiés estratégicos, con malgastar dinero, tiempo u otros recursos y con salir prematuramente de un campo en el que podría haber encontrado grandes posibilidades.

Por supuesto que la visión y la misión son diferentes. Ambas son partes importantes de cualquier formulación estratégica. La misión define la identidad y el alcance del negocio, sin misión una organización puede desviarse fácilmente del objetivo y dirigirse hacia demasiadas direcciones o una dirección incorrecta.

Una declaración de misión incluye respuestas a cuatro preguntas: ¿Quiénes somos?, ¿A quién servimos?, ¿Qué problema resolvemos? Y ¿Qué transformación generamos? Las respuestas a estas cuatro preguntas definen la identidad, la clientela y la respuesta a los desafíos de los clientes junto con los resultados que una organización produce.

En cambio, la visión se relaciona con cuatro elementos importantes: el futuro del equipo, el futuro de los productos, el futuro de las ventas y el marketing y el futuro del impacto de la organización. Por ello para crear una visión es necesario alejarse de las tareas cotidianas para contar con perspectiva, también es necesario creer que lo mejor está por venir, con mirar las posibilidades que el futuro depara, también incluye imaginación, en términos de imaginarse el mañana y describir lo que se ve en ese mañana,

Para el autor la diferencia entre visión y misión se observa en el siguiente cuadro:

Misión	Visión
Qué	Dónde
Aquí	Allá
Ahora	Después
Breve	Firme

 Para efectos de tener una “buena visión” en opinión de este autor, esta debe contar con cuatro atributos: ser clara, ser inspiradora, ser práctica y poder venderse.

1 Claridad: Se trata que la visión sea entendible para que produzca los resultados que se esperan. La claridad se produce a partir de la “concreto” y de lo “explícito”. Ello se puede ver en la siguiente matriz:

VISIÓN	Concreta	INTUITIVA	CLARA
	Abstracta	DIFUSA	CONFUSA
		Implícita	Explícita
		COMUNICACIÓN

 

 Una visión difusa (abstracta e implícita) es una donde el líder tiene una vaga idea de como quiere que sea el futuro, una corazonada, una ilusión. En este caso el equipo termina en la tierra del pensamiento brumoso sin saber a dónde ir.

Una visión confusa (abstracta y explicita) es una donde el líder también tiene una idea vaga de cual podría ser el futuro de la organización, pero en vez de pasar el tiempo necesario para mejorar la visión habla en términos concluyentes mientras describe lo que para todos suena como ideas brumosas. Esto sucede cuando el líder es entusiasta pero no ha traducido esa energía al lenguaje con el que el que el equipo pueda conectarse.

Una visión intuitiva (concreta e implícita) es aquella donde el líder tiene una visión del futuro completamente desarrollada y concreta, pero en lugar de ser explícito y comunicarla al equipo, asume erróneamente que la visión debería ser obvia para el equipo. Y, lo que puede ser obvio para el líder puede ser opaco para el equipo.

Una visión clara (concreta y explicita) es desarrollada y concreta, la detalla al equipo, articulándola con un lenguaje preciso y sin ambigüedades lo que permite al equipo traducirla en estrategias, metas, objetivos y tareas.

2 Inspiradora: No es suficiente que una visión sea clara, para que sea efectiva debe ser lo suficientemente poderosa como para estremecer y generar motivación para actuar. La visión debe encender corazones, mentes, pasiones y creatividad.

3) Práctica: En este caso, la visión tiene que ser capaz de traducirse en una estrategia, en un plan que la gente entienda. Ello implica que tiene que desempeñar un papel significativo cuando se aplica al trabajo real de la organización.

4) Poder venderse: Finalmente, la visión debe ser capaz de mostrarse a otras personas, para que la hagan suya. Esto implicará “vendérsela” al equipo directo, al jefe si corresponde, la empresa en general e incluso fuera de la empresa.

Estoy de acuerdo que la “ejecución” es central en cualquier organización, proyecto o negocio ya que se pueden tener muy buenas ideas y ejecutarse mal, lo que sin duda afectará los resultados. Sin embargo, no debe olvidarse ni desmerecerse la “parte conceptual” de cualquier proyecto, lo que podría llamarse “modelo de negocios” ya que la ejecución puede ser impecable, pero ejecutarse algo que no tiene ni pies ni cabezas.

En relación a lo anterior, creo que el autor pone la atención en estos aspectos conceptuales o cognitivos, en una dimensión que a veces se deja de lado, como pensar en cuál es el futuro con el que sueña el proyecto, en conversar qué es lo concreto que el negocio quiere conseguir. El autor da muchísimos ejemplos de empresas que propusieron en su momento una visión clara: kodak, Netflix, Airbnb, Apple, Ford y tantas otras más.

Tengo una discrepancia con el autor. Creo que soñar, elaborar y articular una visión no es una tarea individual, sino que es una tarea colectiva. El hecho de señalar que la hace solo una persona, el líder y después “la vende” al resto, reafirma la idea del liderazgo heroico, propicio tal vez alguna vez en la historia pero no ahora que las organizaciones se ven enfrentadas a entornos inciertos y mucho más complejos que en épocas anteriores.

Finalmente, aplicando el libro “El líder guiado por la visión”, ¿qué visión estás construyendo en tu acción diaria como profesional, como consultor, como líder de una empresa?, como cuando la preguntaron en los años 60 en la NASA a una persona que hacía el aseo, “estoy trabajando para enviar a un hombre a la luna”.

Cuándo, la ciencia de encontrar el momento preciso por Daniel Pink

 

Estamos en pleno verano en Chile y me pasa, me imagino que a mucha gente también, que en las tardes luego de almuerzo me baja un sueño enorme y mi productividad llega casi a cero. Bueno, no sólo me pasa en verano, también me pasa en invierno y en primavera y en otoño, jajajaja, parece que me pasa todo el año y en verano sólo se acrecienta con el calor, creo yo.

Sobre este y otros temas habla Daniel Pink en su entretenido libro “Cuando, la ciencia de encontrar el momento preciso”, donde se refiere a partir de diversas investigaciones científicas a fenómenos relacionados con el tiempo para los seres humanos.

Uno de estos temas es el que llama el ”patrón oculto de la vida cotidiana” donde analiza los ritmos circadianos, ese fenómeno descrito en el primer párrafo de este post. ¿De qué se tratan los ritmos circadianos?, de esos ritmos biológicos que nos hacen estar más alertas y más aletargados durante el día y como ello tiene relación con nuestro estado de ánimo, nuestras decisiones y con nuestra productividad.  

Al respecto cita varias investigaciones de diverso tipo, analizando por ejemplo los tuits emitidos por millones de personas diariamente según el afecto positivo o negativo que tenían o el comportamiento bursátil de operadores de la bolsa. ¿Cuál es la conclusión?, existe un patrón diario característico, más lúcidos en la mañana, un “bajón” al medio día y otro “peak” en la tarde.

Por supuesto que estos patrones pueden tener muchas variaciones individuales y esto es lo que refleja un segundo tema que describe Daniel Pink en su libro, las alondras, los búhos y los colibríes, que llama los “cronotipos”. Incluso propone una breve metodología para saber en qué condición nos encontramos.

Esta es la metodología simple. Pensando en los días libres, donde uno no está obligado a despertarse a una hora específica, contesta estas tres preguntas: 1.- ¿A qué hora te sueles ir a dormir?, 2.- ¿A qué hora te sueles levantar? y 3.- ¿Cuál es tu punto medio entre el comienzo y el final del sueño? Luego califica este dato, si es entre 00.00 y 03.00 una alondra, si es entre 03.00 y 05.00 colibrí y si es entre 05.00 y 12.00 búho.

En mi caso, normalmente me voy a dormir tipo 10.00 de la noche y me levanto a las 7.00 de la mañana, luego mi punto medio son las 2 y media de la mañana, o sea soy una alondra. Mi amigo Mauricio, se duerme a las 5.00 de la mañana y no se levanta antes de las 12.00 del día, su punto medio son las 8.30, un búho claramente.

Dice Pink, “la mayoría de las personas no son ni búhos ni alondras, son colibríes”, la única diferencia es “que los búhos extremos son más numerosos que las alondras extremas, desde el punto de vista estadístico tienen una cola más larga”.

Para ser búho, alondra o colibrí además de la genética importa la edad, según el autor. Los niños pequeños son, en general alondras, se levantan temprano, corren todo el día, pero no aguantan hasta muy tarde. En la pubertad, las alondras empiezan a transformarse en búhos, se levantan más tarde, ganan energía durante el día y se acuestan después de los padres. Algunos siguen así el resto de la vida y otros vuelven a ser alondras luego de la adolescencia. Cada persona tiene un ritmo característico, ni bueno ni malo, pero propio y característico.

A mi me parece interesante este tema y creo que entenderlo tiene relación con cuestiones prácticas como los horarios de ingreso al colegio, como las horas en que estudiamos o las horas que trabajamos y somos productivos. Al respecto podría ser interesante por ejemplo diferenciar los horarios de ingreso al colegio, hay adolescentes que, en virtud de su cronotipo, a las 8.00 de la mañana en clases no aprenden nada y eso no tiene que ver con buena o mala voluntad, tiene que ver con el ritmo temporal de la vida cotidiana. También creo que debería pensarse para organizar nuestro trabajo, hay personas que deben dedicarse a trabajar en la mañana, mientras más temprano mejor y otras definitivamente debieran entrar más tarde, ahí es cuando son productivas.

Bueno, dejo hasta aquí estas reflexiones para entusiasmarlos con el libro, donde luego explora toma de decisiones, siestas, comienzos, mitades y términos. He publicado otros artículos en este blog sobre Daniel Pink, entre ellos: Una nueva mente, la sorprendente verdad sobre lo que nos motiva y vender es humano, los invito a leerlos.

Mi reflexión final. Tal como lo hemos hablado en otros posts de este blog como en los comentarios sobre 4 mil semanas, el tiempo es crucial para la vida de los seres humanos, somos finitos, el tiempo se nos va aunque no lo queramos, por eso disfrutar la vida, compartir nuestros afectos con quienes amamos y dotar de sentido nuestra existencia es prioritario, al menos para mí.

Elogio de la lentitud por Carl Honoré

Conversando con una persona con la que estamos realizando un proceso de coaching, llegamos al tema de la velocidad en distintas dimensiones: en la vida, en el trabajo, en el alimentarse, hasta en el sexo, en definitiva, la velocidad en la vida. La conclusión a la que arribamos es la necesidad de aprender a graduar la velocidad, a veces, en algunas actividades más rápido y, a veces, en otras situaciones, más lento. En vez de dejar que el entorno determine la velocidad con qué vivimos, ser capaces de elegir el ritmo para cada actividad.

Como me suele pasar luego de muchas conversaciones, me acordé de dos libros, por un lado, un libro que hemos comentado en este blog que se llama “La era de la velocidad” de Vince Poscente y “Elogio de la lentitud” de Carl Honoré, que tengo hace mucho rato en mis pendientes y que me he dedicado esta semana a leer.

El autor cuestiona nuestra conducta obsesiva de querer hacerlo todo más rápido. ¿por qué todo tiene que ser más rápido?, y por supuesto la respuesta es que sin duda hay cosas que nos pueden venir bien que sean más rápidas o al menos que no sean más lentas, pero hay otras actividades en que correr no siempre es la mejor manera de actuar. Por ello sostiene que “a medida que nos apresuramos por la vida, cargando con más cosas hora tras hora, nos estiramos como una goma elástica hacia el punto de ruptura”

El argumento es que ciertas cosas no pueden o no deberían acelerarse, requieren tiempo, necesitan hacerse lentamente. Por eso “cuando aceleras cosas que no deberían acelerarse, cuando olvidas cómo ir más lentamente, tienes que pagar un precio”.

A medida que voy leyendo el trabajo pienso en algunos ámbitos en los que me hace mucho sentido lo planteado por el autor, por ejemplo, la alimentación. Como le pasa a mucha gente, tengo la costumbre de comer rápido y me he preguntado cuan bien me haría alimentarme más lento.

Otro ámbito donde la lentitud puede ser muy provechosa es en la vida familiar. A veces nos pasa en casa que almorzamos todos rápido y uno de mis hijos lo hace notar con lo cual bajamos el ritmo y conversamos, compartimos más como familia, lo que nos da la gran oportunidad de escucharnos unos a otros y disfrutar la vida en conjunto.

Se me ocurre que la educación también puede ser un espacio que se beneficie con una mejor graduación de la velocidad. Por supuesto que, sin perder ritmo ni pedagogía, hay aprendizajes que tienen que hacerse lentos, que requieren sedimentación, por lo que tienen que hacerse de a poco paulatinamente. Al respecto hay muchas profesiones que no se pueden adquirir en un par de horas, sino que necesitan meses o años y parte del aprendizaje, precisamente, es saber pasar por etapas de aprendiz para llegar a un nivel de seniority.

Incluyo también como espacio lento las relaciones, hay relaciones como la pareja o la amistad que se forman lentamente, que requieren profundidad, conocimiento, historia y que, por lo tanto, no pueden construirse de un día para otro, necesitan mucho tiempo.

Y, como este es un blog enfocado en la gestión de personas, el liderazgo y el mundo laboral, nos queda el ámbito del trabajo. Hay tareas rutinarias, de poco valor que mientras más se automaticen y más rápido se hagan mejor, “no hay tiempo que perder”. Pero, hay otras tareas que requieren reflexión, análisis y que al hacerse de manera rápida pueden significar que se hagan mal y que, por lo tanto, tengan que hacerse de nuevo. Esto me recuerda un libro que habla de este tema desde una perspectiva parecida, el trabajo de Cal Newport, “Enfócate”, donde critica el trabajo superficial y el multitask, abogando por el trabajo profundo, concentrado, en distintas formas y modalidades.

Finalmente, hay espacios de la vida donde lo importante es la contemplación y el disfrute, donde hacer las cosas lentas, observar, conectarse, estar ahí es lo crucial y al apurarse pierden todo su encanto. Ahora que en Chile estamos en febrero, con vacaciones, que el verano vaya lento es la oportunidad de disfrutar, de gozar una tarde de piscina, una mañana de levantarse tarde, una conversación con la familia, una caminata por cualquier parte.

Como dicen que decía Napoléon “vísteme despacio que tengo prisa”, el libro es una invitación a ser más conscientes de la velocidad con que vivimos, a mantener el ritmo en ciertos espacios y lugares y a ralentizarlo en otros momentos, para que seamos dueños de nuestro tiempo y no víctimas pasivas de la velocidad fijada por otros.