Spencer y Spencer. Competencia en el trabajo

Hoy se usa mucho el concepto de competencias en el ámbito de RRHH y me parece conveniente rescatar los orígenes de este modelo, sobre todo porque como dice Mertens,  existen varios modelos distintos, cada uno de los cuales define competencias de manera diferente. Al respecto me parece que los trabajos de Spencer y Spencer de 1991, donde, a su vez describe los trabajos de Mc Clelland, es un muy buen lugar para comenzar.

En el capítulo introductorio escrito por el propio Mc Clelland describe los trabajos que publicó el año 1973 (“Midiendo la competencia en vez de la inteligencia”) donde inaugura el modelos de las competencias, al criticar “que las pruebas de contenido tradicionales de aptitudes académicas y de conocimientos junto con las calificaciones escolares y los títulos obtenidos no predecían el desempeño en el trabajo ni el éxito en la vida y estaban fuertemente prejuiciadas en contra de las minorías, mujeres y personas de estratos socioeconómicos bajos”.

Es interesante como este planteamiento de hace ya 45 años sigue teniendo enorme validez, al menos en Chile donde se siguen utilizando las calificaciones obtenidas en el colegio o en la Universidad como indicador de cuanto se ha aprendido o donde los avisos de búsqueda de personal se restringen hacia ciertos títulos profesionales pensando que sólo personas con algunos títulos podrían realizar ciertas tareas. Es posible que ciertas tareas que tienen fuertes elementos técnicos como la cirugía deben ser realizadas por médicos pero está lleno de actividades mucho más genéricas donde las notas universitarias o la carrera de origen posiblemente no tiene mucha relación con un desempeño exitoso.

Creo que los mismos profesionales, sobre todo psicólogos, que trabajan en selección de personal siguen muy perdidos pues se siguen usando herramientas como los tests proyectivos, pruebas de colores, tests gráficos o antiguos tests de personalidad que posiblemente tienen escasa correlación con el desempeño exitoso en un puesto de trabajo, donde además los postulantes llegan entrenados o, lo que es peor, contestando según lo que dice alguna página en google o lo que alguien le recomienda.

Además, existen muchos procesos de selección de personal contratados por las empresas a empresas consultoras que a su vez subcontratan a cualquier psicólogo disponible, pagándole una parte menor, precaria, de lo que le cobran al cliente y no verificando, ni el mandante ni la consultora, que cuenten con las competencias mínimas para hacer selección valida, sin prejuicios.

Mc Clelland propone otra mirada, donde se identifiquen las variables de competencia que predicen el desempeño en el trabajo y que no estén prejuiciadas por raza, género o factores socioeconómicos. Este método tiene las siguientes características:

1 Utilización de muestras de criterio. Más que pensar en rasgos ideales, buscar y comparar gente que ha tenido un trabajo exitoso o una vida interesante con gente que ha sido menos exitosa con el fin de identificar características asociadas al éxito.

2 Identificación de conductas y pensamientos operantes causalmente relacionados con resultados exitosos. Más que utilizar técnicas de auto reporte o pruebas de opción múltiple se utilizan situaciones abiertas donde la persona tenga que generar alguna conducta. El mejor predictor de lo que una persona pueda hacer y de hecho hará es lo que espontáneamente dice o piensa en una situación desestructurada o ha hecho en situaciones similares en el pasado. Esto es lo que posteriormente llamará “entrevista de eventos conductuales”

Con estos métodos Mc Clelland realiza ensayos en el Departamento de Estado de EEUU y trabajadores de servicios humanos del estado de Massachusetts. En el libro describe sus trabajos con el primer grupo, donde descubre que eran seleccionados por medio de pruebas de conocimientos y de aptitudes las que no predecían el éxito que tendrían luego al ocupar un cargo y como serían valorados posteriormente con el desempeño en el trabajo. Por lo tanto, utiliza el modelo solicitando una muestra de personas que claramente tuvieran un desempeño superior y una muestra de personas con un desempeño bajo o promedio. Luego, utilizaba la entrevista de eventos conductuales, donde los entrevistados contaban de manera detallada lo que hacían en situaciones críticas en su trabajo (tres situaciones cumbres y tres fracasos grandes) analizando posteriormente de manera temáticas dichas entrevistas.

Lo que encontraron con este método es que los diplomáticos de desempeño superior contaban con las siguientes competencias: sensibilidad interpersonal multicultural, expectativas positivas de los demás y rapidez al aprender redes políticas. Ello daba cuenta que sus acciones eran diferentes a la muestra promedio y de los resultados superiores respecto del mismo grupo.

A partir del trabajo descrito con diplomáticos parece obvio que lo que hace la diferencia en el resultado del trabajo son las acciones que las personas realizan más que los títulos que puedan tener, a menos que estos títulos puedan predecir las acciones, lo que no necesariamente ocurre.

Es muy posible que si se repitiera el trabajo de Mc Clelland en la actualidad en muchas industrias nos encontraríamos que se sigue seleccionando en base a perfiles ideales que no tienen nada que ver con el desempeño efectivo. Creo que en el mismo mundo universitario cuando los académicos definen las competencias deseables sin considerar lo que los potenciales empleadores o profesionales que ejercen las profesiones piensan se comete el mismo error.

Hecho lo anterior, Mc Clelland define lo que es una competencia. Una competencia es “una características subyacente de un individuo que está causalmente relacionada a un criterio referenciado como efectivo y/o un desempeño superior en un trabajo o en una situación”. Esta definición implica tres elementos:

1 Característica subyacente. Una competencia es una parte relativamente profunda persistente de la personalidad de una persona y que puede predecir la conducta en una amplia variedad de situaciones y tareas de trabajo. Esta característica subyacente puede ser: motivos, rasgos, autoconcepto, conocimiento, destreza. Las últimas dos son fáciles de desarrollar por lo que el entrenamiento es la manera más efectiva en cuanto al costo para garantizar habilidades. Las dos primeras son más difíciles de evaluar y de desarrollar por lo que es más efectivo seleccionar para estas características. La competencia de autoconcepto está en un lugar intermedio, pueden cambiarse con entrenamiento, psicoterapia o experiencias de desarrollo pero con tiempo y no sin dificultades.

Dice Spencer y Spencer que “en trabajos complejos las competencias son más importantes en la predicción de un desempeño superior que las destrezas relacionadas con una tarea, inteligencia o títulos obtenidos”. Lo que distingue a los de desempeño superior en estos puestos es la motivación, las destrezas interpersonales y destrezas políticas, puras competencias.

Respecto de este punto resulta muy interesante el trabajo de Kuppers referido a la motivación, donde propone la importancia que tiene la motivación en el desempeño al multiplicar los resultados por sobre los meros conocimientos o habilidades. De igual forma resulta valioso lo propuesto por Hogan, sobre lo crucial que resultan las competencias profundas en el desempeño por sobre las meras competencias superficiales.

2 Causalmente relacionada. Una competencia causa o predice la conducta y el desempeño. Las competencias siempre incluyen una intención (motivo o fuerza de un rasgo) que causa la acción hacia un resultado (esta acción puede también ser un pensamiento, el que precede y predice una conducta).

3 Criterio referenciado. Una competencia predice quien hace algo bien o algo mal, como es medido en un criterio específico o estándar. Los criterios pueden ser ”desempeño superior” (estadísticamente una desviación estándar encima del desempeño promedio) o “desempeño eficaz” (nivel de trabajo mínimo aceptable). Personas con desempeño superior pueden tener un alto valor económico para las organizaciones, además que se pueden usar como “molde” para “clonar” y buscar personas similares en sus procesos de selección y desarrollo, mejorando luego el nivel promedio de desempeño de la organización. De este modo la competencia se transforma en una ventaja competitiva para la organización.

Dependiendo entonces del criterio existen competencias umbral o características esenciales (conocimientos y destrezas básicas) que cualquiera en un trabajo necesita para ser mínimamente eficaz pero no distingue a las personas con un desempeño superior de las de desempeño promedio. A su vez las competencias distintivas, distinguen a las personas de desempeño superior de las de desempeño promedio.

A partir de estas distinciones el modelo de competencias propuesto en su origen por Mc Clelland y difundido por Spencer y Spencer propone aplicaciones hacia distintos subsistemas de RRHH, tales como reclutamiento, selección, colocación, planeación de sucesión, desarrollo y establecimiento de planes de carrera, pago basados en competencias y sistemas de información para la administración de RRHH.

Creo que el modelo funciona bien para reclutamiento y selección así como para ciertos dominios de capacitación y desarrollo de carrera. Tengo mis dudas respecto a temas más complejos como evaluación del desempeño o pago de salarios, donde lo que importa es más bien el resultado que la mera medición de competencias.

En el caso de selección de personal se concentra en la Entrevista de eventos conductuales. He escuchado tantas entrevistas de selección anecdóticas o derechamente mal hechas, incluso algunas con abuso de poder, donde es imposible concluir en que se basa el entrevistador para poder señalar quien hará con posterioridad bien o mal su trabajo. Por ejemplo la clásica pregunta: cuénteme sus fortalezas y debilidades, donde la gente o contesta con franqueza y se auto incrimina o camufla una fortaleza exagerada como si fuera una debilidad, dado que la pregunta es la que no corresponde.

Dice Spencer y Spencer que las  personas no siempre se conocen bien en cuanto a cuales son en realidad sus competencias, además muchas veces no revelan sus motivos o habilidades reales dando respuestas socialmente deseables pensando en lo que el entrevistador quiere oír. Siguiendo a Argyris, lo que la gente dice que hace no necesariamente es lo que hace.

La entrevista de eventos conductuales tiene cinco pasos. El más importante es el paso 3 donde se le pide al entrevistado que describa en detalle cinco o seis situaciones importantes por las que ha pasado en el trabajo, dos o tres puntos altos o éxitos rotundos y 2 o 3 puntos bajos o fracasos clave. La mejor regla práctica es que el entrevistado entregue suficientes detalles como para escenificar en una película el incidente (con doblaje de sus pensamientos) sin tener que inventarse mucha parte de él. Se recomienda empezar por un evento positivo y obtener la historia en una secuencia temporal correcta.

Para realizar esto se requiere contestar cinco preguntas clave: ¿Cuál fue la situación y, cuáles fueron los eventos que la originaron?, ¿Quién estaba involucrado?, ¿Qué pensó, sintió o deseaba hacer en la situación ¿(sentimientos, pensamientos), ¿Qué fue lo que hizo o dijo en realidad? (destrezas) y ¿Cuál fue el resultado?.

El modelo se centra mucho en la conducta individual y no toma mucho en consideración variables propias del contexto o situación, así como de la relación que establece una persona en su trabajo con otras, por ejemplo con su jefatura y como esta contribuye o no al logro de resultados. Está lleno de personas con excelentes competencias que se cambian de trabajo y les va mal en el nuevo lugar, dado que se trata de otra cultura, de otra jefatura y muchas otras variables. La realidad organizacional no es simple.

Hace muchos años que dejé de hacer selección de personal pero creo que el modelo de competencias descrito por Spencer y Spencer a partir de los trabajos de Mc Clelland da interesantes pistas acerca de nuestra mirada hacia los recursos humanos y como, en particular, seleccionar personas en las organizaciones pensando en la contribución que realizan a los resultados organizacionales, resultados que de alcanzarse generan beneficio para todos en la sociedad.

Eduardo Aguila - Marcelino Garay. Liderazgo creativo.

Me gustó el libro de Eduardo Aguila y Marcelino Garay. Exponen con claridad sus conceptos y se apoyan en una bibliografía clara y de muy buen nivel.

Ya es de perogrullo que el presente y el futuro no son lo que eran antes, dado los cambios tecnológicos, sociales, demográficos, culturales, etc. Incluso existe toda una industria dedicada a describir estos cambios y vivir de su profetización, algunos en clave oscura y otros en clave luminosa.

Aquellos que profetizan el cambio desde un lado oscuro, como los luditas en su época, se enfocan en la pérdida de trabajo, de diversidad, la dependencia tecnológica, el imperialismo cultural, la pobreza, la guerra, el cambio climático y otras más. Los que se enfocan en el cambio desde una perspectiva luminosa destacan la extensión de la expectativa de vida, el trabajo de mejor calidad, el aumento del nivel educativo, las mejorías en la salud y otras más, augurando un tecnoparaíso. Por supuesto que todo tiene claros y grises y los cambios que vivimos no son la excepción.

Creo que la gracia del trabajo de Aguilar y Garay es que comienzan señalando estos cambios y luego proponen una manera de mirarlos, apoyada en la innovación, la creatividad y el liderazgo, de manera que quienes trabajamos en o para organizaciones tengamos una manera de mirarlo y hacer algo con él, alcanzando protagonismo.

Lo más característico del cambio, según Aguila Garay es la incertidumbre. Dicen en la pág 21 de su libro “los entornos que enfrentan las diversas organizaciones son cada más dinámicos y sorprendentes. La predictibilidad es cada vez menor transformando en obsoletos los paradigmas y respuestas conocidos que hasta el momento habían resultado exitosos. Esta dinámica y sorpresa dejan perplejos a quienes dirigen las organizaciones, produciendo incertidumbre y ansiedad como antes no se había visto”.

Ya decía en su época Toffler como el mundo se aceleraba, todo se volvía transitorio, aumentaba la diversidad y la innovación. O, como señalaba Bauman, con su concepto de liquidez, donde se derrumba el trabajo duro, el compromiso de largo plazo, en definitiva la certidumbre. O, como propone Harari en su último libro, la importancia de navegar en un mundo donde contamos con tanta información y están ocurriendo tantas cosas y necesitamos claves para entenderlo y navegar en él.

Frente a la incertidumbre la respuesta de muchas empresas ha sido concentrarse en el corto plazo, transformando la búsqueda de eficiencia en la estrategia primordial que permita enfrentar los cambios, pensando que si van a haber cambios que no sabemos, “mejor nos pille con poco equipaje” como dicen los autores. Esta es una estrategia limitada que no aprovecha el potencial del cambio por lo que se requiere el desarrollo de una nueva capacidad organizacional que los autores llaman “capacidad organizacional competitiva”.

Creo que esto no es nuevo para nada, ya de hecho lo planteaba en su tiempo Peter Senge cuando proponía en “La Quinta Disciplina, la idea de la organización inteligente, abierta al aprendizaje. Tal vez la diferencia tenga que ver con qué es lo que hay que aprender, cuánto hay que aprender y la centralidad que el aprendizaje tiene en la vida organizacional de hoy. Mi opinión es que en muchas organizaciones, más allá de los esfuerzos que se realizan en términos de capacitación es que la reflexión sobre el aprendizaje es marginal. En la distinción de Covey, siendo muy importante y urgente, no se aborda hasta cuando ya suele ser tarde.

Según los autores la adaptabilidad organizacional es “la capacidad que tiene una organización para identificar, interpretar y desarrollar nuevas respuestas ante las diversas señales que su entorno le propone, buscando así sostener su eficacia en el largo plazo”. Este cambio de paradigma implica aprender a explorar y desarrollar nuevas capacidades y a explotar esas capacidades  para mejorar y/o modificar su propuesta de valor al entorno.

Estando de acuerdo con lo propuesto por los autores en términos que una organización tiene que estar atenta al entorno (explorar) y modificar sus capacidades (explotar) creo que se les olvidó una parte importante de la relación con el entorno y es la estrategia de “crear el entorno”, cambiando el mundo y llevando a otros a adaptarse al entorno creado por esta empresa.  Eso es lo que hacen empresas como Amazon, google, Apple y muchas otras. ¿Por qué no pensar también en esa estrategia, creando un entorno nuevo y obligando a las demás empresas a adaptarse a este nuevo entorno?

Luego de preguntarse por qué en Chile cuesta tanto el cambio se dedican a describir el entorno, usando una clasificación entre entorno simple, complicado, complejo y caótico, indicando las señales de peligro y las posibles respuestas a estas señales de peligro.

Entorno Simple: Se caracteriza por repetición de patrones y de eventos consistentes. Existen relaciones de causa efectos evidentes y existe una respuesta correcta. El principal peligro es la complacencia y comodidad, confiando demasiado en la mejor práctica cuando cambia el contexto. Por ello se recomienda desafiar la ortodoxia y reconocer el valor y las limitaciones de las mejores prácticas.

Entorno Complicado: Las relaciones causa y efecto pueden ser discernibles pero no inmediatamente evidentes. Hay más de una respuesta correcta posible. Los peligros pueden estar dados por la “parálisis por análisis” y confiar demasiado en los expertos, excluyendo la perspectiva de los no expertos. Las recomendaciones son alentar a los stakeholders internos a desafiar las opiniones de los expertos y usar experimentos para forzar el pensamiento diferente.

Entorno Complejo: No hay respuestas correctas, muchas ideas reclaman atención y se necesitan enfoques creativos e innovadores. La tentación es caer en modo mando y control deseando que la resolución de problemas y el aprovechamiento de oportunidades sean muy rápidos. Se requiere permitirse tiempo para reflexionar y alentar la interacción0 para hacer surgir patrones.

Entorno Caótico: Existe una alta turbulencia, no hay relación clara causa efecto, mucha tensión y presión por tomar decisiones rápidas. Se pueden perder oportunidades para la innovación. Se necesita establecer equipos paralelos para obtener ventajas de las oportunidades y esmerarse en hacer que el contexto pase de caótico a complejo.

Dicho todo lo anterior, además de caracterizar los distintos grupos etarios que forman parte de la organización y como estos se relacionan con los cambios se concentran en los tres drivers del cambio que llaman liderazgo creativo: innovación competitiva, creatividad para diferenciarse y liderazgo compartido.

Entienden el liderazgo como un “proceso de influencia que moviliza la adaptabilidad organizacional competitiva” (pág. 103), descomponiéndolo en tres distinciones:

1 Liderazgo para movilizar hacia un propósito: impulsar una estrategia proactiva basada en un propósito estratégico que oriente la exploración y explotación de las propuestas de valor de una organización.

2 Liderazgo como búsqueda de señales de cambio: propiciar un proceso de búsqueda sistemática de señales de cambio que pudiesen ser convertidas en oportunidades para la organización.

3 Liderazgo como impulsor de la adaptabilidad de la organización. Establecerse el liderazgo como un proceso compartido, en el que todo integrante de la organización pueda ejercer el liderazgo haciendo de la adaptación un proceso compartido en todas las partes de la organización.

A partir de estas reflexiones concluyen que el rol del líder como héroe hoy no es posible ya que dada la complejidad y caos es imposible que una sola persona pueda concentrar la capacidad de dirección y de toma de decisiones. En los modelos jerárquicos, propios de un entorno mucho más estable y predecible, esta era la tónica ya que el logro de resultados se aseguraba mejor con una dirección y control unificados.

Hoy se requiere un liderazgo compartido, donde se distinga el liderazgo como proceso de influencia de los rasgos de personalidad y de la posición de una persona en una organización, concibiéndolo como un rol que cualquier persona dentro de un equipo u organización pueda ejercer.

En el liderazgo compartido no hay una sola persona capaz de saber suficientemente sobre el entorno complejo y cambiante, la toma de decisiones jerárquica no es compatible con tiempos de respuestas a cambios y se requieren habilidades complementarias para la complejidad de las tareas actuales.

Completamente de acuerdo, cuando distinguimos jefatura de liderazgo, en el mundo organizacional, lo que ellos llaman líderes jerárquicos y líderes las diferencias son notorias. Muchas veces los “líderes jerárquicos” se quedan chicos ante los cambios que viven las organizaciones ya que no gozan ni de las competencias ni de la legitimidad que los líderes tienen.

Esta distinción que hace Aguila y Garay hay que profundizarla mucho más pues si bien los líderes brotan de manera espontánea en cualquier grupo humano, ello no necesariamente implica que en el espacio organizacional puedan hacerse cargo de tareas que están reservadas para jefes, supervisores o gerentes que han sido nombrados para tal función.

En otro post he expuesto que hay jefes que no son líderes, líderes que no son jefes y jefes – líderes. Es muy posible que estemos hablando de ese espacio, donde quienes ya han sido nombrados o designados formalmente tengan que incorporar nuevas competencias para hacer mejor el trabajo de adaptación al cambio organizacional.

Como decía al principio, un libro que me ha gustado mucho, lo he disfrutado y lo recomiendo completamente para todos quienes trabajan en o con organizaciones.

Fredy Kofman. La empresa consciente.

Leí hace ya muchos años su libro Metamanagement y me pareció una bonita compilación de ideas y trabajos desarrollados por otras personas como Chris Argyris, Peter Senge y varios otros más.  Me llamó la atención, igual que en “La empresa consciente” que no citara en el cuerpo del texto los autores en los que basaba su trabajo (aunque debo reconocer que a diferencia de Rafael Echeverría, los cita en la bibliografía del libro, aunque en ningún momento cita a Fernando Flores, de donde estimo vienen varias de las ideas que propone) También me llamo la atención un prólogo tan parecido al del primer libro.

Comienza su texto señalando algo que por obvio no es menos importante. Muchos profesionales de formación técnica ascienden en la jerarquía organizacional y tienen que trabajar cada vez más con personas y estas tienen “una mente propia”. Dice: “en los negocios, para alcanzar el éxito es necesario tratar con seres humanos, lo que equivale a decir con seres conscientes”. No sólo en los negocios, en la vida misma hay que tratar con personas a cada rato, tanto de manera directa o presencial como cada vez más de manera remota o mediada por la tecnología.

El libro se enfoca entonces en presentar algunos principios y habilidades básicas que se necesitan para tratar con personas, honrando su naturaleza consciente. La conciencia es la “capacidad de aprehender la realidad, de estar atento a nuestro mundo interior y al mundo que nos rodea. Es lo que nos permite adaptarnos a nuestro medio y actuar para potenciar nuestra vida”. “Ser conscientes nos permite comprender las circunstancias y decidir cómo actuar frente a ellas de una manera que honre nuestras necesidades, valores y objetivos”.

Desde que, dado el lenguaje, “vivimos en mundos interpretativos” tengo mis dudas cuando alguien afirma la importancia de la realidad o de aprehender la realidad verdadera, pues supongo que si estamos llenos de juicios e interpretaciones es difícil decir que pueda haber algo independiente de esos juicios u interpretaciones. Además, viniendo de alguien con formación sistémica aludir a la realidad ¿qué quiere decir?, ¿a algo más allá del observador?, ¿a algo de naturaleza material o espiritual independiente de nosotros? En esto me pierdo con F. Kofman y creo que es la influencia de Wilber sin decirlo.

¿A qué se refiere Kofman con esto de ser conscientes.? A poner atención, a usar la capacidad de abstracción y juzgar, razonar, manejar situaciones complejas, a declarar algunos valores y trabajar para materializarlos, observarse a uno mismo para vivir una vida virtuosa, plena de sentido y feliz. También, “comprender a los clientes y ofrecerles productos y servicios que den sostén a su crecimiento y bienestar”. “Una empresa consciente promueve la paz y la felicidad en los individuos, el respeto y la solidaridad en la comunidad y el cumplimiento de la misión en una organización”.

Con todo esto no puedo estar más de acuerdo. Las organizaciones son espacios donde además de ocupar muchas horas de nuestra vida permiten socialmente satisfacer las necesidades de sus integrantes y de sus clientes, además de aportar valor a la comunidad y la sociedad. Tal como señala Kaplan y Norton en su modelo “balanced scorecard” los resultados financieros sólo son uno más de los resultados de una organización y muchas veces pensamos que o son los únicos o son los más importantes.

A partir de lo anterior Kofman propone la existencia de nueve actitudes conscientes y sus correspondientes actitudes inconscientes.

Actitudes conscientes	Actitudes inconscientes
Responsabilidad incondicional	Culpa incondicional
Integridad esencial	Egoísmo esencial
Humildad ontológica	Arrogancia ontológica
Conductas conscientes	Conductas inconscientes
Comunicación auténtica	Comunicación manipuladora
Negociación constructiva	Negociación narcisista
Coordinación impecable	Coordinación negligente
Emociones conscientes	Emociones inconscientes
Competencia Emocional	Incompetencia emocional

Las tres primeras actitudes inconscientes dan origen a una organización inconsciente al establecer una infraestructura tóxica que conduce a resultados desastrosos en la dimensión impersonal, interpersonal y personal.

Culpa incondicional: tendencia a explicar todas las dificultades exclusivamente como consecuencia de fuerzas que están más allá de su propia influencia y a verse como víctimas absolutas de circunstancias externas. No somos víctimas absolutas, ante determinadas circunstancias tenemos capacidad para responder y modificar la manera en que nos afecta. A partir de esta idea proponer trabajar sobre el protagonismo, hacernos cargo.

Egoísmo esencial: es el enfoque exclusivo en la gratificación del yo, sin preocupación por el bienestar de los otros. Es el recorrido hacia la satisfacción inmediata, sin considerar las consecuencias que las acciones realizadas pueden deparar en el largo plazo a otras personas o incluso a quien las lleva a cabo.

Arrogancia ontológica: es la pretensión de una persona de que las cosas son tal como ellas las ve, que su verdad es la única verdad. Es la creencia de que sólo es válido su punto de vista y cualquier opinión diferente está equivocada. El arrogante ontológico no distingue entre sus opiniones y la “verdad objetiva”.

En el ámbito organizacional, tres actitudes dificultan comunicarnos para entendernos el uno al otro, negociar las diferencias para tomar decisiones y coordinar las acciones a través de compromisos mutuos.

Comunicación manipuladora: es la elección de escatimar información relevante a fin de obtener lo que se desea. Las personas que se comunican manipuladoramente persiguen sus agendas personales por encima de todo. Ocultan datos si estos no sirven para sostener sus argumentos y fabrican información para apoyar su posición.

Negociación narcisista: Es la intención de demostrar el propio valor venciendo al adversario. El objetivo del narcisista es demostrar “quien manda”, por lo que su manera de sobresalir es aplastar a los demás. En una negociación busca ganarle el otro, en lugar de ganar con el otro.

Coordinación negligente: es una manera indolente de colaborar, haciendo promesas sin asumir el serio compromiso de cumplirlas. Cuando la palabra empeñada no implica compromiso las personas se decepcionan unas a otras, el nivel de desempeño se deteriora y la confianza se desvanece reinando la ansiedad.

Finalmente, en el ámbito de las reacciones inconscientes, la falta de competencia emocional se manifiesta en dos actitudes inconscientes: explosión y represión.

Emociones inconscientes: Expresión de sentimientos permitiéndose conductas contraproducentes que solo sirven para descargar impulsos emocionales. Explosiones emocionales.

Incompetencia emocional: Ocultar los sentimientos tras una fachada de estoicismo, simulando que nada ocurre a pesar de sentirse furioso.

Cada uno de los capítulos del libro se enfoca en la descripción y caracterización de cada una de las actitudes conscientes ya señaladas.

Me parece especialmente bueno el capítulo de humildad ontológica y el capítulo de coordinación impecable, que remite, desde la teoría de actos de habla a afirmaciones – juicios y a pedir – ofrecer – prometer, temas desarrollados extensamente por la propuesta del coaching ontológico. Además el capítulo sobre “responsabilidad incondicional” donde habla de víctimas y protagonistas tiene una fuerte conexión con la propuesta de Covey en los 7 hábitos de la gente altamente efectiva y también con el coaching, sobre todo con la idea de “hacerse cargo”.

Kofman dice en alguna parte del texto que lo critican de ingenuo. Y, estoy de acuerdo con ello, pues si bien todas estas ideas nos mueven mucho a quienes trabajamos en DO, RRHH o coaching, creo que no están suficientemente internalizadas en las empresas con las que trabajamos, donde muchas veces lo que suele primar es precisamente la noción de actitudes inconscientes. Entonces o llegamos predicando algo que no “se escucha” en esas organizaciones o de verdad somos ingenuos al no tener en cuenta dimensiones como el poder, tema crucial de tener en cuenta para hacer una buena lectura política y operar con efectividad en una empresa.

Quienes hacemos consultoría o coaching en las empresas, así como quienes se desenvuelven como líderes organizacionales no tenemos porqué ser mártires “cayendo muertos por defender la causa”, ni tampoco evangelistas de una ideología o un modelo, más bien nos corresponde asistir a nuestros clientes si somos consultores o impulsar a la organización si somos líderes hacia el logro de objetivos valiosos en un marco de relaciones humanas respetuosas.

Además creo que es crucial poner en práctica estas actitudes en nuestra conducta cotidiana como profesionales del área para “predicar con el ejemplo”. Si bien en este punto todos podemos tener “tejado de vidrio”, es crucial mirar permanentemente cuanto vivimos en la humildad ontológica, cuanto cumplimos nuestros compromisos, cuanto somos protagonistas, cuanto negociamos ganar – ganar, etc. Mi impresión es que muchos coaches o consultores que hablan de estos temas se quedan atrás y más parece discurso que práctica. También conozco otros que hacen el sincero esfuerzo de ser generosos y cultivar en la acción los valores que declaran con la palabra. Ese es nuestro desafío cotidiano.

Volviendo al libro, cada capítulo puede leerse con mucha tranquilidad y reflexividad, tiene muchas derivadas hacia las prácticas de consultoría, hacia el desarrollo organizacional y recursos humanos por lo que da buenas pistas sobre como hacer nuestro trabajo con más efectividad y ser personas más íntegras.

Pep Marí. Liderar equipos comprometidos.

De esos libros simples, con algunas buenas ideas. No se trata de la presentación exhaustiva de un enfoque conceptual o del reporte de una investigación. Pero y, eso es lo importante aquí, habla de la experiencia de alguien que se dedica a la psicología y al entrenamiento de equipos deportivos de verdad y, por lo tanto, cuenta lo que le ha funcionado y la teoría de la acción que ha elaborado para que las “cosas funcionen”.

Inicia haciendo una distinción entre gallinas y cerdos a la hora de tomar desayuno continental, es decir, huevos fritos y tocino. La gallina está implicada (ha puesto los huevos), el cerdo está comprometido (ha puesto el tocino) ya que ha pagado todo el precio, “se ha dejado los huevos, la piel y la vida entera en el empeño”.

A su juicio, necesitamos más cerdos y menos gallinas, tanto para la vida personal como para el trabajo en equipo, más compromiso y menos implicación. Para ello hay que “pagar el precio”, es decir, pagar tres tipos posibles de impuestos o costos por lograr lo que uno quiere: renuncias y sacrificios, esfuerzos y asumir consecuencias de las decisiones.

Es buena esta reflexión que propone ya que “nada es gratis” y si uno quiere conseguir algo, bueno, algo tiene que dar a cambio. Claro, después viene el sentimiento de satisfacción de haber alcanzado lo logrado, sin embargo, durante el camino a veces se siente que el precio es caro. Además, nada asegura que con renunciar y sacrificarse, esforzarse y/o asumir consecuencias obtengas aquello que quieres, sería demasiado fácil. Sin embargo, el camino de esperar que las cosas sucedan por accidente o casualidad con certeza no asegura lograr los objetivos que esperas.

Pensando en los equipos, agrega además del compromiso ya expuesto en el párrafo anterior, la idea de objetivo, diciendo que “la unión hace la fuerza si se comparte el objetivo y el nivel de compromiso”. Señala algo que por obvio no es menos cierto. A veces partimos de la idea que por “llevar el mismo uniforme” automáticamente compartimos el mismo objetivo lo que no siempre es así, pues al preguntar a un equipo de trabajo por dicho objetivo compartido, uno puede encontrarse con sorpresas, tales como que o no compartan dicho objetivo o que cada uno tenga un objetivo individual que no conversa con el objetivo compartido.

En esto tiene mucho de razón. ¿Cuánto de agendas ocultas hay en los equipos?, ¿cuánto se dice a viva voz compartir el objetivo pero en la práctica realizar acciones para “llevar agua a otros molinos”?, donde además, “secreto a voces” todos lo saben y nadie lo dice, o lo peor, quien lidera, no hace nada al respecto. Muchas veces además la persona que más ruido hace hablando del equipo es la que más agenda propia tiene, razón por la que se crea cierto cinismo respecto del efectivo compromiso con un equipo.

Su opinión es que “mezclar gallinas con cerdos” es el cáncer de los equipos, pues ambos no comparten el mismo nivel de compromiso y eso genera equipos mediocres. Dice “si quieres ser uno más, implícate, si quieres ser uno de los mejores, comprométete. Y si quieres ser el mejor, vive para ello”.

Me imagino lo importante que debe ser esto en el mundo deportivo, donde el compromiso resulta crucial para impactar en el esfuerzo y energía puesto para alcanzar resultados. Además de lo contagioso que debe ser entrenar y luego jugar con alguien que está comprometido y también con alguien que no está comprometido.

Bueno, en el mundo organizacional pasa lo mismo, trabajar con gente comprometida de verdad, con un estado de ánimo positivo es muy entretenido. Trabajar con gente que “está en otra”, de cuerpo presente pero con el corazón en otro lado, es además de triste, es contagioso (negativamente por supuesto).

¿Cómo se contagia el compromiso? Dice Pep que lo primero es consensuar el nivel de compromiso para lo que se requiere sincerar la conversación. Pone el ejemplo de la selección de hockey de los juegos olímpicos de Barcelona (me imagino selección española, pues no lo dice). El entrenador les dice. ¿Qué objetivo queréis lograr? 3 alternativas cada una con distinto grado de precio. (1) Participar dignamente en los juegos, (2) las semifinales y (3) convertirse en el mejor equipo del mundo, el oro. Dice “una vez expuestas las tres opciones…..pidió al equipo que se tomara todo el tiempo del mundo para consensuar el objetivo olímpico”, pero antes advirtió una cosa ”con él de seleccionador sólo cabían esas tres posibilidades, si querían jugar a otra cosa, deberían cambiar de entrenador”, “las tres opciones lo ilusionaba, sólo exigía antes de arrancar la preparación, el consenso de todo el equipo”.

Me parece muy bien lo que plantea y creo que en los equipos deportivos debe ser más fácil hacerlo. No sé si esto es tan fácil en el mundo organizacional donde o no existe tanta sinceridad o las metas son más difusas, más múltiples y plantearlo de manera tan dicotómica es más difícil

La generación de compromiso logra cohesión. La cohesión también se logra a partir de un liderazgo que tiene en cuenta las necesidades del equipo. Según sus conclusiones, existen cinco necesidades en un equipo. A cada una le corresponde un liderazgo.

Líder Social. Su objetivo es crear un ambiente de trabajo que favorezca el aprendizaje y el crecimiento. Facilita la adaptación de las incorporaciones y dinamiza la ida social del equipo.

Líder anímico. Es alguien que, cuando todos piensan en negativo, suelta un par de gritos, mira a la gente a los ojos, dice lo primero que se le ocurre y cambia el signo del humor el equipo.

Líder ejemplo de compromiso. Demuestra al resto del equipo que aquello que piden los entrenadores es posible. Tira del carro, toma la iniciativa, eleva el nivel de exigencia del equipo y contribuye a instaurar una dinámica de esfuerzo en el colectivo.

Líder estratégico. Corresponde al jugador que lee el juego de la misma manera que lo haría su entrenador. Tiene claro el camino que hay que seguir, sabe dónde está el grupo, donde quiere llegar y por donde debe pasar.

Líder resolutivo. Este es el crack del equipo, el más talentoso. Con una acción individual es capaz de sacar “las castañas del fuego” al resto del colectivo, especialmente cuando la situación se pone fea.

Es crucial repartir los liderazgos, que nadie ostente los cinco al mismo tiempo.

Finalmente, expone un concepto el m.c.m  (o mínimo común múltiplo). Siempre existen opiniones divididas en los equipos, no todos somos iguales y por ello observamos e interpretamos el mundo de formas distintas. Lo importante es buscar aquello común que nos une, el consenso. Esto puede generar alineamiento ya que todos reman en la misma dirección.

Hace algunos días atrás en el curso de coaching de equipos del que participaba, el coach señalaba los peligros del consenso, uno de los cuales era la inmovilización por dejarlos a todos contentos. Según él, lo importante era el alineamiento más que el consenso y que cada miembro del equipo sintiera que su voz se había escuchado. Es muy posible que para algunas cosas consenso y para otras no sea tan necesario.

Como decía al principio un libro sencillo, buenas ideas, provocativo y sobre todo, reflexiones de alguien que hace aquello que transmite, en este caso, trabajo de equipo con equipos deportivos.

Patrick Lencioni. Las cinco disfunciones de un equipo

Participé hace unas semanas atrás de un curso de coaching de equipos en Santiago con la Escuela Europea de coaching. Fue una gran experiencia ya que además del entrenamiento efectuado, el compartir con unos profesores muy competentes y compañeros de aprendizaje me permitió expandir mis referencias conceptuales sobre varios temas.

El tema de los equipos me resulta muy importante ya que permanentemente me corresponde trabajar con equipos por lo que he escrito varios posts antes. Ver (¿por qué fallan los equipos? 1), ver (Etapas en la madurez de los equipos 2)

Uno de los autores citados en el programa fue Patrick Lencioni y su libro las cinco disfunciones del equipo. Aquí algunas de sus ideas.

El trabajo de Lencioni comienza con una historia de equipos, donde describe la historia de una nueva gerente, Kathryn, en un equipo ejecutivo lleno de resentimiento, cinismo, agendas propias y otras disfunciones. Esta gerente no tiene mucha idea del negocio mismo de la empresa pero se encarga de generar alineamiento entre sus miembros, siguiendo la tesis de que un equipo alineado obtiene resultados, para lo cual hay que invertir tiempo y trabajo en generar ese alineamiento. Ello lo hace en un par de jornadas de trabajo fuera de la empresa, donde además utiliza como apoyo las herramientas de MBTI.

En general tengo mis dudas con todos estos libros que más que exponer conceptos con claridad y detalle se van por el lado de novelar sus ideas, presentando a un ejecutivo heroico que usa dichas ideas y luego de muchas zozobras e incredulidad de parte de todos logra conseguir resultados excepcionales.

Por otro lado, la historia que cuenta me parece muy familiar, pues yo mismo la he vivido como miembro de equipos, viendo cómo, pese a las buenas intenciones de muchos, no se logran los resultados y predominan las conversaciones de pasillo, las agendas personales, el cinismo e incluso conducta poco ética.

Ayer mismo sostenía una conversación de coaching con un gerente de una empresa, quien me contaba una reunión en la que había participado, donde en presencia de todo el equipo su gerente le había dicho que le renovaran el contrato a una persona que trabaja con él, a la que él mismo le dio la buena noticia y como unos días después su gerente cambió de opinión y le informó a través de la secretaria que no le iban a renovar sino que a despedirla. Por supuesto que este comportamiento errático, indirecto, poco consistente, que además expone a su gente a comprometer su palabra, nadie se atreve a confrontarlo en reuniones generando puro cinismo y ganas de arrancar de la empresa.

En ese sentido me parece provocador el trabajo de Lencioni ya que provee un pequeño mapa para mirar los equipos de trabajo y mirar las variables críticas para fortalecer sus relaciones internas y generar resultados colectivos.

El autor propone el siguiente modelo, desde la base a la cúspide, donde cada parte sostiene a la siguiente.

1. Primera Disfunción: Ausencia de confianza. Surge de la falta de disposición para ser vulnerables en el grupo. Los miembros del equipo no están dispuestos a abrirse ante los otros para aceptar errores y debilidades, ello imposibilita la construcción de los cimientos de confianza.

La confianza es”la seguridad que tienen los miembros del equipo sobre que las intenciones de sus compañeros son buenas y sobre que no hay razón para ser ni protector ni cauteloso en el seno del grupo”. Esencialmente, los compañeros del equipo tienen que sentirse cómodos siendo vulnerables unos con otros. A juicio del autor, cuando los miembros de un equipo se sienten cómodos si están expuestos unos a otros empiezan a actuar sin preocuparse de protegerse a sí mismos y de esa manera se pueden centrar completamente (energía y atención) en el trabajo y dejar de actuar deshonestamente por estrategia o por mantener cuotas de poder.

Para construir confianza el líder debe ser capaz de mostrar genuinamente su propia vulnerabilidad y crear un ambiente donde no se castigue la vulnerabilidad, ni siquiera de manera sutil.

2. Segunda Disfunción: Temor al conflicto. Al carecer de confianza los equipos son incapaces de entregarse a discusiones de ideas sin freno y apasionadamente, recurriendo por lo tanto a conversaciones veladas y a comentarios cuidadosos.

Todas las grandes relaciones, las que perduran en el tiempo requieren de conflictos productivos para crecer. Sin embargo el conflicto es un tabú en muchas situaciones, en particular en el trabajo, donde se gasta mucha energía en evitarlo. Es bueno distinguir conflicto productivo de conflicto destructivo y personal por el poder. En el primero, lo central es que (apasionadamente) tiene como propósito producir la mejor solución posible en el menor lapso temporal. Dice el autor que “irónicamente, los equipos que evitan el conflicto para no herir los sentimientos de sus miembros suelen terminar alentando una peligrosa tensión entre ellos. Si los miembros de un equipo no discuten abiertamente y discrepan sobre ideas importantes suelen incurrir en ataques personales que son mucho más desagradables y dañinos que cualquier discusión sobre problemas concretos”.

Para que aparezcan los conflictos productivos, el líder tiene que controlar su deseo de no perjudicar a los miembros del equipo y no interrumpir prematuramente desacuerdos que impidan que se desarrollen capacidades adecuadas para tratar por si mismos los conflictos.

3. Tercera Disfunción: Falta de compromiso. Al no airear sus opiniones en el curso de un debate abierto y apasionado los miembros de un equipo en escasas ocasiones aceptan verdaderamente las decisiones y se comprometen con ellas aunque finjan estar de acuerdo durante las reuniones.

En un equipo el compromiso depende de la claridad y de la aceptación. Los grandes equipos adoptan decisiones claras y permanentes y las concretan con la completa aceptación de todos sus miembro, incluso de quienes votaron en contra de tal decisión. La gente se marcha de las reuniones con la confianza de que ningún miembro del equipo abriga dudas sobre el apoyo que merece esa decisión.

La falta de compromiso tiene entonces dos causas: el consenso y la certidumbre. Respecto del primero los grandes equipos comprenden el peligro de buscar el consenso y hallan maneras de lograr una decisión que se acepte aunque un acuerdo completo sea imposible, lo que pasa porque todos se sientan escuchados y considerados en sus opiniones. Respecto del segundo, los grandes equipos son capaces de unirse tras una decisión aunque haya poca seguridad sobre si la decisión es correcta, “mejor una decisión que ninguna”.

Los líderes deben sentirse cómodos ante la perspectiva de adoptar una decisión que finamente puede resultar equivocada. Y, el líder debe estar presionando continuamente al grupo para que concluya el examen de los asuntos y respete el programa establecido.

4. Cuarta Disfunción: Evitación de responsabilidades. Sin comprometerse con un claro plan de acción, hasta la gente más centrada y entusiasta suele vacilar antes de llamar la atención de sus compañeros sobre acciones y conductas que parecen contraproducentes para el bien del equipo.

En el contexto de los equipos responsabilidad significa “la disposición a los miembros de un equipo a pedir cuentas a sus compañeros sobre desempeños y conductas que puedan perjudicar al equipo”. La esencia de esta disfunción es “la falta de disposición para tolerar la incomodidad interpersonal que implica pedir cuentas a un compañero sobre su conducta y la tendencia general a evitar conversaciones difíciles”

El líder debe alentar y permitir que el equipo sirva como primer y primordial mecanismo de exigencia de pedir cuentas. Una vez que el líder ha creado esta cultura de pedir responsabilidades debe estar dispuesto a ser el árbitro final de la disciplina si el equipo falla.

5. Quinta Disfunción: Falta de atención a los resultados. La incapacidad para hacerse responsables mutuamente crea un ambiente en que puede prosperar la agenda propia, cuando cada miembro del equipo sitúa sus necesidades individuales (como el ego, desarrollo de carrera, reconocimiento) o incluso las necesidades de sus departamentos por encima de las metas colectivas del equipo.

El líder debe establecer la pauta para centrarse en los resultados. Si las personas advierten que el líder valora algo distinto a los resultados, considerarán esto como un permiso para hacer cada uno lo mismo.

Me parece un modelo analítico, sencillo y útil para mirar los equipos de los que formamos parte y los equipos que nos solicitan ayuda para mejorar su desempeño y sus relaciones ya sea como coaches o como consultores. Creo que deja en evidencia dos prácticas muy comunes en los equipos de trabajo.

La primera es la práctica de los juegos de poder. He hablado antes sobre esto en el blog (post 1) (post 2). Los juegos de poder son tan habituales en los equipos, donde existe ocultamiento de información, cinismo, acciones para boicotear a otros. Muchas veces son los mismos líderes quienes instalan este modo de operar para mantener el control de las personas a cargo generando un contexto que no favorece ni la colaboración ni la innovación. Por ello, es crucial renunciar o disminuir al mínimo los juegos de poder para generar confianza, hacerse cargo de los conflictos, comprometerse, retroalimentar y centrarse en los resultados.

La segunda, ya planteada por Argirys en su trabajo de la hipocresía organizacional descrita clásicamente en el cuento de Andersen, “el traje nuevo del emperador”. Los equipos juegan a cuidar la cara, a decir sin decir, a hablar en los pasillos, a decir algo educado en vez de confrontar. Trabajar de verdad para construir un equipo supone salir de ese juego y hablar con claridad, retroalimentar con sinceridad y dejar de jugar a la hipocresía, algo que suele ser más fácil de decir que de hacer.

Tengo algunas dudas con respecto al modo de construir confianza. Es cierto que “mostrarse” ayuda a construir confianza ya que derribamos prejuicios y mostramos quienes somos. Sin embargo esto no puede hacerse de manera abrupta ya que es algo que se construye con lentitud y cuidado. Habría que seguir el principio del “zorro y el principito”. Le tengo mucho miedo a esos ejercicios tipo silla vacía o silla en el centro para mostrarse ante los demás y recibir sus opiniones los que muchas veces crean más resentimiento que confianza.

Cada día trabajamos más en equipo, ya sea de manera real en la oficina con otras personas o de manera virtual con otros con quienes nos conectamos para lograr propósitos compartidos. Buen desafío el propuesto por Lencioni.