Hábitos de Equipo por Charles Gilkey

 

Buscando material para hacer una segunda edición de mi libro "Herramientas de trabajo colaborativo para equipos" me encontré con Hábitos de equipo, de Charlie Gilkey, quien plantea una idea sencilla, pero poderosa: muchas veces pensamos que tenemos un problema de personas cuando en realidad tenemos un problema de hábitos.

Cuando un equipo no funciona bien es muy fácil comenzar a buscar culpables. Alguien no se compromete, otro comunica mal, alguien es desordenado, el jefe centraliza demasiado, las reuniones son eternas, nadie responde los correos a tiempo o cuesta muchísimo tomar decisiones.

Gilkey invita a mirar algo distinto: antes de atribuir las dificultades a las características de las personas, conviene observar cómo hemos aprendido a trabajar juntos, ya que los equipos desarrollan hábitos del mismo modo que las personas.

Hay equipos donde todos llegan tarde a las reuniones y nadie parece sorprenderse. Equipos donde cualquier decisión, por pequeña que sea, tiene que subir hasta el jefe. Equipos donde nadie sabe muy bien cuáles son las prioridades, por lo que todo termina siendo urgente. Equipos donde se copia a quince personas en cada correo “por si acaso”. Equipos donde se hacen reuniones para informar cosas que podrían haberse informado de otra manera. Equipos donde todo el mundo sabe que algo no funciona, pero nadie hace nada para cambiarlo.

Después de un tiempo esas prácticas dejan de llamar la atención. Son, simplemente, “el modo en que trabajamos aquí” y así aparece el hábito.

El autor usa una imagen que me gustó mucho: la impresora rota. En muchas oficinas hay algo que funciona mal, todos lo saben, todos se quejan, todos pierden tiempo con ello y, curiosamente, nadie lo resuelve. La impresora es sólo un ejemplo. Cada equipo tiene sus propias “impresoras rotas”.

La pregunta interesante entonces sería: ¿cuáles son las impresoras rotas de nuestro equipo? De seguro no son máquinas. Pueden ser reuniones sin propósito, responsabilidades ambiguas, decisiones que nadie sabe quién debe tomar, prioridades contradictorias, exceso de mensajes, compromisos sin seguimiento o conversaciones importantes que se postergan indefinidamente.

Para mí, una de las virtudes del texto es bajar la conversación sobre trabajo en equipo desde las grandes declaraciones hacia las prácticas cotidianas. ¿Quién puede tomar una decisión sin pedir autorización? ¿Quién es responsable de una tarea? ¿Cómo pedimos ayuda? ¿Quién necesita realmente participar en una reunión? ¿Cómo nos aseguramos de que los acuerdos se transformen en acciones?

Esta mirada me resulta muy cercana a algo que he venido sosteniendo hace tiempo en este blog. En el post Trabajo colaborativo para equipos proponía cinco herramientas para fortalecer la colaboración: propósito compartido, reuniones efectivas, roles, reglas y procedimientos. La idea era precisamente que la colaboración no podía quedar entregada únicamente a la buena voluntad de las personas, sino que requería prácticas que ayudaran al equipo a trabajar en común. Gilkey amplía esta perspectiva y, sobre todo, agrega una idea que encuentro sugerente: cuando esas prácticas se repiten se convierten en hábitos.

Gilkey organiza su propuesta en varios dominios: pertenencia, toma de decisiones, definición de metas y prioridades, planificación, comunicación, colaboración, reuniones y hábitos básicos que permiten que las personas hagan bien su trabajo.

Cada una de esas dimensiones puede observarse como un conjunto de prácticas que el equipo ha ido construyendo, muchas veces sin darse cuenta.

Tomemos, por ejemplo, la toma de decisiones.

Un problema muy común en las organizaciones es que no está claro quién puede decidir qué. Frente a esa ambigüedad suelen ocurrir dos cosas. Algunas personas deciden por su cuenta y después aparecen conflictos porque “eso debió haberse consultado”. Otras, para protegerse, consultan prácticamente todo.

Gilkey propone distinguir distintos niveles de decisión: decisiones que una persona puede tomar autónomamente, decisiones que puede tomar informando a otros y decisiones que efectivamente requieren autorización.

Parece una distinción obvia. Sin embargo, ¿cuántos equipos la conversan explícitamente?

Muchas dificultades de coordinación no provienen de mala voluntad ni de falta de competencia. Provienen de expectativas diferentes que nunca fueron conversadas. Una persona cree que debía consultar, otra cree que debía actuar; una cree que informar significa pedir permiso, la otra cree que informar significa simplemente mandar un correo. Y después interpretamos el conflicto como un problema de personalidad.

Este tema lo he comentado antes a propósito de las reuniones y de los mecanismos de toma de decisiones. Algo fundamental es que los integrantes de un equipo sepan “qué juego están jugando”: hay decisiones que corresponden al líder, otras pueden ser consultivas, otras pueden tomarse por consenso o incluso por unanimidad. Lo importante es que el procedimiento sea claro antes de tener que decidir. Cuando esto no está conversado aparecen fácilmente malos entendidos, frustraciones y conflictos.

Algo parecido ocurre con las reuniones.

He comentado otras veces mi interés por las reuniones porque me parecen una especie de laboratorio del funcionamiento de los equipos. En una reunión aparecen el liderazgo, el poder, la participación, la escucha, la capacidad de decidir, la claridad de propósito, la coordinación y también muchas de las dificultades relacionales del equipo.

Por eso resulta interesante observar los hábitos asociados a ellas.

¿Tenemos claro para qué nos reunimos? ¿Están las personas que tienen que estar o invitamos por costumbre? ¿Terminamos con acuerdos claros? ¿Alguien registra quién hará qué y para cuándo? ¿Volvemos sobre esos acuerdos después?

Una reunión puede ser perfectamente cordial y al mismo tiempo completamente improductiva. Todos conversan, intercambian opiniones, se sienten escuchados, alguien cuenta una anécdota interesante, pasa una hora y después cada uno vuelve a su trabajo sin saber muy bien qué cambió producto de haberse reunido.

En aquel post sobre reuniones planteaba que una reunión es finalmente un espacio de conversación y que una organización puede entenderse como una red de conversaciones. Enrique Sacanell plantea que lo que caracteriza a un equipo son precisamente sus conversaciones y que la cantidad y, sobre todo, la calidad de estas conversaciones influye decisivamente en su funcionamiento. Mirado desde Gilkey, podríamos agregar que esas conversaciones también desarrollan hábitos: modos recurrentes de pedir, escuchar, decidir, discrepar, comprometerse o evitar ciertos temas.

Otra idea del libro que me gustó es no intentar cambiar todo de una vez. Cuando detectamos muchas dificultades en un equipo existe la tentación de diseñar una gran intervención: nuevos valores, nuevas reuniones, nuevos procedimientos, nuevas plataformas, nuevos indicadores, talleres de capacitación y quizás hasta una reorganización.

Gilkey propone algo mucho más modesto: identificar un hábito concreto y comenzar por ahí.

Los equipos no se transforman porque alguien les presenta un PowerPoint con una nueva cultura deseada. Cambian cuando comienzan a conversar y practicar de manera diferente ciertas situaciones recurrentes.

Por ejemplo, a partir de ahora toda reunión termina con tres preguntas: ¿qué acordamos?, ¿quién se hace responsable?, ¿para cuándo?

Son cambios pequeños, pero repetidos muchas veces terminan modificando la manera de trabajar.

Esto conecta con otra idea que me interesa mucho: la colaboración puede diseñarse. No en el sentido ingenuo de que podemos ordenar que las personas colaboren. Nadie puede decretar confianza, compromiso o colaboración mediante una circular. Lo que sí podemos diseñar son las condiciones, las conversaciones, las responsabilidades y las prácticas que hacen más probable que esa colaboración ocurra.

Podemos aclarar roles, establecer modos de tomar decisiones, diseñar mejores reuniones, crear mecanismos de seguimiento, acordar cómo pedir ayuda, conversar sobre cómo resolver desacuerdos y hacer explícitas expectativas que antes permanecían implícitas.

Este punto también conversa con un artículo que comenté hace algún tiempo, de Lynda Gratton y Tamara Erickson. Una de las conclusiones de su trabajo era precisamente que la colaboración no depende únicamente de reunir personas competentes y esperar que se entiendan, sino de crear condiciones que la favorezcan: desarrollar habilidades colaborativas, construir comunidad, contar con liderazgos que atiendan tanto la tarea como las relaciones y, algo muy cercano a Gilkey, aclarar los roles.

Leyendo a Gilkey también pensé en algo que me parece importante: cambiar los hábitos de un equipo no es un fenómeno puramente técnico. Tiene también una dimensión política.

Cuando cambiamos una práctica también cambiamos, aunque sea un poco, quién decide, quién participa, quién tiene información, quién controla un proceso o quién tiene que rendir cuentas.

Por eso algunas prácticas sobreviven durante años aunque todo el mundo diga que son absurdas. No siempre permanecen porque no exista una alternativa mejor. A veces cumplen alguna función, protegen a alguien, distribuyen el poder de determinada manera o simplemente se han vuelto parte de la historia del equipo.

Muchas veces quienes trabajamos como consultores podemos observar una dificultad y verla simplemente como una falla de coordinación: no se conversa claramente, no se hacen buenas peticiones, no se cumplen compromisos o no se explicitan las expectativas. Sin embargo, no siempre se trata simplemente de una falla de coordinación. La ambigüedad puede proteger posiciones, evitar responsabilidades o conservar espacios de poder. Por eso no todas las dificultades de coordinación se resuelven simplemente enseñando una mejor técnica.

Esta observación me parece importante porque permite evitar una ingenuidad habitual en gestión: creer que basta con encontrar “la mejor práctica” para que todos quieran adoptarla.

Los seres humanos no funcionamos así y las organizaciones tampoco. Los hábitos tienen historia y muchas veces también tienen intereses asociados.

Finalmente, creo que Hábitos de equipo deja una pregunta interesante para quienes lideran equipos: cuando algo no funciona, ¿dónde ponemos primero la mirada?

Podemos mirar a las personas y preguntarnos quién está fallando. O podemos mirar el sistema de trabajo y preguntarnos qué práctica estamos repitiendo que produce una y otra vez este resultado.

Por supuesto que las personas importan. Hay personas responsables e irresponsables, generosas y egoístas, competentes e incompetentes. No todo puede explicarse por el contexto o por los hábitos colectivos. Pero probablemente atribuimos demasiado rápido a las personas problemas que se  han ido construyendo en la manera de trabajar juntos.

Tal vez antes de pedir más compromiso convenga aclarar mejor las prioridades. Antes de exigir autonomía, aclarar qué decisiones pueden tomarse autónomamente. Antes de reclamar que las reuniones son malas, quizás valga la pena revisar cómo las estamos diseñando.

Me quedo entonces con esa invitación del libro: cuando un equipo tiene dificultades, además de mirar a las personas, vale la pena mirar sus hábitos y preguntarse qué pequeñas prácticas podríamos comenzar a cambiar.

“Equipos que aprenden: trabajo en equipo y capacitación con juegos”

 

Carlos Díaz Lastreto

La Serena, julio 2025.

1.- Introducción:

Escribo este trabajo luego de participar en un curso de juegos de capacitación en Buenos Aires con Paty Wilensky, coach y facilitadora, quien realizó numerosos juegos para fortalecer equipos de trabajo.

En el contexto organizacional contemporáneo, el trabajo en equipo se ha consolidado como una de las formas más comunes, complejas y eficaces de estructurar las tareas. Las organizaciones recurren a equipos para resolver problemas, innovar, tomar decisiones estratégicas, implementar proyectos y adaptarse a entornos cambiantes.

Sin embargo, no todo grupo que trabaja junto constituye un equipo. Y no todo equipo funciona eficazmente.

Formar un equipo significa mucho más que reunir personas bajo un mismo objetivo. Supone construir relaciones de confianza, establecer normas de colaboración claras, coordinar acciones, gestionar los conflictos de manera productiva y generar un sentido compartido de propósito. Todo esto requiere tiempo, dedicación y, sobre todo, aprendizaje.

Por ello, me preocupa profundamente cómo se desarrollan los equipos dentro de las organizaciones. Demasiadas veces se espera que funcionen con alto desempeño simplemente porque sus miembros son competentes individualmente, pero se pasa por alto la necesidad de fortalecer las capacidades colectivas. El desarrollo de equipos no ocurre sólo de manera espontánea; también demanda espacios deliberados para reflexionar, entrenar habilidades, compartir experiencias y aprender de los errores.

En ese sentido, la capacitación juega un rol fundamental. Crear instancias formativas bien diseñadas —que combinen teoría, práctica, diálogo y retroalimentación— permite que los equipos no solo mejoren su rendimiento, sino que también se transformen en espacios de aprendizaje continuo. Los equipos que aprenden, se adaptan y evolucionan son los que, en última instancia, generan un valor sostenible para sus organizaciones.

Una de las metodologías que más valor aportan en estos procesos son los juegos de capacitación. Al poner a los participantes en situaciones simuladas, se facilita el aprendizaje desde la experiencia, se activa un estado de ánimo positivo y se generan oportunidades para ensayar comportamientos clave en un entorno seguro. Pero no basta con que estos juegos sean entretenidos, es fundamental que se diseñen y faciliten de modo que el aprendizaje logrado pueda transferirse a contextos reales de trabajo. La reflexión posterior, la conexión con los desafíos cotidianos y el acompañamiento en la implementación son pasos esenciales para lograr un impacto real.

Por todo esto, creo firmemente en el valor de invertir en el desarrollo de equipos. No como un lujo o una actividad complementaria, sino como un componente estratégico del éxito organizacional. Aprender a trabajar juntos, con eficacia y sentido, es una tarea que nos interpela a todos. Esto cobra aún mayor relevancia cuando se trata de equipos directivos o ejecutivos, ya que ocupan un rol estratégico en la organización: sus decisiones, su coordinación y su ejemplo impactan directamente en la cultura, en la calidad de los resultados y en la capacidad de adaptación de toda la institución. Fortalecer su funcionamiento no solo mejora su propio desempeño, sino que potencia el de toda la organización.

2.- Qué es un equipo:

No todo grupo humano es un equipo. Existen numerosas definiciones sobre qué constituye un equipo. A continuación, se presentan algunas de las más relevantes:

Para Huerta y Rodríguez (1) “un equipo de trabajo es un conjunto de personas asignadas o autoasignadas, de acuerdo con habilidades y competencias específicas, para cumplir una determinada meta bajo la conducción de un coordinador. Es un número reducido de individuos con capacidades complementarias, comprometidas con un propósito, un objetivo de trabajo y una planeación en común y con responsabilidad compartida”.

Jon Katzenbach (2) propone que un equipo es “un número pequeño de personas con habilidades complementarias que están comprometidas con un propósito común, con metas de desempeño y con una propuesta por las que se consideran mutuamente responsables”.

Ken Blanchard (3) define equipo como: “dos o más personas que se unen para un propósito común y que son mutuamente responsables por el resultado”.

Fran Rees (4) sostiene que un equipo como “dos o más personas que trabajan en estrecha relación, animándose y apoyándose para alcanzar (con eficacia) metas adecuadas en las que todos convinieron”.

Por su parte la Escuela europea de coaching (5) señala que un equipo es “un conjunto de personas con un mismo objetivo, que se han puesto de acuerdo en cómo ponerse de acuerdo, cuando no están de acuerdo”

Destaco especialmente la definición de Amalio Rey (6), quien en su libro de inteligencia colectiva diferencia equipo de organizaciones, redes y poblaciones señalando que un equipo es: un colectivo pequeño de personas que se juntan para abordar tareas o desafíos comunes, que pueden ser proyectos puntuales, con un plazo determinado, pero también proyectos de vida, de más largo alcance. Es el caso de las parejas, las familias, los grupos de amigos o los equipos deportivos, que permiten interacciones intensas, directas y cercanas.

Amalio Rey, sigue a Richard D Bartlet, quien distingue entre diadas, tripulación, congregación y multitud. Una tripulación es: “grupo que cabe alrededor de una mesa, de entre tres y ocho personas. Es el tamaño aproximado de una familia nuclear en la que rige un patrón de relaciones a largo plazo con un propósito singular, como una pequeña cooperativa para gestionar una casa compartida. Es lo suficientemente pequeño como para mantenerse muy coordinado con reglas y roles explícitos mínimos y lo suficientemente grande como para que se pueda aprovechar la diversidad sin que aumenten demasiado los costes de ponerse de acuerdo”

A partir de las definiciones anteriores, se pueden identificar los siguientes elementos comunes:

a) Número reducido de personas: Todas las definiciones coinciden en que un equipo no es una multitud; es un grupo acotado, manejable, idealmente de 2 a 15 personas.

b) Propósito o desafío común: El equipo se constituye en torno a una meta compartida: puede ser una tarea puntual, una misión organizacional o incluso un proyecto vital.

c) Interdependencia en las tareas: Las funciones o actividades están conectadas entre sí: lo que hace uno impacta al resto.

d) Habilidades o roles complementarios: La diversidad de capacidades es una fortaleza del equipo, no una amenaza.

e) Responsabilidad compartida y mutua rendición de cuentas: No solo hay responsabilidad individual; el equipo asume en conjunto los resultados, éxitos o fracasos.

f) Coordinación y acuerdos de funcionamiento:  En muchos casos se enfatiza la necesidad de conversar sobre cómo tomar decisiones, cómo resolver desacuerdos, cómo operar.

g) Relación cercana e intensa: Algunas definiciones destacan la calidad relacional del equipo: cercanía, frecuencia de interacción y vínculo emocional.

Una definición de equipo entonces sería “un grupo reducido de personas con habilidades complementarias que, mediante relaciones cercanas e interdependientes, colaboran en torno a un propósito común, asumen responsabilidad compartida por los resultados y se coordinan a través de acuerdos sobre cómo trabajar y convivir juntos”

3.- Qué es trabajo en equipo:

Una vez que se ha definido que es un equipo, pasemos a definir que es trabajo en equipo. De nuevo encontramos muchísimas definiciones. Acá te comparto algunas.

Para Chiavenato (7) el “trabajo en equipo es la acción coordinada de un grupo de personas orientada a la consecución de un objetivo común, donde cada miembro aporta desde sus capacidades y asume responsabilidad por los resultados colectivos”.

Según Robbins & Judge (8). “el trabajo en equipo implica la colaboración activa de personas que, con habilidades complementarias, están comprometidas con un propósito común y un enfoque de trabajo por el cual se responsabilizan mutuamente”.

Katzenbach & Smith (9) consideran que “trabajo en equipo no es solo cooperar: es una forma de trabajo en la que las personas se comprometen con metas compartidas, desempeños conjuntos y una disciplina común que hace posible la sinergia”.

Para la Escuela Europea de Coaching (10) “el trabajo en equipo es la capacidad de un conjunto de personas para coordinar acciones y conversaciones en función de un propósito común, generando compromiso, confianza y resultados compartidos”.

Patrick Lencioni (11) sostiene que el trabajo en equipo, se caracteriza porque “un grupo de personas que se unen para lograr un objetivo común, donde cada miembro aporta sus habilidades y experiencias para crear un resultado que no podría alcanzarse individualmente”.

A partir de las definiciones anteriores se pueden extraer algunos elementos comunes:

a)      Propósito común: Todos los autores destacan que el trabajo en equipo se orienta a una meta compartida u objetivo común.

b)      Colaboración activa y coordinación: Se enfatiza la acción conjunta, la necesidad de coordinar esfuerzos y mantener una interacción sostenida entre los miembros.

c)      Complementariedad de habilidades y aportes individuales: Cada persona contribuye desde sus fortalezas, habilidades o experiencias únicas.

d)      Responsabilidad compartida o mutua: Hay un sentido de corresponsabilidad: los miembros se sienten responsables no solo de su aporte, sino del logro global.

e)      Confianza, compromiso y sinergia: Se mencionan factores relacionales clave: la confianza entre los miembros, el compromiso con el grupo y la generación de sinergia (el todo es más que la suma de las partes).

f)       Conversaciones y acuerdos: Se valora la capacidad del equipo para dialogar, coordinar y llegar a acuerdos efectivos.

Por lo tanto una definición de trabajo en equipo podría ser “una forma de colaboración organizada entre personas que, desde la complementariedad de sus habilidades y experiencias, coordinan acciones y conversaciones en torno a un propósito común, asumen responsabilidad compartida por los resultados, y generan relaciones de confianza, compromiso y sinergia que potencian su desempeño colectivo”.

4.- ¿Qué hace un equipo?

En un mundo cada vez más volátil, incierto, complejo y ambiguo (VUCA), las organizaciones enfrentan desafíos que superan la capacidad del liderazgo individual, no basta con el liderazgo heroico de una sola persona que sabe y resuelve todo. Por ello, las organizaciones recurren a equipos para cumplir diversas tareas, especialmente las tareas que se realizan en la alta dirección de la organización.

Se pueden agrupar las funciones de los equipos en dos grandes dominios: las tareas que realizan y las relaciones que sostienen. Ambos aspectos son clave para su efectividad.

La siguiente tabla está pensada para equipos directivos, aunque muchas de las propuestas podrían servir para equipos en otras partes de una organización. Estoy pensando en equipos con los que suelo trabajar: equipos directivos de colegios - equipos gerenciales de empresas.

Tarea	Relación
Definir – Explicitar – Comunicar el propósito organizacional (propósito - metas y objetivos).	Compartir información y conocimientos entre miembros.
Recoger información del entorno interno y externo e interpretarla (darle sentido).	Brindarse contención, soporte emocional y motivacional.
Acordar e implementar estrategias.	Construir una voz colectiva ante el resto de la organización.
Monitorear avances y resultados respecto del cumplimiento de los propósitos.	Construir confianza y sentido de equipo.
Responder ante contingencias dinámicas, situaciones urgentes, no planeadas. (resolver problemas).	Modelar la cultura organizacional
Identificar ineficiencias, proponer ajustes y contribuir a optimizar flujos de trabajo, reduciendo costos o tiempos.	Gestionar las diferencias de estilo.
Pensar en el futuro, anticipar qué escenarios aparecen y cómo podrían impactar positiva o negativamente en la organización	Dar y recibir retroalimentación.
Tomar decisiones respecto de recursos, personas, información, infraestructura, etc.	Generar espacios de conversación profunda.
Coordinar acciones interdependientes.	Acordar reglas en relación a la convivencia y al trabajo en común.

 

En el contexto actual, los equipos directivos asumen un papel clave en la conducción de las organizaciones. La tabla presentada muestra cómo sus funciones no se limitan a ejecutar tareas estratégicas —como definir propósitos, diseñar estrategias, tomar decisiones o anticipar escenarios—, sino que también requieren sostener una red de relaciones interpersonales que les permita compartir información, dar soporte emocional, construir confianza y modelar la cultura. Esta doble dimensión, de tarea y relación, es fundamental: ninguna de las dos puede sostenerse por sí sola sin comprometer la efectividad del equipo.

Por tanto, un equipo no solo hace, sino que también es y se construye a través de sus vínculos. La forma en que coordina acciones, gestiona diferencias, conversa y se retroalimenta define tanto sus resultados como su identidad colectiva. En un entorno VUCA, los equipos efectivos son aquellos que desarrollan una inteligencia relacional tan robusta como su capacidad técnica. Fortalecer esta mirada integral es clave para avanzar hacia organizaciones más colaborativas, resilientes y sostenibles.

5.- ¿Por qué fallan los equipos?

Si formar equipos y trabajar en equipos es tan importante parece que la realidad es que muchos equipos funcionan mal. Dos autores han investigado este tema y proponen interesantes conclusiones a considerar.

Robbins y Finley (12), precisamente en su libro ¿por qué fallan los equipos? sostienen que las organizaciones a menudo forman equipos para reducir niveles jerárquicos y recortar costos, no para potenciar habilidades colectivas. De este modo, los equipos fallan cuando se omite proporcionarles atención, herramientas, visión, recompensas y claridad

Robbins y Finley identifican 14 problemas típicos, cada uno con sus síntomas y estrategias correctivas, las que se ven en la siguiente tabla:

Falla del equipo	Síntoma o manifestación	Solución propuesta
1. Necesidades disparejas	Agendas ocultas, conflictos latentes	Indagar en los intereses personales de cada miembro
2. Metas confusas o contradictorias	Falta de claridad en el propósito o resultados esperados	Definir claramente el propósito, objetivos y criterios de éxito
3. Roles poco claros	Incertidumbre sobre funciones o tareas	Comunicar con claridad quién hace qué
4. Mala toma de decisiones	Decisiones mal aplicadas o poco comprendidas	Adaptar el proceso decisional al tipo de decisión y al contexto
5. Políticas absurdas o rígidas	Normas que obstaculizan la acción del equipo	Revisar y eliminar lo innecesario; aplicar el sentido común
6. Conflictos de personalidad	Problemas interpersonales que desgastan	Explorar expectativas, fomentar la aceptación y valorar la diferencia
7. Mal liderazgo	Falta de dirección, decisiones erráticas o sin compromiso	El líder debe servir al equipo o delegar el liderazgo si no puede ejercerlo bien
8. Falta de visión organizacional	Ausencia de compromiso institucional con el equipo	Formar equipos solo cuando hay respaldo y un propósito claro
9. Falta de apoyo organizacional	Recursos insuficientes o desinterés del entorno	Asegurar apoyo explícito desde los niveles superiores de la organización
10. Estructura inadecuada	Exceso de jerarquía, burocracia paralizante	Diseñar estructuras más planas y facilitadoras
11. Falta de retroalimentación	Comunicación débil, sin seguimiento ni evaluación	Establecer canales de feedback claros y frecuentes
12. Mala integración de miembros	Miembros nuevos que no se adaptan o no se integran bien	Facilitar procesos de acogida, socialización y ajuste de expectativas
13. Recompensas mal concebidas	Premios individuales que desalientan la colaboración	Diseñar incentivos que valoren el desempeño colectivo
14. Descuido del aprendizaje del equipo	No se aprende de la experiencia, se repiten errores	Promover instancias de reflexión, revisión y mejora continua

 

Por su parte Patrick Lencioni (13) en su libro “Las cinco disfunciones de un equipo” propone que los equipos fracasan por cinco razones, las que modela en una imagen de pirámide. Estas razones son:

Ausencia de confianza: La falta de confianza impide que los miembros sean vulnerables y compartan errores o debilidades, lo que bloquea la apertura y la colaboración

Miedo al conflicto: Sin confianza, los equipos evitan debates constructivos. Producto: reuniones superficiales y decisiones mediocres

Falta de compromiso: Al no participar en discusiones abiertas, los miembros no se sienten realmente involucrados. Esto genera ambigüedad y debilita la ejecución

Evasión de responsabilidades: Sin compromiso claro, los miembros no se responsabilizan mutuamente por tareas y estándares, lo que reduce el nivel de exigencia

Falta de atención a los resultados: En último lugar, cuando cada uno prioriza objetivos individuales sobre los colectivos, el desempeño del equipo decae

Para efectos de intervenir sobre estas cinco disfunciones Lencioni propone diversas acciones:

Confianza: Fomentar la vulnerabilidad a través de ejercicios como compartir historias personales o feedback 360°, y establecer un ambiente seguro

Conflicto: Incentivar debates abiertos y apasionados, incorporando el conflicto como una herramienta constructiva

Compromiso: Asegurar que todos participen y expresen sus opiniones para lograr claridad y verdadero compromiso, incluso si hay desacuerdos.

Responsabilidad: Crear una cultura de rendición de cuentas mutua con estándares claros y seguimiento constante

Resultados: Enfocar al equipo en objetivos y métricas colectivas, reconociendo logros grupales y evitando que las ambiciones individuales desvíen el esfuerzo

El desarrollo de equipos necesita intención y aprendizaje no solo buena voluntad.

6.- Construir equipos brillantes.

En la literatura se habla de equipos de alto desempeño. También al hablar de etapas de madurez de los equipos se considera una etapa de alto desarrollo, Blanchard la llama “realización”.

Me acorde de una reflexión de Peter Senge en la Quinta Disciplina (14), donde se pregunta cómo equipos integrados por personas con alto coeficiente intelectual individual (por encima de 120) pueden, de manera sorprendente, funcionar como si su CI colectiva fuese tan baja como 63 ¡como si tuvieran retraso mental!. Imagen que busca ilustrar cómo equipos brillantes pueden trabajar de forma fragmentada e ineficaz

Según Senge, el valor colectivo de un equipo no se obtiene sumando los CI individuales, sino de la calidad de la interacción: coordinación, diálogo, simetría en la participación y apertura en el intercambio de ideas. Equipos con comunicación deficiente o dominados por personalidades individuales reducen drásticamente su inteligencia colectiva, pese a contar con personas muy capaces.

Me imagino como los equipos de futbol compuestos por puras estrellas, pero que cómo equipo son incapaces de jugar “colectivamente” de un modo brillante.

Creo que acá hay dos ideas que me resuenan. La primera es el liderazgo y la segunda es el aprendizaje.

Respecto de liderazgo: Para contar con un equipo brillante, el líder debe renunciar a ciertos estilos de liderazgo que no fomentan dicha clase de equipos, especialmente los estilos autoritarios, sabelotodo o heroicos.

Al respecto un buen líder brillante debiera trabajar en crear un entorno seguro psicológicamente, establecer normas de participación equitativa, promover la curiosidad, el cuestionamiento y la reflexión conjunta, considerarse más facilitador de procesos más que como controlador de contenidos, evitar el exceso de dependencia de su propia figura, promover estilos de liderazgo compartido con rotación de roles y toma de decisiones por consenso informado.

En definitiva, convertir al equipo en una "unidad que aprende": se observan, corrigen, mejoran, y adaptan juntos.

Respecto de aprendizaje: La paradoja expuesta por Senge no se resuelve sumando talento, sino aprendiendo a trabajar juntos de un modo más inteligente. Ahí entra la capacitación como palanca.

Se necesita aprendizaje y capacitación porque el aprendizaje individual no garantiza resultados colectivos ya que un equipo con miembros competentes puede fallar si no ha aprendido a coordinarse, conversar, decidir, crear y adaptarse juntos.

Muchos equipos operan en “modo automático”: resuelven lo urgente sin pensar lo estratégico, por lo que el aprendizaje instala espacios de pausa, de reflexión estructurada y de aprendizaje organizacional.

Así como el liderazgo tiene que ver con capacidades conversacionales, un equipo brillante necesita revisar sus conversaciones. El “CI bajo” del equipo muchas veces surge de malas conversaciones: defensivas, fragmentadas, con poca escucha, politizadas. La capacitación en habilidades conversacionales, gestión de conflictos, escucha activa y diseño de acuerdos permite al equipo desbloquear su inteligencia.

El aprendizaje colectivo no es espontáneo: se cultiva construyendo marcos conceptuales comunes, lenguaje compartido, prácticas colaborativas, confianza emocional, reglas.

7.- Capacitación con juegos:

Acabo de participar en un curso de juegos de capacitación y aprendí varios juegos nuevos, muy entretenidos. Era lo que iba a buscar.

Los juegos son una gran manera de aprender competencias, sobre todo competencias de índole transversal, ya que se aprende con un estado de ánimo positivo, se hacen ensayos, se simula la realidad organizacional y luego se puede hacer transferencias a situaciones reales de trabajo.

En definitiva, los juegos son una herramienta poderosa para activar el aprendizaje, pero su verdadero potencial se libera cuando se acompañan de buenas distinciones y marcos de interpretación. La experiencia lúdica abre la puerta, pero es la reflexión guiada la que permite consolidar aprendizajes transferibles. Como facilitadores o como participantes, nuestra tarea no es solo jugar, sino también ayudarnos a mirar lo que pasa en el juego con nuevos lentes: comprender cómo se construye la colaboración, qué dinámicas favorecen una buena toma de decisiones o cómo influyen nuestras diferencias personales en los resultados colectivos. Ahí es donde el juego deja de ser solo divertido y se convierte en una experiencia de desarrollo profesional significativa.

Incorporar juegos en procesos de capacitación no es solo una forma de “hacerlo más entretenido”; es una invitación a aprender desde la vivencia, el cuerpo, la emoción y la interacción. Pero para que esa vivencia se traduzca en desarrollo profesional, necesitamos detenernos, observar lo ocurrido y nombrarlo con claridad. Ahí es donde entran las distinciones: conceptos, marcos, modelos que nos permiten leer con más profundidad lo que pasó en el juego y conectar esa experiencia con los desafíos concretos del mundo laboral. Así, jugar deja de ser solo dinámico y se convierte en una vía legítima de transformación individual y colectiva.

Bibliografía:

    (1)   Huerta, Juan José et al (2006): Desarrollo de Habilidades directivas, México, Pearson Educación.

    (2)   Katzenbach Jon (1993): “La sabiduría de los equipos”. España. Ediciones Díaz de Santos.

    (3)   Blanchard, Ken (2009): “Liderazgo al más alto nivel”, Bogotá, Norma

    (4)   Rees, Fran: (1998): Equipos de trabajo. México. Prentice – Hall.

    (5)   Escuela europea de coaching. En https://www.escuelacoaching.com/ y en https://www.harvard-deusto.com/cultura-de-equipo-siendo-equipo

    (6)   Rey, Amalio (2002) “el libro de la inteligencia colectiva”. Madrid. Editorial Almuzara

    (7)   Chiavenato, Idalberto (2002). “Gestión del talento humano”. Bogotá. Mc Graw Hill.

    (8)   Robbins Stephen y Judge, Timothy (20139: Comportamiento organizacional. México. Pearson.

    (9)    Katzenbach Jon (1993): “La sabiduría de los equipos”. España. Ediciones Díaz de Santos.

    (10)                      Escuela europea de coaching. En https://www.escuelacoaching.com/ y en https://www.harvard-deusto.com/cultura-de-equipo-siendo-equipo

    (11)                      Lencioni, Patrick (2003): Las cinco disfunciones de un equipo. Barcelona. Ediciones Urano.

    (12)                      Robbins, Harvey y Finley, Michael (1999) “Por qué fallan los equipos”. Barcelona. Ediciones Gránica

    (13)                      Lencioni, Patrick (2003): Las cinco disfunciones de un equipo. Barcelona. Ediciones Urano.

    (14)                      Senge, Peter (2005) “La quinta disciplina”, Buenos Aires, Gránica.

Conversaciones que transforman equipos por Enrique Sacanell

 

Segundo trabajo de Enrique Sacanell que comentamos en este blog, el anterior fue sobre El arte de las conversaciones difíciles.

Comienza clarificando que entiende por equipo. En su concepción, los elementos que definen un equipo son tres: (1) un grupo de personas, (2) con una tarea en común, (3) que no puede acometerse de manera individual, por lo que necesariamente tienen que interactuar entre ellas.

A partir de esta definición señala que una cosa distinta es si esta interacción está bien sistematizada y organizada de forma eficiente o se basa en la improvisación y la ausencia de organización, lo que indudablemente influirá en la calidad del funcionamiento del equipo y en sus resultados, pero en el caso que se trate de un equipo deficiente eso no lo convierte en un simple grupo, sino que solo en un mal equipo.

La clave entonces para decir que existe equipo, para diferenciarlo de un grupo, es si existe una tarea en común que requiera de la interacción de las personas. Si esa interacción no es necesaria estamos en presencia de un grupo. Si es necesario el trabajo compartido, lo quieran o no los integrantes del equipo, se definan o no como equipo, lo son.

Me parece que la definición dada por Enrique es valiosa porque al considerar de esa forma a un equipo se puede hacer entonces la distinción respecto de si funciona mejor o peor. Es un equipo si cumple con la condición de tener una tarea común que no puede ser lograda de manera individual, sino que necesita la interacción de sus integrantes. Otra cosa es si funciona bien o mal, si se coordinan mejor o peor, si logran la realización de esta tarea con mayor o menor costo económico, emocional, etc.

Esto abre un tremendo espacio para el desarrollo del equipo, de manera que pueda realizar su cometido con mayor calidad, menor costo, mayor rapidez, mayor satisfacción, mayor eficiencia y cualquier otra categoría que consideremos relevante.

Tengo una sola observación a la definición de Enrique y es que me parece que mas que concentrarse en la tarea el foco debiera estar puesto en el objetivo o resultado que el equipo debe alcanzar ya que la tarea puede variar, aunque el objetivo permanezca, por lo que hablaría más del propósito compartido – objetivo - resultado que de la mera tarea.

Luego de revisar el concepto de equipo, analiza la noción de equipos virtuales, de equipos de alto rendimiento, el proyecto Aristóteles de Google y otros conceptos más para plantear la idea central del libro, lo que caracteriza a un equipo son sus conversaciones y la cantidad y calidad de aquellas determina su éxito.

Los equipos se dedican todo el tiempo a conversar, a veces en reuniones de todo el equipo, a veces en foros reducidos y a veces entre dos personas del propio equipo. Dice que “conversar en equipo no es igual que conversar individualmente” ya que “cuando hablamos ante un grupo de personas se amplifica lo que decimos, no sólo por la multiplicación de interlocutores y con ello de interpretaciones y emociones, sino también por la vivencia que supone experimentarlo en grupo”

Los integrantes de un equipo son diversos y de ahí se deriva una diversidad de estilos de relación y comunicación, por ello es crucial conocer estos estilos y desarrollar prácticas conversacionales efectivas, considerando los estilos. Para conocer más de estilos individuales sugiere revisar el libro de Brinkman y Kirshner “como tratar con gente complicada” que espero tratar en otro post.

Finalmente, y esto es lo profundo del trabajo de Enrique, realiza una taxonomía de conversaciones que solo mencionaré y que dejo para que lean el libro. Las clasifica en conversaciones del día a día y conversaciones para potenciar al equipo.

Conversaciones del día a día:

Conversaciones básicas en las reuniones: seguir, informar, decidir, debatir.

Conversaciones de fijar expectativas y feedback.

Conversaciones de límites, peticiones y malas noticias.

Conversaciones rituales.

Conversaciones para potenciar al equipo:

Conversaciones de liderazgo y transformación.

Conversaciones de autodiagnóstico.

Conversaciones de alineamiento.

Conversaciones en torno a la tarea y al desempeño.

Conversación en torno a las relaciones.

Para cada conversación propone esquemas, distinciones, recomendaciones y creo que pueden ser de la máxima utilidad para quienes lideran equipos y para quienes como consultores apoyamos a equipos en su desarrollo.

Sin ir más lejos la otra semana me toca trabajar con un equipo, la directiva de un sindicato que se prepara para negociar con su contraparte y necesitan fortalecer su integración como equipo, usaré las distinciones entregadas por el libro de Enrique y así los apoyaremos en su objetivo.

El secreto de los equipos de más éxito del mundo (Cuando las arañas tejen juntas puede atar a un león) por Daniel Coyle

 

El tema de los equipos, el trabajo en equipo o el trabajo colaborativo me interesa hace mucho rato por lo que he leído varios trabajos que he ido comentando en este blog. Al respecto cabe citar: equipos extremos, Lencioni y las cinco disfunciones de los equipos, por qué fallan los equipos, equipos ideales, choca esos cinco o la magia de trabajar en equipo por Ken Blanchard, las cinco características del equipo perfecto según google y varios más.

En este libro Daniel Coyle, basado en la observación de numerosos equipos de alto desempeño, así como del análisis de algunas investigaciones y experimentos procurar demostrar cómo se construye la cultura de un grupo para rendir por encima de grupos similares. Muchas de las ideas están contenidas en alguno de los trabajos citados en el párrafo anterior, pero Coyle los integra de otra manera y procura ejemplificarlo a partir de casos concretos.

Comienza contando un experimento desarrollado por Peter Skillman, el experimento de los tallarines. Se le entrega a un grupo 20 tallarines sin cocinar, un metro de scotch, un metro de cuerda y un malvavisco. Se les pide que construyan una torre con la única regla que el malvavisco tiene que ir en la cima. Se compara a grupos de jardines infantiles y grupos de estudiantes de ciencias empresariales. Según el autor lo hacen mejor los niños de jardín v/s los estudiantes universitarios. ¿Por qué? Porque los primeros simplemente colaboran, en cambio los segundos están sumidos en un proceso de gestión del status, se pregunta, quien manda, que pasa si critico, etc. Según Coyle, los preescolares ganan no porque sean más listos sino que porque su forma de trabajar es más inteligente.

He hecho este juego de manera parecida en varios equipos de trabajo (no lo he hecho con preescolares, pero estoy pensando probar con mis hijos y sus amigos) y me sorprende como muchas veces, personas bien formadas, inteligentes, competentes en la dimensión individual hacen un trabajo tan malo en la dimensión colectiva. Por supuesto que se trata de una competencia diferente a las meras competencias individuales y es una competencia que hoy resulta relevante ya que (casi) nadie trabaja solo, necesitamos permanentemente colaborar con otras personas. Ahora mismo me pasa que me ha tocado trabajar con profesores universitarios, profesionales del ámbito de la salud, equipos asesores de emprendedores, directivos educacionales, en general gente preparada y competente y las dificultades son de orden colaborativo.

Para Coyle la cultura que permite un trabajo en equipo exitoso se compone de tres habilidades, las que presentaré con mayor profundidad a continuación: (1) Labrar la seguridad; (2) compartir la vulnerabilidad y (3) definir un propósito.

1 Labrar la seguridad. El autor indica que esta característica se relaciona con el ámbito emocional. Se observa en un conjunto de patrones de interacción que revelan conexión social, tales como: proximidad física a menudo en círculos, contacto visual frecuente, contacto físico (apretones de manos, palmadas, abrazos), constantes diálogos breves y animados en lugar de discursos, mezcla abundante (todo el mundo habla con todo el mundo), pocas interrupciones, multitud de preguntas, escucha detenida y activa, humor y risas, detalles amables (abrir la puerta, decir gracias, etc).

¿Existe entonces una relación entre seguridad y pertenencia? Dice el autor que “Los indicadores de pertenencia hacen posible la comunicación segura en los grupos”. Su función es responder a esas preguntas que nunca han dejado de aflorar en la mente humana: ¿Estamos a salvo aquí? ¿Qué futuro nos espera con esta gente? ¿Corremos algún peligro?

Los indicadores de pertenencia obedecen a tres características básicas: Energía: se proyectan en el intercambio que está teniendo lugar; Individualización: hacen sentir a la otra persona que es única y que se la valora y Orientación futura: sugieren que la relación continuará.

Estos indicadores complementan un mensaje que puede resumirse en una única expresión: «Aquí estás a salvo». Su cometido es notificar a nuestro cerebro, siempre en guardia, que puede dejar de preocuparse por los posibles peligros y entrar en modo de conexión, estado que recibe el nombre de «seguridad psicológica».

Esta noción de seguridad psicológica ha sido ampliamente expuesta en otros trabajos citados y al final permite hablar, opinar, formar parte, sin sentirse amenazado, pudiendo hacer aportes al equipo. Creo que en definitiva tiene que ver con no sentir que se va a ser penalizado si se hace un aporte al equipo.

2 Compartir la vulnerabilidad. Dice el autor que “si uno se fija en la actuación de los grupos altamente cohesionados, verá muchos momentos de cooperación fluida y en confianza……..pero también comprobaremos que intercalados entre la naturalidad y la fluidez generales hay también otros momentos que no son tan hermosos. Son momentos de torpeza y de incomodidad llenos de interrogantes incómodos, implican instantes de gran tensión, dado que los miembros reciben evaluaciones muy críticas y luchan en conjunto por determinar qué ocurre”.

Aquí es donde aparecen los bucles de vulnerabilidad que implican que en la interacción del equipo una persona envía una señal de vulnerabilidad que es captada por los demás, los demás señalan su propia vulnerabilidad, la persona inicial capta esta vulnerabilidad y en este juego se instala la norma que la vulnerabilidad es aceptable, aumentando la cercanía y la confianza.

Esta franqueza para admitir la vulnerabilidad y aceptarla es la que genera cercanía y hace crecer la confianza en los equipos. Por supuesto que la vulnerabilidad no suele ser la tónica de muchos equipos, donde es más aceptable “camuflar” o “esconder” la vulnerabilidad, so riesgo que al mostrarla tenga consecuencias negativas.

3 Definir un propósito. Daniel Coyle destaca que los grupos de éxito comunican con mucha fuerza su propósito o sus valores y que para ello siembran el entorno de recordatorios de su misión, con fotos, trofeos y muchísimos símbolos explícitos. También usan el lenguaje para destacar su propósito con himnos, dichos y lemas. Esto no es trivial ya que se trata de señales que le muestran permanentemente al grupo hacia donde caminan juntos, qué es aquello que los une, los conecta.

Dic el autor que los equipos exitosos construyen «entornos de propósito elevado», llenos de pequeñas y vívidas señales pensadas para establecer un vínculo entre el momento presente y un modelo futuro. Estas señales aportan las dos referencias básicas que se requieren en todo proceso de navegación: «Aquí es donde estamos» y «Aquí es adonde queremos llegar».

Por supuesto que el contar con un propósito claro, que además sea compartido por los integrantes de un grupo permite enfocarse en lo central y no perderse en las agendas personales que cada integrante del grupo pueda tener. Como dice Sinek “comienza con el porqué”, teniendo clara la misión, el sentido, lo importante. Creo que el problema es que muchos equipos se olvidan de esto o lo entienden solo como “metas cuantitativas”

En mi opinión no es fácil trabajar en equipo ya que muchas veces priman las agendas individuales o, al menos en el ámbito organizacional, se llena de juegos políticos de ocultamiento, de manipulación, de conflictos soterrados. Por eso que ideas como las expuestas por Coyle permiten aportar al desarrollo de estas competencias y con eso conseguir lugares de trabajo más gratos y productivos.