Las cinco tentaciones de un gerente por Patrick Lencioni

 

Me lo encontré por casualidad buscando otro material de Patrick Lencioni. Es un pequeño cuento donde de manera novelada expone una historia y a partir de ella concluye con ciertas enseñanzas respecto del liderazgo. He publicado antes comentarios en este blog respecto de dos trabajos del autor, sobre “equipos ideales” y sobre “las cinco disfunciones del equipo”

En este texto reflexiona sobre algunas prácticas de liderazgo que debe llevar a cabo un gerente para cumplir con su cometido.

Tentación 1: Los gerentes existen para producir resultados. Si bien esto puede ser obvio, en muchos casos, muchos gerentes no trabajan primordialmente para esto, sino que su prioridad es proteger su posición y su carrera. A lo mejor, antes de llegar a la posición gerencial han sido obsesivos con los resultados, de hecho es muy posible que ello los haya llevado hasta dicha posición, sin embargo, una vez llegados ahí, su prioridad es conservar su posición, su ganancia personal. Esta situación lleva a muchos gerentes a tomar decisiones en favor de su ego o reputación y/o a evitar decisiones que puedan atentar contra ellos, premiando a quienes contribuyen a su ego en lugar de premiar a quienes contribuyen a los resultados de la empresa.

Recomendación: Hacer los resultados el parámetro más importante para medir el éxito personal.

En el cuento el autor  hace una pregunta bien interesante. ¿Qué evento importante te ha sucedido en la vida gerencial?. Y el personaje responde algo así como cuando me nombraron o cuando me ascendieron. Y es cierto que eso puede ser un hito en la carrera pero lo importante no es eso sino que lo importante debiera ser: cuando logramos resultados con los clientes o cuando aumentamos las ventas o cualquier otro resultado relevante. ¿Cuántos gerentes se dedican a cultivar su propia imagen y carrera en vez de engrandecer a las instituciones haciéndole daño a las instituciones y a sus equipos?

Tentación 2: Esta tentación consiste en el deseo de ser queridos por su equipo inmediato, de manera que entonces los gerentes no exigen a sus subalternos inmediatos que asuman responsabilidad y rindan cuentas sobre los compromisos cruciales para generar resultados. Como el gerente pasa mucho tiempo con su equipo inmediato y, además en la cúspide de la organización hay soledad, no es raro que el gerente privilegie la amistad y se lamente en conjunto con su equipo de las deficiencias del resto de los empleados. ¿Qué produce esto?, menos diligencia de parte del gerente en la evaluación del desempeño de su equipo inmediato, dejando de brindar retroalimentación con ellos.

Consejo: Es mejor ganarse el respeto y no el afecto de los subordinados inmediatos. No ver en ellos un grupo de apoyo sino que un equipo que debe cumplir con sus compromisos para que la empresa pueda generar resultados.

Por supuesto que la amistad es un bonito regalo de la vida, pero ¿cuántos gerentes toleran incumplimientos o faltas de compromiso en virtud de la amistad? El problema de ello es que se instala la percepción en el resto de la organización de favoritismos y tratos especiales y, lamentablemente, muchas veces cuando el mal desempeño de “los amigos” es ya incuestionable termina en quiebres de amistad, al faltar una retroalimentación sincera de su desempeño.

Tentación 3: Consiste en privilegiar la toma de decisiones correctas, de tener certezas. ¿Cómo es esto?. Muchos gerentes desean asegurarse que sus decisiones son correctas, lo que es imposible en un mundo lleno de incertidumbre. Por ello postergan decisiones y no dan claridad respecto de lo que los demás deben cumplir, brindan una orientación vaga y vacilante, por lo que el equipo inmediato tiene que descubrir las respuestas correctas por el camino.

Recomendación: Anteponer claridad a la precisión. La gente aprenderá si el gerente actúa con determinación en lugar de estar siempre a la espera de información adicional. Y si se equivoca, puede cambiar los planes y explicar las razones.

Uno podría pensar que lo valioso del trabajo gerencial es fijar el rumbo, indicar hacia donde se va, más que estar tomando muchas pequeñas decisiones pequeñas operativas. Además, en muchas organizaciones, gerentes temerosos o excesivamente analíticos enlentecen todo al privilegiar el contar con más información. Un gerente tiene que asumir que muchas veces  necesita tomar decisiones con información incompleta y puede ser preferible decidir así a no decidir.

Tentación 4: Se trata del deseo de armonía. La mayoría de los gerentes creen que es mejor que la gente se lleve bien en un clima de concordia en lugar de que haya desacuerdos y conflictos. El problema es que la armonía reprime el conflicto ideológico productivo. Cuando no existe esa clase de conflicto, las decisiones no suelen ser las óptimas ya que estas se toman cuando está todo el conocimiento posible y todos los puntos de vista sobre la mesa, por lo que no siempre puede haber acuerdo.

Consejo: Tolerar la discordia, alentar a los subordinados inmediatos a ventilar las diferencias. Una reunión tranquila es señal que han quedado cosas importantes bajo la mesa. Evitar ataques personales pero no sofocar el intercambio de ideas.

Yo estoy de acuerdo que un buen clima y relaciones armoniosos son un valor en cualquier equipo. Sin embargo ello no puede ser a costa de la falta de intercambio de opiniones o a juegos políticos donde las opiniones se conversan fuera de las reuniones y existe una “falsa armonía”. Me parece que el trabajo gerencial implica tensionar a los integrantes del equipo pidiéndoles de manera explícita sus opiniones y afirmando sus puntos de vista. Incluso, creo que una buena práctica cuando se toma una decisión importante es pedirle a los colaboradores que digan explícitamente si están de acuerdo o no y quede registro de aquello, ya que no puede ser que cuando se llega a la conclusión que hubo una mala decisión (lo que solo se puede saber en el futuro)  un ejecutivo diga, “no, yo no estaba de acuerdo con esta decisión pero no me atreví a decirlo”, mejor como dicen en los matrimonios “hable ahora o calle para siempre”.

Tentación 5: La más importante de todas es el deseo de ser invulnerable. Los gerentes se sienten poderosos, por lo que sentirse vulnerables ante pares o subalternos no es agradable, creyendo que se perderá credibilidad ante el equipo próximo si estos no sienten temor  alguno de cuestionar sus ideas.

Recomendación: Alentar activamente a los subalternos a cuestionar las ideas del gerente. Esta es una manifestación de confianza y ellos responderán con respeto y honestidad y con deseo de ser vulnerables entre pares.

Hay un bonito trabajo de Peter Senge, llamado “Elogio del líder incompleto” donde habla de este tema, la fantasía del líder heroico, que se las sabe todas y es invulnerable. Ello es una fantasía, que además hace mucho daño a los equipos y las organizaciones. Menos hoy día en un mundo complejo y lleno de incertidumbre. El gerente tiene que asumir que no las sabe todas, que es vulnerable y que esa es precisamente su fortaleza al construir un equipo donde se debata y se discuta y las personas le puedan hacer preguntas, lo puedan cuestionar y puedan desafiar su poder, en pro de los resultados organizacionales.

El autor resume su modelo de esta forma: preferir la confianza a la invulnerabilidad, preferir el conflicto a la armonía, preferir la claridad a la incertidumbre, preferir la rendición de cuentas a la popularidad y preferir los resultados a la posición.

Creo que las tentaciones de Lencioni también son aplicables al trabajo del coach, podríamos decir “las tentaciones del coach”, cuidar la posición, el prestigio, la fama, en vez de acompañar al coachee en el logro de nuevos resultados, preferir el ser querido por el coachee, v/s el desafiarlo a hacerse responsable de sus acciones, buscar la certeza v/s invitar al aprendizaje que hay en la incertidumbre, buscar la armonía v/s el tensionar la relación exponiendo interpretaciones distintas con las que el coachee se incomode y , finalmente, actuar como gurú que se las sabe todas y dejar de conectarse con nuestra propia inseguridad, vulnerabilidad y humildad. Todo un desafío.

Una nueva manera de entender y gestionar el CLIMA LABORAL para alinear el bienestar de las personas con la gestión del desempeño. Construir inteligencia colectiva en la organización. Sergio Vergara.

 

Me gustó mucho el trabajo de Sergio Vergara. Claro, preciso, sistemático, reflexivo y, sobre todo aplicable para todos quienes trabajamos en el ámbito del DO y RRHH y queremos contar con distinciones y herramientas para apoyar a nuestros clientes en el mejoramiento del clima laboral.

En las casi 200 páginas del libro expone el concepto de inteligencia colectiva, fundamenta la importancia de contar con un buen clima laboral, lo distingue del concepto “cultura organizacional” y expone el modelo que ha desarrollado su consultora para hacerse cargo del mejoramiento del clima con sus clientes.

El concepto de clima organizacional se inventó en los años 60 para poder describir las percepciones que tenían los miembros de la organización respecto de varias dimensiones de esta, tales como estructura, comunicación, supervisión, recompensa y otras más. Asociado a lo anterior se inventaron los tests para medir el clima, asumiendo que se podía objetivar o tangibilizar estas percepciones.

He aplicado tests de clima en mi carrera como psicólogo laboral y he elaborado intervenciones para colaborar en su mejoramiento y siempre me ha parecido que los conceptos tradicionales de clima dejan afuera la dimensión relacional y emocional que creo está muy asociada a la vida interna de cualquier equipo de trabajo. La percepción del clima no es sólo una percepción fría – evaluativa que hacen los colaboradores sobre unas dimensiones teóricas, sino que está llena de alegría, entusiasmo y valoración o al contrario, de enojo, molestia o resentimiento. Al respecto, hace un tiempo publiqué un post reinterpretando el clima como estado de ánimo compartido.

Además, siempre he sostenido que las evaluaciones de clima no se contestan por lo que “objetivamente ocurre” sino que tienen una utilización política, es la manera de hacer ver cuando hay bajas remuneraciones, cuando hay un jefe abusador, cuando las personas sienten que hay falta de reconocimiento y, sobre todo, son la mejor manera que tienen los colaboradores de “lanzar la piedra y esconde la mano” cuando perciben temor de represalias abiertas o encubiertas, si son sinceros, por parte de su jefatura o de la organización.

He criticado muchísimo las intervenciones que se hacen respecto del clima organizacional basadas en la “buena onda” de hacer asados en la casa del jefe o de hacer actividades sociales como desayunos, celebraciones de cumpleaños, mejores amigos o cualquier otra actividad parecida. Y las he criticado por dos razones, la primera es por su falta de conexión con lo que convoca a las personas al trabajo que tiene que ver con el desempeño de roles laborales y no de venir a hacer amigos necesariamente. Y, además las he criticado porque muchas veces fomentan la hipocresía organizacional, ya que suelen no implicar cambios en las relaciones laborales, en el pago justo, en el respeto a turnos u horarios, a la relación con el jefe, entonces la gente aprende que hay un discurso y una práctica pero que de verdad, de verdad, nada cambia, pero hay que sonreír para la foto.

Creo que el planteamiento que hace Sergio Vergara en su trabajo se hace cargo de muchas de estas inquietudes, entendiendo que el clima es importante porque existe una clara relación entre contar con un buen clima y el bienestar en el trabajo y entre este y los resultados organizacionales. Quien podría dudar de aquello.

Además se conecta con la teoría de la motivación de Herzberg, señalando que cuando las organizaciones se hacen cargo de los temas higiénicos, aquellos que no provocan satisfacción pero que su presencia la reduce, estamos en muy buen pie para contar con mejores climas de trabajo. Para partir por supuesto, ya que hay muchas más cosas que hacer. Esto lo destaca en el capítulo 7 donde habla de los “niveles mínimos en la gestión del clima laboral”.

También Sergio propone que el clima es importante por la conexión que tiene con las prácticas de trabajo, que el hecho de contar con un buen clima afecta la calidad de las toma de decisiones, con la resolución de diferencias, con la gestión de procesos. Una organización existe para obtener ciertos objetivos o resultados, del tipo que sean y, por lo tanto, el clima se justifica no sólo por el bienestar que puedan tener los colaboradores sino que también porque afecta positivamente los resultados organizacionales. Es buen negocio por todos lados.

Entonces ¿por qué está lleno de lugares con mal clima? Sergio propone aquí el concepto de inteligencia colectiva, la necesidad que las personas seamos inteligentes en grupo, no solo de manera individual y ahí está el problema humano, ya que muchas veces individualmente somos brillantes pero en equipos tenemos un nivel de retardo mental, como ya lo decía Peter Senge. Y el clima está en el nivel de la inteligencia colectiva, es un fenómeno emergente, no es algo que existe ahí, es algo que los propios integrantes de la organización producen en sus relaciones, en sus conversaciones, en sus interacciones cotidianas y luego que lo producen los afecta.

En este contexto es donde Sergio hace algunas caracterizaciones del clima: es un fenómeno relacional, tiene diversos niveles de profundidad, todos participamos en su gestión aunque no de la misma forma (aquí tienen gran importancia los gerentes y las jefaturas) y existe un proceso de madurez en los equipos que tiene gran relación con la madurez de la gestión del clima.

Me parece especialmente relevante su idea que el clima tiene que ver con la gestión de una relación. En este caso, la relación entre la empresa y sus colaboradores y, como la empresa está representada por sus líderes, la relación se traspasa a través de ellos. De lo anterior se sigue que “si el clima es una relación, entonces aprender a gestionarlo de manera efectiva implica entender cómo opera esta relación, que variables influyen, que roles toman parte y cómo puede administrarse un proceso de esta naturaleza para que genere valor a la gestión y satisfacción a las personas”

Hay dos conceptos que quisiera destacar para invitar a los lectores del blog  a  leer el libro. El primero sobre los roles de gerentes y ejecutivos y, segundo, la propuesta que hace de etapas en la madurez de gestión del clima.

Sobre roles de gerentes y ejecutivos. Es muy importante clarificar roles para contar con dinámicas efectivas o funcionales:

1 Los gerentes tiene la mayor posibilidad de impactar en las decisiones que requieren asignación de recursos, modificación de procesos, autorización de cambios. Está bajo su responsabilidad dar lineamientos, identificar, levantar y decidir, pues ninguno de los otros roles está en condiciones de tomar estas decisiones. Por ello un buen programa de clima laboral requiere identificar las variables del negocio que afectan a las personas y tomar decisiones necesarias. Es también responsabilidad de los gerentes alinear a las jefaturas con el rol que esperan de ellos y con la postura que la empresa tiene de los temas que están en su ámbito de influencia.

2 Los jefes son la cara visible de la empresa frente a los trabajadores y tienen un rol clave en la gestión del clima. Son quienes deben mantener una comunicación fluida con sus  equipos, mantener informados y sensibilizados a los gerentes de los temas claves y solicitar aprobación de recursos o autorizaciones cuando sea necesario. Igualmente deben bajar la información corporativa en un sentido de propiedad para mantener al equipo alineado con la organización.

3 Las personas. Pueden hacer un gran aporte al buen clima como aprender a relacionarse con la autoridad, expresar lo que les pasa, lo que necesitan o cómo están vivenciando las situaciones.

Sobre etapas en la madurez de gestión del clima el autor sostiene la idea que en la medida que las relaciones maduran la gestión del clima también. Los elementos que definen esta madurez son (1) el grado en que hay visiones compartidas entre el jefe y su equipo sobre las variables que afectan el clima, (2) el avance en el grado de profundidad de los temas que se trabajan, desde lo más evidente y simple hasta el trabajo en sí y el modo en que lo llevamos a cabo, (3) la capacidad para sostener momentos difíciles sin que la relación se deteriore y (4) la sustentabilidad del abordaje de los temas, desde un enfoque básico para resolver un problema hasta instalar prácticas regulares que aborden el clima. Por ello propone cuatro etapas en la gestión del clima.

           Etapa 1: Desconcierto y frustración. Existen visiones muy distintas de cuáles son los problemas y cómo resolverlos. Baja madurez en el ejercicio de los roles.

           Etapa 2: Activismo.  El clima entendido como buena convivencia. Alto foco en hacer actividades y planes de trabajo basados en actividades grupales entretenidas.

Etapa 3: Comprendiendo.  Se aprender a tener conversaciones relevantes ligadas a cómo hacemos el trabajo. Se entiende el negocio, lo que es posible y lo que no. Se definen prácticas de mejora.

         Etapa 4: Gestionando.  Se generan prácticas que enriquecen la forma de hacer el trabajo en sí, generando energía y aprendizaje que aporta a la gestión.

Me parece muy valioso que un consultor chileno elabore una propuesta sobre conceptualizar el clima, caracterizarlo y más aún intervenir sobre él, que no sea puro sentido común y que nos permita conversar profesionalmente del tema.

Abraham Zaleznik. Gerentes y Líderes ¿son diferentes?

Continúa mi investigación sobre liderazgo y gerencia y sus principales similitudes y diferencias. Leyendo a Nureya Abarca, en su libro “El líder como coach” descubrí que hace algunos alcances al trabajo de Abraham Zaleznik, profesor de Harvard, quien escribió un artículo fundamental para el campo en el año 1977.

Ya en la introducción al artículo Zaleznik destaca a las organizaciones por su conservadurismo e inercia, donde según el autor se desarrollan más los gerentes en vez de los líderes individuales, los gerentes más enfocados en su relación con el poder y el control y los líderes más relacionados con el mundo de la imaginación, la creatividad y la conducta ética.

Creo que es fundamental para quienes trabajamos en el ámbito organizacional o realizamos coaching en organizaciones entender que liderazgo y gerencia no son lo mismo, que son fenómenos cercanos pero diferentes y que cuando trabajamos con gerentes no necesariamente estamos trabajando con líderes.

A juicio de Zaleznik, existen varias diferencias entre uno y otro. Estas son las más importantes:

1 Personalidad:

Dado que la cultura gerencial enfatiza la racionalidad y el control, un gerente es una persona que resuelve problemas, para lo cual necesita que muchas personas operen eficientemente en sus distintos niveles jerárquicos. Por ello ser gerente requiere perseverancia, determinación, trabajo duro, inteligencia, capacidad analítica, tolerancia y buena voluntad.

Por otro lado, un líder es una persona brillante y solitaria que debe lograr controlarse a sí mismo para controlar a los demás. Dado lo anterior, los líderes generan un desorden relativo, más relacionado con el genio y el heroísmo que con la racionalidad y el control.

2 Actitud ante las metas:

La actitud de los gerentes frente a las metas tiende a ser impersonal o hasta pasiva. Las metas gerenciales surgen de necesidades más que de deseos, enraizados en la cultura e historia de la organización.

En cambio, frente a las metas, los líderes son activos en vez de reactivos, forjan ideas en lugar de responder a ellos. Adoptan una actitud personal y activa hacia las metas. Por ello, la dirección que toma un negocio depende mucho de la influencia que ejerce un líder al modificar estados de ánimo, evocar imágenes y expectativas y establecer deseos y objetivos específicos.

3. Concepciones del trabajo:

Plantea Zaleznik que los gerentes tienden a concebir el trabajo como un proceso que posibilita la interacción entre personas e ideas con el fin de establecer estrategias y tomar decisiones. Por ello, evalúan intereses contrapuestos, anticipan el surgimiento de temas controvertidos y reducen las tensiones. Dado lo anterior, propone que los gerentes usan tácticas flexibles: negocian, regatean, usan premios y castigos y otras formas de coerción. En la misma idea plantea el autor, los gerentes se parecen más a los diplomáticos y mediadores ya que continuamente coordinan y equilibran opiniones opuestas, por lo que encaminan los conflictos de poder hacia soluciones aceptables para las partes.

En cambio, los líderes, actúan en sentido opuesto, desarrollando nuevos enfoques a problemas de larga data, abiertos a nuevas alternativas. Traducen sus ideas en imágenes que entusiasman a las personas y luego desarrollan opciones que dan contenido a esas imágenes. Dice que los líderes “alientan y movilizan expectativas con el peligro de la frustración que conlleva la exaltación del deseo” sino no saldrían jamás a la luz nuevos pensamientos y nuevas opciones. Dado lo anterior los líderes trabajan desde posiciones de alto riesgo, suelen buscar el riesgo y el peligro, sobre todo cuando la oportunidad y la recompensa parecen prometedoras.

Dado lo anterior, los gerentes toleran el trabajo rutinario y práctico y, por su lado, los líderes reaccionan al trabajo rutinario como si fuera un tormento.

4 Relaciones con los demás:

Los gerentes prefieren trabajar con personas, evitan la actividad solitaria porque les genera ansiedad. Y, además prefieren mantener un bajo grado de compromiso emocional en esas relaciones. Estos dos temas pueden parecer paradójicos, “pero su coexistencia confirma lo que un gerente hace: reconciliar diferencias, buscar acuerdos y establecer un equilibro de poder”. Los gerentes pueden carecer de empatía o la capacidad para percibir de manera intuitiva lo que piensan y sienten los que lo rodean.  Los gerentes se relacionan con las personas de acuerdo al papel que juegan en una secuencia de eventos o en un proceso de toma de decisiones

Los líderes por otro lado se preocupan más por las ideas y se relacionan de maneras más intuitivas y empáticas. Los líderes concentran su atención en que significan los acontecimientos y las decisiones para los participantes.

Propone el autor que en el último tiempo los gerentes han incorporado la teoría de juegos, donde los acontecimientos pueden ser ganar – perder o ganar – ganar. De acuerdo a ello luchan por convertir situaciones ganar – perder en situaciones ganar – ganar como parte del proceso de conciliar diferencias entre las personas y mantener equilibrios de poder. Ello lo realizan centrando la atención en los procedimientos, comunicándose enviando “señales” en vez de mensajes directos, buscando ganar tiempo. Todos estos movimientos tácticos involucran costos y beneficios, incrementando las intrigas burocráticas y políticas de las organizaciones y reduciendo la actividad directa y concreta, así como la calidez en las relaciones humanas. Dado ello se les suele caracterizar como inescrutables, distantes y manipuladores.

Por su parte, los líderes son muchas veces descritos con adjetivos cargados de contenido emocional. Inspiran fuertes sentimientos de amor y odio.

5 Distintos sentidos del yo:

Citando a William James, dice Zaleznik que existen dos tipos básicos de personalidad: el “nacido una vez” y el “nacido dos veces”. El primero, personas para las cuales adaptarse a la vida ha sido sencillo y cuyas vidas han transcurrido sin grandes sobresaltos desde el nacimiento. En cambio, para el segundo, sus vidas están marcadas por el esfuerzo continuo de alcanzar algún sentido del orden. Según el autor, los “nacidos una vez” se sienten a gusto y en armonía con su entorno razón por la que su sentido del yo orienta sus conductas y actitudes (sentido de pertenencia). Para un “nacido dos veces” el sentido del yo proviene de un sentido de profunda separación (estar separado).

Dado lo anterior, los gerentes se ven a sí mismos como conservadores y reguladores de un determinado orden existente, con el cual se identifican personalmente y del cual obtienen recompensas. La autoestima de un gerente se incrementa al perpetuar y fortalecer las instituciones existentes.

En cambio, los líderes tienden a ser personalidades nacidas dos veces, sintiéndose separados de su entorno. Pueden trabajar en organizaciones pero no pertenecen a ellas. Por ello se enfocan más en el cambio, ya sea de relaciones humanas, económicas o políticas ya que su sentido de identidad no viene de pertenecer a asociaciones, clubes, roles en el trabajo u otros indicadores sociales de identidad.

Dado lo anterior, los gerentes emergen de la socialización, que los prepara para guiar instituciones y mantener el equilibrio de las relaciones sociales existentes, en cambio los líderes surgen del dominio personal, incitados a luchar por el cambio psicológico y social, por ello se parecen más a los artistas y otras personas talentosas.

Comentarios:

Creo que diferenciar a líderes y gerentes por el modo de ser o por el sentido del yo o, de manera universal por rasgos de personalidad es un camino difícil y de mal pronóstico, ya que pueden haber gerentes que no son líderes, líderes que no son gerentes y líderes – gerentes. A mi entender el liderazgo emerge de manera espontánea en cualquier grupo humano y posiblemente tiene mucho más que ver con las necesidades del grupo que con las puras características de aquel que luego llamamos líder.

Desde esta perspectiva cualquier puede asumir el rol de liderazgo y no estoy tan seguro que requiera “haber nacido dos veces”, ser un solitario, un artista, un iconoclasta. Esta idea excepcional de los líderes como “iluminados” tiene incluso creo una connotación religiosa, militar, política que me parece en muchos casos no es efectiva y más bien oscurece el fenómeno que iluminarlo ya que idealiza a los líderes como innecesariamente excepcionales. Ello se parece a la idea de liderazgo heroico ya propuesta por Senge.

Si estoy de acuerdo que podemos hablar de liderazgo cuando alguien se enfoca en establecer metas más que en solo trabajar por su logro, en quien desarrolla una visión y la representa a los demás, a quien propone cambio, más que la mera idea de estabilidad. De algún modo esta es la idea de Kotter cuando plantea que los líderes se preocupan del cambio y los gerentes de la estabilidad.

El gerente ocupa un rol en la empresa, rol que tiene que ver con lograr metas, con coordinar la acción, con administrar procesos, con mirada sistémica, con gestión del poder. No sé si existe algo así como una personalidad especial para ser gerente, pero si tengo la idea después de muchos años trabajando con jefaturas de distintos niveles en distintas industrias que tienen que aprender a ser diplomáticos, conciliar intereses, dejar a muchos contentos a la vez que impulsan sus proyectos. En esto estoy con Zaleznik.

Peter Drucker: La nueva sociedad de las organizaciones

Hace algunos días atrás me dediqué a releer un libro de Peter Drucker, llamado El gran poder de las pequeñas ideas”. Tiene varios artículos sobre temas de gerencia y empresas, escritos hace más de 30 años. Hay uno en particular que me pareció interesante de presentar aquí, “la nueva sociedad de las organizaciones”, donde expone como las organizaciones se han vuelto una realidad omnipresente, sino en occidente, en todo el mundo, como administrar la tensión organización – comunidad y como administrar personas en el contexto de una sociedad del conocimiento.

Es atractivo Drucker como pensador de la administración, pues fue uno de los primeros autores en conceptualizar la gerencia como la conocemos hoy en día, luego de trabajar en General Motors como consultor. Sus ideas sobre la sociedad de la información y el conocimiento son interesantes e innovadoras como interpretación, sobre todo, antes que otros autores sostuvieran lo mismo y el concepto se populariza.

En el artículo que comento propone la idea que el mundo actual es un mundo de organizaciones, las organizaciones se encuentran presentes en todos lados, haciéndose cargo de tareas específicas. Por otro lado, plantea que vivimos en un mundo en que el recurso de producción primario es el conocimiento, el que coexiste junto con la tierra el trabajo y el capital, pero que sin embargo, se vuelve cada vez más relevante. Establece una conexión entre organizaciones y conocimiento: el conocimiento por sí solo no produce nada, lo hace cuando está integrado en una actividad, lo que ocurre cuando las organizaciones integran los conocimientos especializados en una acción común.

Me resulta interesante el planteamiento de Drucker pues integra el conocimiento con la organización. El conocimiento es productivo en el marco de la acción organizacional, no es productivo por sí solo. Esto me hace pensar en cómo mucha gente cree que haciendo cursos, obteniendo diplomados o cursando doctorados tendrá más valor, lo que de algún modo si es cierto, pero sólo en la medida que dicho conocimiento se ponga al servicio de un proceso productivo, de la innovación en los productos o servicios o de la satisfacción de los clientes. Conozco mucha gente que además hace perfeccionamientos de dudosa calidad y luego espera que le suban el sueldo, lo que a mi juicio, tiene poco valor.

Otra idea que destaca el autor es la tensión entre las comunidades y la organización. Las comunidades están enfocadas en la estabilidad, tienen una historia, una tradición, lazos entre sus integrantes, lo que genera una cultura. A su juicio, todo ello las hace orientarse al cambio lento. Por su parte, la organización está orientada a la innovación, al cambio, al abandono sistemático de todo aquello que se va volviendo obsoleto o como dice Schumpeter a la “destrucción creativa”. Dada esta tensión, las organizaciones tienden a desestabilizar a las comunidades con sus procesos de cambio, por lo que privan a la comunidad de continuidad, generando injusticias.

Respecto de la idea anterior, basta pensar cuando una empresa cierra una fábrica o despide gente o reinventa su actividad y se dedica a otra cosa. En el caso de las instituciones de salud cuando cierran la maternidad porque nacen pocas personas y es más rentable llevar dicho servicio a un hospital más grande y más lejano. Todas estas decisiones organizacionales se enfocan en la eficiencia y en los resultados y pueden tener enormes costos para la comunidad. De otra magnitud y con otras implicancias puede ser cuando se discute la apertura de centrales eléctricas o empresas mineras que miran sus propios objetivos y se les dificulta hacerlos compatibles con la comunidad circundante.

No queda muy claro en el planteamiento de Drucker respecto de cómo se resuelve este dilema, más bien parece abogar por que la organización tenga la libertad de tomar decisiones en función de sus objetivos y en función de los resultados, económicos y de cualquier otro orden que tenga. De alguna manera indica que la organización tiene que hacerse responsable por su entorno, pero no clarifica ni de qué modo ni con que alcance. Creo que en esto Drucker ya ha sido sobrepasado por la historia. No puede una organización desentenderse de la comunidad en que opera, no puede la organización hacer como que sus decisiones no afectaran a la comunidad, ya sea del entorno inmediato o incluso del entorno global.

En relación al cambio, señala Drucker que las organizaciones deben estar preparadas para abandonar todo lo que hacen (procesos, productos, procedimientos, políticas), llevando a cabo prácticas de mejoramiento continuo, explotación intensiva de su conocimiento y aprendizaje de la innovación. Si no lleva a cabo ninguna de estas prácticas, al cabo de un tiempo se encontrará obsoleta y perderá capacidad de ejecución, pero por sobre todo, perderá capacidad de atraer y mantener a personas con conocimientos, cruciales para su ejecución, entrando en un círculo vicioso que la llevará a un resultado negativo.

No soy un experto en innovación pero no me cabe ninguna duda de lo acertado de las palabras de este autor. La innovación ya no es un lujo, es una necesidad fundamental en toda organización. No se trata de inventar algo disruptivo, sino que hacer mejoramiento continuo o hacer innovaciones pequeñas que traigan novedad.

Al concluir el texto Drucker hace algunas reflexiones en torno al conocimiento y la gestión de personas. Plantea en primer lugar que la idea que las personas dependen de la organización tiene que ser mirada de otra manera, pues en la época del conocimiento más bien parece al revés, la organización compite por personal que desee unírsele de manera voluntaria. Por ello, las organizaciones tienen que aprender a atraer, mantener, reconocer, recompensar, motivar, servir y satisfacer a las personas, las que elegirán trabajar en otra empresa que si ello no ocurre. Esto supone un desafío al liderazgo, el que no consiste en mandar sino que en inspirar.

En la misma línea plantea que la colaboración será cada día más importante, de modo que el trabajo tiene que organizarse como práctica de equipo, donde cada uno asume responsabilidades. A propósito de ello enuncia la metáfora del trabajo en equipo con el futbol, con roles y posiciones claras, pero con un juego de equipo en que todos participen. 

Hace un tiempo atrás publique un post acerca de las etapas por las que atraviesa la madurez de los equipos y como los líderes tienen que desarrollar capacidad para mirar las estas etapas, aprendiendo a gestionarlas. Me gusta la metáfora de los equipos deportivos ya que si bien un equipo de trabajo no es un equipo deportivo en muchas de sus dinámicas se parecen. Ya vendrá un post sobre este tema.

Kotter. La diferencia entre líderes y gerentes.

En su libro “la verdadera labor de un líder” Kotter dedica un capítulo completo a distinguir liderazgo de gerencia. Me parece bueno hacer la distinción ya que habitualmente en el ámbito organizacional se suelen tratar como sinónimos, lo que lleva a más de alguna confusión.

He hablado de este tema en un post anterior donde he mostrado que la gerencia o jefatura es una posición en la estructura organizacional, de arriba hacia abajo y el liderazgo, en cambio, ocurre de manera espontánea en los grupos, de abajo hacia arriba y tiene que ver con el fenómeno de “autoridad”, “influencia” o “visión”.

Me gusta la perspectiva de Kotter. A juicio de este autor, liderar tiene que ver con manejar el cambio. Vivimos actualmente en entornos de negocios más competitivos y volátiles, por lo que cuanto más cambio haya, más liderazgo hace falta.

Sostiene el autor que gerenciar es manejar la complejidad, la gerencia surge con las grandes organizaciones del siglo 20, las que sin una buena gerencia tienden a anarquizarse, hasta el punto de poner en peligro su propia existencia, por ello, una buena dirección brinda cierto grado de orden y coherencia a dimensiones claves como la calidad y el rendimiento económico de los productos.

Plantea Kotter que manejar el cambio y manejar la complejidad, definen las actividades características de la gerencia y del liderazgo. Cada sistema de acción implica (1) decidir qué es lo que hay que hacer, (2) llevar a cabo el plan por medio de la creación de redes de gente y relaciones que puedan realizar una agenda y (3) asegurarse de que esas personas hacen realmente el trabajo. Cada quien (gerente o líder) lleva a cabo esas tres tareas de diferente manera.

He creado una tabla, donde se propone la actividad característica y como la enfrenta el liderazgo y la gerencia:

	Liderazgo	Gerencia
Que es lo que hay que hacer	Señalamiento de un rumbo: desarrollando una visión del futuro.	Planeando y presupuestando: fijando metas futuras, señalando pasos detallados para lograr esas metas y reservando los recursos necesarios para llevar a cabo esos planes.
Capacidad para llevar a cabo el plan	Alinear gente: comunicar el nuevo rumbo a aquellos que puedan armar coaliciones que entiendan la visión y se comprometan a alcanzarla.	Mediante la organización y el nombramiento del personal: creando una estructura corporativa y unos empleos para alcanzar lo que el plan requiere, colocando en los cargos a individuos idóneos, haciéndolos participes del plan, delegando responsabilidades para llevarlo a cabo y diseñando sistemas para inspeccionar y verificar la implementación del plan.
Asegurar el cumplimiento del plan.	Motivar e inspirar, a pesar de los obstáculos que surjan, mantener a la gente moviéndose en la dirección correcta apelando a necesidades, valores y emociones humanas, que son comunes a todos los seres humanos pero que generalmente no se aprovechan.	Controlar y resolver problemas: confrontando los resultados con detalles del plan, mediante informes, reuniones y otros instrumentos, identificando desviaciones y luego planeando y organizando para resolver problemas.

Visto cada uno por separado:

Señalar un rumbo v/s Planear y presupuestar: No es lo mismo establecer el rumbo que planear. La planeación es un proceso gerencial, deductivo, destinado a producir resultados en un orden determinado, no cambios.  Señalar un rumbo es algo más inductivo, se reúnen datos y se busca en ellos modelos, vínculos y eslabones que puedan explicar las cosas, el señalamiento de rumbo no se traduce en planes sino que en visión y estrategias, que describen lo que un negocio, una tecnología o una cultura deberían llegar a ser a largo plazo. Planeación y señalamiento de rumbo son actividades complementarias, no rivales y no tienen que confundirse.

Me gusta la distinción, ya que señalar el rumbo tiene que ver fuertemente con pensamiento divergente, con soñar, con imaginar e incluso puede que no tenga que ver con datos cuantitativos. Encuentro que muchas organizaciones planifican o presupuestan con mucha rigurosidad pero les cuesta soñar. Incluso, muchas veces, cuando se cuenta con una visión, esta no ha sido soñada, no se encuentra compartida y es más bien “para cumplir”. Creo que esto pasa especialmente en las Escuelas de negocios, mucho pensamiento convergente, muchas habilidades técnicas y poco sueño e imaginación por lo que no es raro que no formen emprendedores y sólo formen “administradores”.

Alinear gente v/s organizar y nombrar personal: Cuando los gerentes organizan a la gente lo hacen para establecer sistemas capaces de poner en práctica un plan tan precisa y eficazmente como sea posible. Esto requiere tomar decisiones sobre diseño de la estructura organizacional, diseño de cargos, perfiles y relaciones entre esos cargos. En cambio, alinear gente es otra cosa, es más bien un desafío comunicativo que un problema de diseño. Implica hablar con la gente, en muchos lugares de la organización o fuera de ella, requiere credibilidad de parte de quienes comunican el mensaje y, además, de alguna u otra forma, implica delegar poder, lo que no ocurre cuando sólo se organiza a la gente.

Ya planteaba Mintzberg las partes de la estructura organizacional y los mecanismos de coordinación dentro de una empresa. Diseñar es una actividad crucial para que una empresa coordine la acción y las personas sepan que es lo que tienen que hacer y con quien tienen que ponerse de acuerdo para ello. Sin embargo, bien lo plantea Kotter, otra cosa es “alinear”, que tiene mucho más que ver con el compromiso, con el corazón. Ello no se consigue haciendo una lectura detallada de la descripción del cargo, sino que entendiendo para que se hace lo que tiene que hacerse y adquiriendo un vínculo o relación con la organización. Por ello no es trivial que una de las razones fundamentales por los que la gente abandona organizaciones es por la mala relación con el jefe directo, no le cree, se siente maltratada, no percibe reconocimiento.

Motivar a la gente v/s controlar y resolver problemas: Para la gerencia, el mecanismo fundamental de control es comparar de manera sistemática el plan v/s lo efectuado e introducir correcciones en las desviaciones, de modo que todo sea normal, predecible, incluso “fome”. En cambio las acciones de motivación, propias del liderazgo, implican energizar a la gente, no empujándola en la dirección correcta como hacen los mecanismos de control, son que satisfaciendo las necesidades básicas de alcanzar objetivos, sensación de pertenencia, reconocimiento, autoestima, de control de la propia vida y de poder vivir conforme a los propios ideales.

Me parece propicia la distinción. Ya decía Nietzche que “quién tiene un para que soporta cualquier como” No se puede sólo pedir a los miembros de la organización que se subordinen por control, también se requiere que se comprometan porque ven valor a lo que hacen.

Kotter sostiene que las organizaciones requieren ambas prácticas; liderazgo y gerencia y que actualmente, al menos las empresas norteamericanas, están sobregerenciadas y sublideradas, ya que tienen exceso de planificación, exceso de diseño y exceso de control, faltándoles por lo tanto, visión, alineamiento y motivación.

Sostiene el autor que mientras más caracterice el cambio al medio empresarial más liderazgo se requerirá y por ello los líderes deben estimular a otros a que también funcionen como tales. Esto lleva a que mucha gente actúe como líder a lo largo de la jerarquía, lo que puede generar que dichos líderes entren en pugna, lo que implica la necesidad de coordinar a dichos líderes.

¿Cómo se coordinan líderes que realizan actividades tan diferentes?, por medio de una sólida estructura de relaciones informales. Como ello suele ser poco habitual en las organizaciones, una de las iniciativas más importantes de liderazgo significativo es crear buenas y extensas redes informales al interior de las empresas.

He hablado varias veces en mi blog acerca de la importancia de las conversaciones en las empresas. Cada vez estoy más convencido de ello, como las conversaciones a todo nivel generan alineamiento y generan que las personas se conecten. Por ello más que castigarlas o desincentivarlas se requiere la creación continua de espacios de conversación, intencionados, para que las personas opinen, den ideas, creen nuevos procesos y, sobre todo, se vinculen. Ello permite en el futuro llamar a alguien y saber quién es, acordarse de que se conversó en un café en la mitad de un curso, proponer ayuda, pedir colaboración. Suele no ser lo habitual ya que muchas veces las conversaciones se ven como pérdida de tiempo y no se alcanza a comprender el enorme impacto que pueden tener, no inmediato, sino que en el futuro.

Una de las tentaciones de artículos como el de Kotter es valorar una actividad y menospreciar a la otra. Ambas son cruciales para una organización, necesitamos mejores líderes y necesitamos mejores gerentes. Por eso creo que una de las maneras de mirar el coaching con ejecutivos y líderes es asumir que necesitan ambas y si alguna está descompensada respecto de la otra, hay que mirar esa descompensación y generar mayores equilibrios.

Gerencia y Miedo (fobia, angustia, ansiedad, temor, pánico, recelo, aprensión, espanto, pavor, terror, horror, susto, alarma, peligro)

Hace tiempo que vengo dándole vueltas a este post ya que en mi experiencia como coach ejecutivo me encuentro una y otra vez, de manera abierta o camuflada con el miedo como condición emocional reiterada en los ejecutivos con los que me toca trabajar. Algunos lo manejan mejor que otros y, algunas definitivamente, lo manejan muy mal. Algunos lo esconden y pocos reconocen abiertamente sentir algún tipo de miedo.

Creo que es un tema poco tratado y en general mal tratado en la literatura de recursos humanos, de desarrollo organizacional y del coaching ejecutivo. Cuando a alguien lo nombran ejecutivo se suele destacar el valor de asumir el cargo, los desafíos que enfrentará, a veces se destaca el entusiasmo o la ambición que significa estar en posiciones como aquellas. A lo más se destaca la “soledad del poder”, pero ¿quién habla de los temores que puede significar ser ejecutivo?, ¿los temores al fracaso, a la soledad, a la incertidumbre, a las malas decisiones, a la exposición, a las críticas o a otras situaciones parecidas?.

El miedo es una emoción que todos los seres humanos sentimos cuando interpretamos que una situación comporta peligro y vulnerabilidad. Es una emoción que compartimos con otras especies animales y que seguramente ha tenido una importante función evolutiva al permitir identificar peligro y salir airoso del mismo. El miedo como emoción tiene una duración pasajera y pasado el peligro esta emoción decae o muta en otra diferente.

Una persona con miedo tiende a presentar tres reacciones posibles, según José Marina en su libro Anatomía del miedo. Dicho autor señala como alternativas: (1) Huir, salir corriendo (2) hacerle frente a la situación, sobre todo cuando las circunstancias impiden la huida, (3) camuflarse o hacerse el muerto con el fin de despistar al “depredador” y que desista de la persecución.  

En muchas personas el miedo tiende a instalarse como una preocupación permanente, un estado de ánimo, desde el cual se mira el mundo y que persiste pese a que la situación con la que haya estado conectada desapareciera. En este caso, se mira el mundo de un modo “temeroso” y se interpretan las situaciones, en su generalidad, como peligrosas. Ello trae consigo “paranoia”, un radar especialmente elaborado para detectar (y en algunos casos inventar) situaciones que llevan peligro o vulnerabilidad, en muchos casos sin la posibilidad de distinguir “real” de “imaginado”, “leve” de “grave”, manteniéndose en un estado de alerta generalizado. Ello lleva incluso a “proyectar” en otros el propio miedo, identificando enemigos inexistentes y luego sorprendiéndose del peligro que otros representan.

El miedo puede adoptar distintas formas e intensidades. Las más frecuentes son: temor, recelo, aprensión, espanto, pavor, terror, horror, fobia, susto, alarma, pánico, ansiedad, angustia. Muchas veces el miedoso reconoce su temor como tal. Otras veces lo camufla o lo esconde, diciendo “no tengo miedo”. Incluso, otras veces, adopta una conducta “contrafóbica”, haciendo todo lo contrario que si tuviera miedo, “que nadie vaya a pensar que tengo miedo”, cuando lo que lo mueve es precisamente el temor. La angustia y la ansiedad son formas camufladas de miedo, donde lo que se destaca es la preocupación general, con dificultad para identificar aquello que precisamente causa miedo. El ansioso se comporta de un modo nervioso, intranquilo, preocupado, agitado.

Es cierto que en el mundo ejecutivo hay personas que parecen no tener miedo, que enfrentan decisiones importantes y desafíos sin atemorizarse. No sé si ello es normal, de hecho podríamos estar ante un psicópata, que precisamente se caracteriza por no sentir miedo, y por ello puede ser muy dañino y peligroso con los demás.

A mi juicio, entre los ejecutivos el miedo es una emoción híper abundante pese al intento de esconderla, negarla o camuflarla. Temores de distinta naturaleza: fracasar y no alcanzar los logros que se espera conseguir, sentir rechazo de parte de las demás personas (las propias jefaturas, los colaboradores, los pares), sentirse impotente, en términos de proponer decisiones que no sean seguidas por los demás y tener poca influencia, temor a equivocarse y descubrir al cabo de un tiempo que las decisiones tomadas han sido poco adecuadas, temor a las críticas de otras personas.

No sé cuál de estos miedos es más importante o más extendido, creo que el miedo al fracaso es uno de los más extendidos, ya que se supone que los ejecutivos saben cómo lograr resultados, lo que muchas veces no es cierto, sobre todo si no tienen la suficiente experiencia, no conocen la industria, no forman un buen equipo, les asignan metas inalcanzables u otras circunstancias. Además aunque el ejecutivo sea experimentado e inteligente nada asegura que pueda alcanzar las metas, más aún cuando muchas veces se fijan metas con supuestos absurdos, con crecimientos exponenciales o sin proporcionarles recursos adecuados.

En general es poco habitual que un ejecutivo se atreva a decir que siente miedo, ya que asume que el juicio de decir aquello será muy negativo. Incluso, muchas veces no se lo dice ni a sí mismo, negando que niega el miedo. Además, ¿a quien se lo va a decir?, puede que en la propia empresa haya poca escucha para algo de ese tipo. A lo más se lo podrá decir a sus personas de confianza y si estas están igual de asustadas con él puede que no haya contexto para aquello.

El tema no es sentir miedo, sino que ser capaces de administrarlo y enfrentar de igual forma los desafíos que una posición directiva depara. Por ello que partir reconociéndolo es una buena práctica, no para huir, ni para inmovilizarse ni para atacar a nadie, sino que para integrarlo y superar los desafíos que una posición ejecutiva implica. Tener el juicio que es normal y aceptable sentir miedo, que lo valioso es la valentía de actuar pese a tener miedo.

Para ello contar con un buen coach, que ayude a mirar al miedo a la cara, a identificar a que se le tiene miedo, a identificar cuánto hay de “real “o “imaginario”, cuánto hay de paranoia o sobre interpretación, cuánto hay de razonable en tener miedo. Esto no significa que un coach no pueda tener miedo, también puede tenerlo, pero al estar en una posición más de observador, puede ayudar al ejecutivo a trabajar con su miedo. Creo que por eso el coach ejecutivo sirve de contenedor, de apoyo, de fuente de tranquilidad, no para tomar mejores decisiones de negocio sino que para incorporar mayor sabiduría y tranquilidad emocional en las decisiones.

Escribo este artículo los primeros días de septiembre, cuando se cumple un nuevo aniversario del comienzo de este blog. Gracias a todos mis amigos por sus buenos comentarios que me animan a seguir escribiendo.

Mitos sobre el trabajo gerencial

Hace ya un buen tiempo que compré el libro de Henry Mintzberg “Managing”, que se puede traducir algo así como “gerenciando” y me ha parecido especialmente interesante sobre el trabajo directivo y gerencial. En particular el capítulo dos, “la dinámica de la práctica gerencial”, donde expone algunos mitos que tenemos acerca del trabajo directivo.

Mintzberg es un autor que tiene varios libros valiosos para quienes nos interesa la gestión, la estrategia y las personas. Destaco dos de ellos, “Safari a la estrategia” donde se pasea por diez escuelas de pensamiento estratégico. Y, “El proceso estratégico”, donde revisa la estrategia organizacional en sus distintos aspectos.

Dice el autor que tenemos muchos mitos acerca de las prácticas gerenciales. Mitos que no tienen nada que ver con la realidad del trabajo gerencial cotidiano. Por ello que reflexionar acerca de estos mitos nos permite “subirnos” a la práctica directiva de un modo mucho más comprensible.

Mito 1. El gerente es una persona que planea de forma reflexiva y sistemática. Tenemos la imagen del gerente, sobre todo el de la alta dirección, como una persona que se sienta ante su escritorio a pensar en asuntos de gran importancia, a tomar grandes decisiones y a planear sistemáticamente el futuro.

Con este mito me imagino al presidente de la república o al gerente general, encerrados en su oficina, con un gran escritorio sin papeles, reflexionando, pensando, meditando acerca de los grandes temas y la gran estrategia.

Esto no es efectivo. Los gerentes viven en un ritmo muchas veces frenético, están en un flujo constante de llamadas y correos electrónicos, desde que llegan en la mañana hasta que se van en la noche. El café y el almuerzo son invadidos por temas laborales. El trabajo directivo no es como el trabajo de un especialista que hace su trabajo y se va, entregando un producto, es un trabajo interminable que parece nunca terminar, los papeles se reproducen y multiplican, las llamadas por devolver se agolpan, las cosas por resolver parecen no acabar jamás.

El trabajo directivo se caracteriza por la fragmentación y las interrupciones. Un gerente tiene reuniones constantes, las que suelen ser interrumpidas, muchas llamadas telefónicas, muchos correos por responder, conversaciones de pasillo, todas ellas de corta duración. Parece que a muchos gerentes este “trabajo interrumpido” les resulta además valioso, pues es flujo de información “jugosa”. Incluso a muchos les gusta y se aburren si no es así. Esto significa que los gerentes deben volverse diestros en administrar la “superficialidad”, con muchas actividades por ejecutar, con poca información y con premura de tiempo.

Los gerentes son “orientados a la acción”, no hay que esperar que dediquen gran cantidad de tiempo a debatir temas abstractos, prefieren concentrarse en lo concreto, en temas tangibles, tales como buscar información importante y actualizada.

Es interesante como estas tres características (ritmo, fragmentación y orientación a la acción) no tienen gran relación con la planificación. Entonces ¿cómo planean los gerentes?, parece que no planean, al menos no del modo sistemático que señalan los libros o lo que se enseña en las Escuelas de ingeniería comercial, sino que más bien tienen intenciones, una suerte de agenda con temas por lograr. Por ello dice Mintzberg, “las presiones del ambiente gerencial no promueven el desarrollo de planeadores reflexivos, diga lo que diga la literatura clásica. Este trabajo engendra manipuladores adaptables de información que prefieren las situaciones concretas en vivo”.

Mito 2: El gerente depende de información agregada y esta la proporciona mejor un sistema formal. De manera concordante con el mito 1 se supone que los gerentes reciben su información importante a partir de algún sistema completo y formalizado de información gerencial, pero parece que esto no siempre es así.

Muchos autores enfatizan la idea que el trabajo directivo es un trabajo conversacional, lo que supone sostener conversaciones con muchos interlocutores, ya sea cara a cara, telefónicas o vía correo electrónico para obtener información valiosa y oportuna.

Esto no descalifica lo valioso que pueden ser los sistemas de información gerencial, que muchas veces confirman lo que el gerente ya sabía por otros medios.

Sin embargo, los sistemas de información gerencial, formales carecen de algo que es valioso para cualquier gerente, tener información oportuna, cualitativa, “jugosa”, la que se obtiene por otros canales, como los rumores, los chismes, los datos anecdóticos. Contar con esta información “estratégica” representa un activo fundamental para cualquier gerente y contar con redes que le provean dicha información es un capital esencial para cualquier gerente.

Mito 3: La práctica gerencial tiene que ver más que todo con las relaciones jerárquicas entre un “superior” y sus subalternos”.

Nadie cree en esto. Buena parte del ejercicio de la gerencia ocurre por fuera de las jerarquías o a través de esta. De hecho en la actualidad se ha popularizado el término “colaboradores” mas que el término “subordinados”. Recuerdo un amigo que dice que cuando un gerente dice algo así como “hágalo porque yo mando”, como revela cuan poco manda.

Los gerentes dedican gran cantidad de tiempo de contacto a una amplia variedad de personas con las que no tienen ninguna relación jerárquica directa, donde lo más importante es la capacidad de establecer vínculos de colaboración, entre ellos: clientes, proveedores, socios, personas del gobierno, consultores, además de colegas en otras partes de la organización. Estas relaciones implican búsqueda de informantes, búsqueda de consejo. Es interesante además destacar que todo gerente tiene “reputación” y en función de la calidad de esta, recibe o no recibe información e ideas.

Mito 4: Los gerentes mantienen un control estrecho de su tiempo, sus actividades y sus unidades. Esto es similar a la metáfora del director de orquesta parado en la plataforma y agitando la batuta, bonita metáfora que se aleja mucho de lo que les pasa a los gerentes que no siempre controlan su tiempo ni sus actividades.

Parece que esto sólo es una bonita metáfora. Dice el autor, citando a Leonard Sayles, “el gerente se parece a un director de orquesta sinfónica que procura mantener una presentación melodiosa en la cual las contribuciones de los diversos instrumentos estén coordinadas y en secuencia y siguen una pauta y un ritmo mientras que los músicos de la orquesta enfrentan diversas dificultades personales, los ayudantes mueven los atriles, donde el calor excesivo y el frio se alternan generando problemas con el público y con los instrumentos y mientras que el patrocinador del concierto insiste en efectuar cambios irracionales al programa”.

Parece más bien que los gerentes tratan de controlar su tiempo y sus actividades, pero muchas veces otros disponen de dicho tiempo, ya que les fijan reuniones, los interrumpen con llamados. Los gerentes eficientes utilizan distintos grados de libertad. Toman algunas decisiones iniciales que definen muchos de sus compromisos posteriores y adaptan a sus propios fines actividades en las cuales deben participar. O sea, crean algunas de sus obligaciones y aprovecha otras.

Me gusta esta imagen de la gerencia, más cercana a lo que he visto trabajando con directivos, llenos de trabajo, con poco tiempo disponible, a veces abrumados, expertos en conversaciones, orientados a la acción, hábiles en buscar información valiosa, muchos llenos de entusiasmo. Creo que describe el gran problema que tienen todos los gerentes con el uso del tiempo, como distinguir lo importante de lo urgente, lo valioso de lo trivial, lo meramente administrativo de lo estratégico.