Componentes de una organización y niveles directivos según Henry Mintzberg.

Nunca se me olvidó de las clases de Desarrollo Organizacional los cinco elementos a tener en cuenta: estrategia, estructura, procesos, cultura y personas. En mi propio proceso de formación y desarrollo he ido aprendiendo sobre estrategia, sobre procesos, sobre cultura y mucho sobre personas y parece que la “estructura” ha sido el aspecto más olvidado.

Hace tiempo ya que leí a Henry Mintzberg y su libro El Proceso estratégico, donde además de hacer numerosos alcances sobre la estrategia propone el concepto de “partes básicas de la organización”. Esto me ha resultado muy útil para poder entender los componentes de una organización y donde trabaja uno cuando trabaja como consultor o como empleado de una empresa, sobre todo me parece interesante los distintos niveles directivos que propone.

Según Mintzberg, en la base de cualquier organización se encuentra el núcleo de operaciones, las personas que desempeñan el trabajo de fabricar productos y proveer servicios. También entran dentro de esta categoría las personas que aseguran las materias primas (compras) y distribuyen los productos fabricados.

Este grupo constituye el conjunto de trabajadores de base que se encuentra más cercano al producto o servicio que la organización desarrolla, trabaja suministra o presta a sus clientes. Esto tiene una derivada importante y es que es una fuente vital de información que debe ser tenida en cuenta por el resto de la organización, sobre todo por la alta dirección ya que la gente de operaciones detecta fallas y visualiza oportunidades por su cercanía con los clientes. Muchas veces estas personas trabajan para la alta dirección o la línea media, en vez de trabajar estos al servicio de la gente de operaciones para dar mejor servicio a los clientes.

Toda organización requiere un espacio de dirección, al que Mintzberg llama ápice estratégico o alta dirección, esta dirección (una o varias personas, dependiendo de la propia estructura social de la organización) es la responsables del desarrollo de la estrategia de la empresa considerando en todo momento su misión y valores así como sus partes interesadas (las llamadas relaciones con su entorno) y los recursos que tiene. Además supervisan directamente la totalidad del sistema empresarial y su trabajo determina el “rumbo” de la organización y su liderazgo marca y determina el ambiente de trabajo imperante en la entidad.

Las personas del ápice estratégico desarrollan un trabajo de naturaleza conversacional, ya que de ese modo diseñan la estrategia, obtienen información relevante del mundo, se comunican con stakeholders relevantes, etc.

A medida que la organización crece y el trabajo se complejiza se requieren más niveles directivos, una jerarquía de autoridad entre el núcleo de operaciones y el ápice estratégico. A este nivel Mintzberg le llama línea media o línea intermedia. Su trabajo sirve de enlace entre la alta dirección y el núcleo de operaciones y tienen responsabilidad sobre las divisiones, departamentos, áreas o procesos de los cuales están encargados. Su trabajo consiste en implantar e implementar la estrategia definida por el ápice estratégico, transformándolo en una realidad en la empresa. Además de ello dirigen flujos ascendentes, es decir comunicación desde el núcleo de operaciones hacia la alta dirección, dificultades y oportunidades.

La línea media siempre corre el riesgo de distorsión, ya que al estar en un punto de enlace puede no transmitir “fielmente” los mensajes hacia abajo o hacia arriba, filtrando o distorsionando en el camino. En general las personas que se desempeñan en esta posición son el “jamón del sándwich” ya que reciben presiones o “son tironeados” de los dos lados, alta dirección y núcleo de operaciones, quienes le piden fidelidad y lealtad. Creo que por ello tienen un conflicto de lealtades permanente, el que no se resuelve nunca, sino que se administra de mejor o peor forma.

Al volverse más compleja la organización se requiere un grupo de personas que desempeñan tareas de planeación y control formal del trabajo de otros. Estos analistas componen, fuera de la jerarquía de la línea de autoridad, la tecnoestructura. Estos analistas se dedican al estudio de la normalización del trabajo desarrollado por la empresa, lo que incluye normalización de procesos, normalización de habilidades del personal, entre otras.

En muchas organizaciones los tecnoanalistas son personas de alta especialización e incluso pueden ser áreas externalizadas que prestan servicios a las empresas. De hecho, las áreas de calidad o las áreas de RRHH pueden agregar mucho valor siendo externas, ya que aprenden de muchos clientes y cuentan con las mejores prácticas al servicio de la empresa para la que trabajan.

Casi todas las organizaciones agregan unidades administrativas de diversos tipos para proveer varios servicios internos, desde una cafetería hasta asesoría legal o relaciones públicas. A estas unidades les llama staff de apoyo. Se encuentra situado fuera del flujo de las operaciones principales de la empresa (desarrolladas por el núcleo estratégico) siendo la labor de este personal la de proporcionar aspectos “laterales” (aunque no menos importantes y en muchos casos vitales) para el funcionamiento de la entidad, tales como apoyo administrativo, departamento comercial, facturación etc.

Creo que en muchos lados el staff de apoyo se suele menospreciar, ya que como no está en el negocio principal se confunde su importancia higiénica con falta de necesidad. En este sentido, cuando hacen bien su trabajo este no se nota, pero cuando lo hacen mal se nota en demasía como afecta la actividad central de la organización.

Finalmente, Mintzberg incluye una sexta parte que llama Ideología o cultura. Con esto se refiere a las tradiciones y creencias de una organización que lo distingue del resto de las organizaciones e infunde cierta vida en el esqueleto de su estructura. Estos valores suelen venir de los fundadores o directivos de la empresa y constituyen las tradiciones y creencias de la organización.

Según Schein la cultura tiene diversos niveles: prácticas visibles, valores y creencias y paradigmas. Cada uno de estos niveles afecta lo que se hace en una organización y la visibilidad o ceguera que tiene hacia el mundo. Creo que este es un nivel de la máxima importancia en la estructura, que se suele menospreciar o disvalorar, dada su intangibilidad.

Buenas distinciones que permiten mirar con mayor profundidad la estructura organizacional, donde nos encontramos y como contribuir a los logros de la institución.

Mitos sobre el trabajo gerencial

Hace ya un buen tiempo que compré el libro de Henry Mintzberg “Managing”, que se puede traducir algo así como “gerenciando” y me ha parecido especialmente interesante sobre el trabajo directivo y gerencial. En particular el capítulo dos, “la dinámica de la práctica gerencial”, donde expone algunos mitos que tenemos acerca del trabajo directivo.

Mintzberg es un autor que tiene varios libros valiosos para quienes nos interesa la gestión, la estrategia y las personas. Destaco dos de ellos, “Safari a la estrategia” donde se pasea por diez escuelas de pensamiento estratégico. Y, “El proceso estratégico”, donde revisa la estrategia organizacional en sus distintos aspectos.

Dice el autor que tenemos muchos mitos acerca de las prácticas gerenciales. Mitos que no tienen nada que ver con la realidad del trabajo gerencial cotidiano. Por ello que reflexionar acerca de estos mitos nos permite “subirnos” a la práctica directiva de un modo mucho más comprensible.

Mito 1. El gerente es una persona que planea de forma reflexiva y sistemática. Tenemos la imagen del gerente, sobre todo el de la alta dirección, como una persona que se sienta ante su escritorio a pensar en asuntos de gran importancia, a tomar grandes decisiones y a planear sistemáticamente el futuro.

Con este mito me imagino al presidente de la república o al gerente general, encerrados en su oficina, con un gran escritorio sin papeles, reflexionando, pensando, meditando acerca de los grandes temas y la gran estrategia.

Esto no es efectivo. Los gerentes viven en un ritmo muchas veces frenético, están en un flujo constante de llamadas y correos electrónicos, desde que llegan en la mañana hasta que se van en la noche. El café y el almuerzo son invadidos por temas laborales. El trabajo directivo no es como el trabajo de un especialista que hace su trabajo y se va, entregando un producto, es un trabajo interminable que parece nunca terminar, los papeles se reproducen y multiplican, las llamadas por devolver se agolpan, las cosas por resolver parecen no acabar jamás.

El trabajo directivo se caracteriza por la fragmentación y las interrupciones. Un gerente tiene reuniones constantes, las que suelen ser interrumpidas, muchas llamadas telefónicas, muchos correos por responder, conversaciones de pasillo, todas ellas de corta duración. Parece que a muchos gerentes este “trabajo interrumpido” les resulta además valioso, pues es flujo de información “jugosa”. Incluso a muchos les gusta y se aburren si no es así. Esto significa que los gerentes deben volverse diestros en administrar la “superficialidad”, con muchas actividades por ejecutar, con poca información y con premura de tiempo.

Los gerentes son “orientados a la acción”, no hay que esperar que dediquen gran cantidad de tiempo a debatir temas abstractos, prefieren concentrarse en lo concreto, en temas tangibles, tales como buscar información importante y actualizada.

Es interesante como estas tres características (ritmo, fragmentación y orientación a la acción) no tienen gran relación con la planificación. Entonces ¿cómo planean los gerentes?, parece que no planean, al menos no del modo sistemático que señalan los libros o lo que se enseña en las Escuelas de ingeniería comercial, sino que más bien tienen intenciones, una suerte de agenda con temas por lograr. Por ello dice Mintzberg, “las presiones del ambiente gerencial no promueven el desarrollo de planeadores reflexivos, diga lo que diga la literatura clásica. Este trabajo engendra manipuladores adaptables de información que prefieren las situaciones concretas en vivo”.

Mito 2: El gerente depende de información agregada y esta la proporciona mejor un sistema formal. De manera concordante con el mito 1 se supone que los gerentes reciben su información importante a partir de algún sistema completo y formalizado de información gerencial, pero parece que esto no siempre es así.

Muchos autores enfatizan la idea que el trabajo directivo es un trabajo conversacional, lo que supone sostener conversaciones con muchos interlocutores, ya sea cara a cara, telefónicas o vía correo electrónico para obtener información valiosa y oportuna.

Esto no descalifica lo valioso que pueden ser los sistemas de información gerencial, que muchas veces confirman lo que el gerente ya sabía por otros medios.

Sin embargo, los sistemas de información gerencial, formales carecen de algo que es valioso para cualquier gerente, tener información oportuna, cualitativa, “jugosa”, la que se obtiene por otros canales, como los rumores, los chismes, los datos anecdóticos. Contar con esta información “estratégica” representa un activo fundamental para cualquier gerente y contar con redes que le provean dicha información es un capital esencial para cualquier gerente.

Mito 3: La práctica gerencial tiene que ver más que todo con las relaciones jerárquicas entre un “superior” y sus subalternos”.

Nadie cree en esto. Buena parte del ejercicio de la gerencia ocurre por fuera de las jerarquías o a través de esta. De hecho en la actualidad se ha popularizado el término “colaboradores” mas que el término “subordinados”. Recuerdo un amigo que dice que cuando un gerente dice algo así como “hágalo porque yo mando”, como revela cuan poco manda.

Los gerentes dedican gran cantidad de tiempo de contacto a una amplia variedad de personas con las que no tienen ninguna relación jerárquica directa, donde lo más importante es la capacidad de establecer vínculos de colaboración, entre ellos: clientes, proveedores, socios, personas del gobierno, consultores, además de colegas en otras partes de la organización. Estas relaciones implican búsqueda de informantes, búsqueda de consejo. Es interesante además destacar que todo gerente tiene “reputación” y en función de la calidad de esta, recibe o no recibe información e ideas.

Mito 4: Los gerentes mantienen un control estrecho de su tiempo, sus actividades y sus unidades. Esto es similar a la metáfora del director de orquesta parado en la plataforma y agitando la batuta, bonita metáfora que se aleja mucho de lo que les pasa a los gerentes que no siempre controlan su tiempo ni sus actividades.

Parece que esto sólo es una bonita metáfora. Dice el autor, citando a Leonard Sayles, “el gerente se parece a un director de orquesta sinfónica que procura mantener una presentación melodiosa en la cual las contribuciones de los diversos instrumentos estén coordinadas y en secuencia y siguen una pauta y un ritmo mientras que los músicos de la orquesta enfrentan diversas dificultades personales, los ayudantes mueven los atriles, donde el calor excesivo y el frio se alternan generando problemas con el público y con los instrumentos y mientras que el patrocinador del concierto insiste en efectuar cambios irracionales al programa”.

Parece más bien que los gerentes tratan de controlar su tiempo y sus actividades, pero muchas veces otros disponen de dicho tiempo, ya que les fijan reuniones, los interrumpen con llamados. Los gerentes eficientes utilizan distintos grados de libertad. Toman algunas decisiones iniciales que definen muchos de sus compromisos posteriores y adaptan a sus propios fines actividades en las cuales deben participar. O sea, crean algunas de sus obligaciones y aprovecha otras.

Me gusta esta imagen de la gerencia, más cercana a lo que he visto trabajando con directivos, llenos de trabajo, con poco tiempo disponible, a veces abrumados, expertos en conversaciones, orientados a la acción, hábiles en buscar información valiosa, muchos llenos de entusiasmo. Creo que describe el gran problema que tienen todos los gerentes con el uso del tiempo, como distinguir lo importante de lo urgente, lo valioso de lo trivial, lo meramente administrativo de lo estratégico.