el Poder del desorden por Tim Harford

 

Reconozco que este libro me ha golpeado un poco en mis creencias. En general me precio de ser un hombre ordenado, metódico, que hace listas de tareas, lleva una agenda diaria y programa su trabajo para aprovechar bien el tiempo. Me “descoloco” cuando la agenda se desprograma o cuando un contratiempo me saca del orden planificado.

Según Tim Harford, vivimos en una época obsesionada con el orden: planificamos, medimos, estandarizamos y automatizamos casi todo lo que tocamos. En las organizaciones, esto se traduce en procedimientos, indicadores, protocolos y “buenas prácticas” que prometen eficiencia, control y seguridad. Pero ¿y si esa obsesión estuviera jugando en nuestra contra?, privándonos de oportunidades valiosas de aprendizaje, creatividad e incluso libertad.

En su libro, Harford propone una idea tan simple como incómoda: el desorden, bien entendido, no es el enemigo de la eficacia, sino una de sus fuentes más profundas. No se trata de glorificar el caos, sino de reconocer que la creatividad, el aprendizaje y la adaptación emergen precisamente allí donde el control no es total.

Uno de los aportes más potentes del libro es desmontar la falsa dicotomía entre orden y desorden. Los sistemas reales —la vida, el trabajo, las organizaciones— no avanzan de forma lineal ni perfectamente planificada. El progreso ocurre en la tensión: el orden permite consolidar y escalar; el desorden permite explorar, equivocarse y descubrir.

Cuando el orden se vuelve excesivo, los sistemas se vuelven eficientes pero frágiles. Funcionan bien mientras el contexto no cambia. Pero cuando cambia —y siempre cambia— pierden capacidad de respuesta. El desorden, en cambio, introduce variación, y la variación es información. Allí aparece el aprendizaje.

Esto me hace mucho sentido. Pienso, por ejemplo, en lo hermoso que es andar de viaje y equivocarse de calle en medio de un recorrido, lo que te lleva a descubrir algo que no estaba diseñado previamente. O en una lluvia inesperada que te saca de la rutina y termina convirtiéndose en un recuerdo inolvidable.

En los capítulos dedicados al trabajo y la colaboración, el mensaje es claro: los sistemas complejos no responden bien al control centralizado. A medida que crecen, intentar gobernarlos desde arriba con reglas detalladas genera efectos no previstos, cuellos de botella y pérdida de información local.

El desorden distribuido —autonomía, margen de decisión, espacio para el error— no es anarquía. Es una forma de inteligencia colectiva. Permite que quienes están más cerca del problema ajusten, improvisen y respondan mejor. Desde esta mirada, liderar no es controlar más, sino diseñar condiciones para que el sistema aprenda.

Otro eje central del libro es el rol del error. Harford plantea algo profundamente contraintuitivo para muchas culturas organizacionales: el error no es un fracaso, es información. Los sistemas que lo castigan lo esconden, y al esconderlo, dejan de aprender.

Algo similar ocurre con los incentivos y las métricas. Cuando todo se mide, las personas optimizan la métrica, no el propósito. Aparecen la simulación, el cumplimiento defensivo y la pérdida de sentido. No todo lo valioso es medible, y no todo lo medible es valioso. Peor aún, al querer medirlo todo, suelen aparecer indicadores perversos que incentivan precisamente lo que se quería evitar.

En los capítulos finales, el foco se desplaza hacia la automatización, la resiliencia y la vida cotidiana. Aquí Harford es especialmente claro: la eficiencia perfecta es una ilusión peligrosa. Funciona solo bajo supuestos de estabilidad que rara vez se cumplen.

Los sistemas resilientes mantienen holguras: tiempo no planificado, recursos ociosos, redundancias. Desde la lógica de la planilla excel, eso parece desperdicio. Desde la lógica de la vida real, es una inversión en capacidad de respuesta. Esto me recuerda un gran trabajo de Juan Carlos Eicholz, “capacidad adaptativa”, la que define como la habilidad de individuos y organizaciones para ajustar pensamientos, estrategias y comportamientos ante entornos cambiantes e inciertos, evolucionando con propósito en lugar de solo reaccionar pasivamente.

Me gustó mucho el libro. Me parece una invitación a mirar el desorden como una oportunidad y no como un castigo. Por supuesto, no todo es blanco o negro: en el manejo de una central nuclear quisiera orden, metodicidad y planificación; en un viaje de placer, en cambio, preferiría algo de desorden e improvisación.

Este concepto “improvisación experta” me hace mucho sentido, ya que no es improvisar desde la nada, sino desde la experiencia. No es improvisar porque no se sabe, sino porque se sabe lo suficiente: una forma de actuar que algunos autores como Schön y Argyris describen como la posibilidad de soltar reglas sin perder criterio.

Esto me recuerda una anécdota que cuenta Guillermo Echevarría en su libro “cómo hacer que las cosas pasen”, donde relata que mientras daba un taller en una escuela de negocios, se cortó la luz y la sala quedó totalmente a oscuras. Ante la sorpresa de los asistentes, él decidió no suspender el seminario sino seguir la conversación en la oscuridad. Lo que comenzó como un imprevisto, terminó siendo una de las experiencias más valiosas del grupo: el diálogo fluyó con naturalidad, la participación fue intensa y los participantes valoraron la calidad de la interacción sin depender de apoyos visuales como presentaciones o materiales.

Creo que el aporte del libro sigue siendo muy potente: nos obliga a cuestionar una creencia profundamente instalada —que más control siempre es mejor— y a pensar el desorden no como una falla, sino como una capacidad a desarrollar. Y quizás, también, a relacionarnos con un poco más de calma cuando la agenda, inevitablemente, se desordena.

El mapa cultural por Erin Meyer

Hace algunos años participé en un curso en Buenos Aires, donde era el único chileno entre treinta argentinos y argentinas. Quería opinar sobre algo y levantaba la mano para pedir la palabra, mientras el resto de las personas que participaban del curso hablaban y hablaban sin levantar la mano en un “desordenado orden” que me costaba entender. En algún minuto la profesora me dice “metete a la conversación Carlos” y yo perplejo porque precisamente eso era lo que intentaba hacer. Ahora interpreto que seguramente chilenos y argentinos tenemos una pauta cultural diferente respecto de como entrar a las conversaciones, al menos en los cursos.

Por lo anterior me ha resultado de lo más entretenido el libro de Erin Meyer, quien propone ocho escalas para entender como operan las culturas, bajo la idea de la “relatividad cultural”, que cada cultura comprende el mundo y genera maneras de adaptarse a él diferentes, ni buenas ni malas, solo distintas.

Por supuesto que si no adoptamos una perspectiva de “relatividad cultural” cada uno cree, ingenuamente, que su manera de comportarse es la “normal” y las otras personas se comportan de maneras equivocadas, cuando, precisamente con los ojos de quien está al otro lado, pensará exactamente lo mismo, nosotros somos los equivocados. Ni lo uno ni lo otro, sólo diferentes culturas operando.

Creo que estas disquisiciones tienen una importancia central hoy en día que se ha acentuado la interacción entre personas de distintos países, más aún en el ámbito organizacional, donde incluso puede haber en un mismo equipo personas que han nacido y vivido en distintas latitudes. Me parece que para un profesional o directivo tener claridad de la relatividad cultural le abre oportunidades de interactuar más armónica y comprensivamente y conseguir así mejores resultados en una organización.

Hace tiempo publicamos un post sobre el concepto de cultura según Geert Hofstede, ideas que tienen alguna continuidad con el trabajo de Erin Meyer.

Cuáles son entonces las ocho escalas de variación cultural

1 Comunicación, contexto bajo frente a contexto alto.

En una cultura de contexto bajo, la buena comunicación es precisa, simple y clara. Los mensajes se expresan y entienden al pie de la letra. La repetición es apreciada si contribuye a aclarar la comunicación.

En cambio, en una cultura de contexto alto, la buena comunicación es sofisticada, llena de matices y capas. Los mensajes se expresan y se leen entre líneas. A menudo el mensaje no se dice expresamente, sino que es implícito.

2 Evaluación, feedback negativo directivo frente a feedback negativo indirecto.

En las culturas con feedback negativo directo, el feedback se da de manera franca, sincera y sin rodeos. Los mensajes negativos no van acompañados de otros positivos ni se suavizan. A la hora de criticar, a menudo se usan descriptores absolutos (“totalmente inapropiado”, “una absoluta falta de profesionalidad”). Las críticas se pueden impartir a solas o delante de un grupo.

En cambio, en las culturas de feedback negativo indirecto, el feedback se da con cuidado, de manera sutil y diplomática. Los mensajes negativos se envuelven en otros positivos. A la hora de criticar, a menudo se usan atenuadores (“más bien inapropiado”, “no es muy profesional”) Las críticas solo se imparten en privado.

3 Persuasión, privilegiar los principios frente a privilegiar la aplicación.

En las culturas que basan la persuasión en aplicaciones las personas aprenden a comenzar con un hecho, una afirmación o una opinión y a continuación, añaden conceptos que respalden o expliquen las conclusiones si fuera necesario. Es preferible comenzar un mensaje o informe con un resumen o una lista con los puntos fundamentales. Las discusiones se abordan en forma práctica y concreto. En los entornos empresariales se evitan los debates teóricos o filosóficos.

Por su parte, en las culturas que basan la percepción en principios las personas aprenden a desarrollar primero una teoría o concepto complejo antes de presentar un hecho, afirmación u opinión. Es preferible comenzar un mensaje o informe construyendo un marco teórico antes de pasar a la conclusión. Se valoran los principios conceptuales que fundamentan cada situación.

4 Liderazgo, igualitario frente a jerárquico.

En las culturas cuyo liderazgo es igualitario, la distancia ideal entre el jefe y el subordinado es corta. El mejor jefe actúa como facilitador entre iguales, las estructuras organizacionales son planas y la comunicación, a menudo, salta las líneas jerárquicas.

Por su parte, las culturas cuyo liderazgo es jerárquico tienden a que la distancia ideal entre el jefe y el subordinado es amplia, el mejo jefe es un director fuerte que lidera desde la primera línea. El status es importante. Las estructuras organizacionales son fijas y con múltiples capas y la comunicación sigue unas líneas jerárquicas establecidas.

5 Decisión, toma consensuada frente a toma de arriba abajo.

En las culturas cuya toma de decisiones es consensuada, cada decisión se toma en grupo por acuerdo unánime. En cambio, las culturas con decisiones de arriba abajo se caracterizan porque una sola persona toma la decisión (normalmente el jefe).

6 Confianza, basada en las tareas frente a basada en las relaciones.

En las culturas basadas en las tareas, la confianza se desarrolla mediante actividades asociadas al negocio, las relaciones laborales se establecen y se abandonan con facilidad, según la utilidad práctica en una situación dada. Como haces bien tu trabajo, eres de fiar y me gusta trabajar contigo, confío en ti.

Las culturas basadas en las relaciones se caracterizan porque la confianza se desarrolla a partir de comidas juntos, saliendo de copas o junto a la maquina de café. Las relaciones laborales se establecen lentamente y a largo plazo. Como he visto quién eres en profundidad, he compartido tiempo personal contigo y conozco a otros que se fían de ti, me fío de ti.

7 Desacuerdos, confrontar frente a eludir la confrontación.

En las culturas que tienden a la confrontación, el desacuerdo y el debate son positivos para el equipo y la organización, la confrontación abierta es apropiado y no afectará negativamente a la relación.

Por su lado, las culturas que eluden la confrontación, el desacuerdo y el debate son negativos para el equipo o la organización. La confrontación abierta es inapropiada y romperá la armonía del grupo o afectará negativamente a la relación.

8 Planificación, tiempo lineal frente a tiempo flexible.

Las culturas que usan el tiempo lineal consideran que las etapas de un proyecto se llevan a cabo en orden, completando una antes de comenzar con la siguiente. Cada cosa se hace a su tiempo sin interrupciones. El objetivo final es la fecha límite y se respeta el calendario. La rapidez y la buena organización se valoran más que la flexibilidad.

Y, en las culturas del tiempo flexible se considera que las etapas de un proyecto se abordan en forma fluida, cambiando de tarea según se presenta la oportunidad. Se hacen muchas cosas al mismo tiempo y se admiten las interrupciones. El objetivo es la adaptabilidad y se valora la flexibilidad por encima de la organización.

Erin Meyer caracteriza a varios países a partir del polo cultural en que se encuentra como Alemania, Suiza, Japón, EEUU, Italia, Brasil, Nigeria, y otros. Me pasa que al leer cada dimensión cultural pienso en las características propias de Chile y en lo distinto que somos de otros países.

Por supuesto que no todos los habitantes de un país son iguales, también existen diferencias individuales en como nos relacionamos con el tiempo, o con la gestión de la confianza. Lo interesante es entender que no hay modos correctos o incorrectos, sino que estilos culturales que se han desarrollado en virtud de la historia y las maneras concretas de resolver problemas.

Entender estas diferencias puede ser útil para gestionar los malos entendidos culturales y aproximarse a las relaciones entre personas distintas sabiendo que implícita e inconscientemente miramos el mundo de maneras muy diferentes y lo que consideramos normal puede, para el otro, ser anómalo o viceversa.