¿Qué poder tiene un consultor?

Tomado de https://victorquijano.com/tipos-de-consultoria/

Una escena que me hizo pensar

Hace treinta años que me desempeño como consultor en gestión de personas. No sé si estas reflexiones se aplican del mismo modo a consultores de otros ámbitos —legales, informáticos, financieros o de construcción— ni a consultores internos, que intervienen desde otra posición dentro de la organización.

Hace poco trabajé con el equipo directivo de un colegio, precisamente en una capacitación sobre competencias directivas. En algún momento, mientras conversábamos sobre ciertas dificultades de gestión, alguien me dijo algo así como: «Dígale entonces al director que haga tal cosa». Más tarde, en otra conversación, apareció una frase parecida: «Usted debería lograr que los profesores hicieran tal cosa».

Mi respuesta en estos casos suele ser bastante simple: no tengo atribuciones para ordenarle al director qué debe hacer. No soy su jefe. Puedo ayudarlo a interpretar un problema, advertirle una dificultad, formular preguntas, recomendar una acción o proponer alternativas. Sin embargo, la decisión y la responsabilidad de conducir siguen siendo suyas.

Tampoco puedo ordenar a los profesores que modifiquen sus prácticas como si dependieran jerárquicamente de mí. Puedo capacitarlos, escucharlos, cuestionar algunas interpretaciones, proponer herramientas o abrir una conversación. Pero no me corresponde ocupar el lugar de quienes tienen la responsabilidad formal de conducir.

La situación, sin embargo, me dejó pensando. Aunque yo no tenga mando ni poder formal sobre el director, el equipo directivo o los profesores, aspiro a producir algún efecto. De lo contrario, mi trabajo como consultor tendría poco sentido.

Un consultor llega a una organización para desarrollar un proyecto específico. En este colegio, por ejemplo, mi trabajo ha consistido en elaborar descripciones de cargos y perfiles, además de capacitar al equipo en habilidades directivas. Pero, al mismo tiempo, hacemos otras cosas: observamos, abrimos conversaciones, ayudamos a ordenar problemas, proponemos marcos de lectura, escuchamos con atención, formulamos preguntas difíciles y, en ocasiones, incomodamos un poco.

Todo eso puede modificar la manera en que una organización comprende lo que le ocurre. La pregunta es cuándo esa influencia se convierte también en poder.

Influir no es mandar

La influencia es la capacidad que tenemos los seres humanos para afectar, orientar o modificar las creencias, interpretaciones, decisiones o conductas de otros.

Influimos cuando argumentamos, preguntamos bien, escuchamos, damos un ejemplo, ofrecemos una distinción o ayudamos a alguien a examinar un problema desde un ángulo que antes no había considerado.

Esto no es nuevo. En la Retórica, Aristóteles distinguía tres dimensiones de la persuasión: el logos, asociado a la fuerza de las razones; el pathos, vinculado con la capacidad para conectar con las emociones, preocupaciones y disposiciones de quienes escuchan; y el ethos, relacionado con la credibilidad de quien habla.

La influencia no nace solo de tener buenos argumentos. También depende de la capacidad para comprender qué les importa a otros y de que quien interviene sea reconocido como alguien confiable.

Una buena intervención consultiva se mueve precisamente en esos tres planos. Necesita ordenar razones y criterios; reconocer temores, expectativas, resistencias y entusiasmos; y construir suficiente confianza y respeto para que sus preguntas sean tomadas en consideración.

Daniel Pink, en Vender es humano, propone que buena parte de nuestra vida laboral consiste en «mover» a otros. No necesariamente en venderles un producto, sino en ayudarlos a cambiar de posición, considerar una posibilidad, comprometerse con una acción o mirar un problema desde otro ángulo.

En la consultoría, influir puede consistir en ayudar a que una pregunta, una conversación o una distinción sean consideradas relevantes por la organización.

El consultor influye cuando ayuda a la organización a comprender mejor lo que le ocurre, sin sustituir sus decisiones ni ocupar una posición que no le corresponde.

Cuando la influencia se convierte en poder

Influencia y poder no son exactamente lo mismo.

Siguiendo a Manuel Castells, entiendo el poder como una forma específica de influencia que se apoya en alguna asimetría relevante. Esa asimetría puede provenir de un cargo, del control de recursos, de la capacidad para premiar o castigar, del acceso privilegiado a ciertas conversaciones, de la experticia, de la información, de las redes internas o de una reputación consolidada.

Por eso una jefatura tiene poder formal. Puede asignar tareas, definir prioridades, evaluar, autorizar, sancionar o tomar decisiones que afectan directamente el trabajo de otras personas. Ese poder está inscrito en la estructura organizacional y proviene de las facultades conferidas al rol.

Pero también existe poder informal. Una persona puede no ocupar un cargo jerárquico y, aun así, disponer de una gran capacidad para influir. Puede saber cómo funcionan realmente las cosas, controlar información clave, tener acceso directo a quienes deciden, ser reconocida por su experiencia, instalar una interpretación o facilitar silenciosamente que una iniciativa avance o se detenga.

La influencia se convierte en poder cuando cuenta con algún respaldo asimétrico que la vuelva más estable, más probable o más difícil de ignorar.

El poder formal, informal y simbólico del consultor

En principio, un consultor externo dispone de poco poder formal. No contrata ni despide. No evalúa el desempeño. No firma resoluciones. No asigna carga horaria. No decide ascensos. No puede exigir obediencia al director ni a los profesores como podría hacerlo alguien situado dentro de una relación jerárquica.

Carecer de poder formal no significa que un consultor actúe fuera del poder.

Tiene influencia, y esa influencia puede convertirse en poder informal cuando se apoya en asimetrías relevantes: una experticia que otros necesitan, una posición externa que le permite formular preguntas difíciles, acceso a ciertas conversaciones, cercanía con quienes toman decisiones o reconocimiento profesional suficiente para que su interpretación tenga un peso especial.

El consultor llega, además, porque posee un conocimiento especializado que la organización considera necesario. Puede ser experto en liderazgo, estrategia, procesos, tecnología, finanzas, gestión de personas o cambio organizacional. Esa experticia le permite reconocer patrones, utilizar métodos, formular distinciones y advertir consecuencias que quienes están inmersos en la situación no siempre alcanzan a observar. Pero ser experto en un campo no significa conocer mejor que la organización su propia historia, cultura o realidad cotidiana. El consultor aporta marcos y herramientas; quienes forman parte de la organización conocen el contexto, las relaciones y las restricciones concretas. La calidad de la intervención depende de combinar ambos saberes. Cuando el conocimiento experto se presenta como una verdad que reemplaza la experiencia de otros, puede reducir su capacidad de participación; cuando se utiliza para ordenar, contrastar y ampliar la comprensión, se convierte en una fuente valiosa de influencia.

Como dice Carlos Abadía, el consultor puede ser externo, pero no ajeno.

Su posición externa puede permitirle advertir conversaciones evitadas, ayudar a un equipo a nombrar tensiones, distinguir problemas de comunicación, coordinación o poder y transformar una queja difusa en una conversación más precisa. También puede mostrar que detrás de un conflicto interpersonal existe una estructura mal definida o que detrás de una supuesta «resistencia al cambio» hay temor, pérdida de sentido, falta de participación o experiencias previas de desconfianza.

Su influencia puede adquirir, además, una dimensión simbólica. Al nombrar un problema como falta de comunicación, conflicto de roles, resistencia, dificultad de liderazgo o pérdida de confianza, el consultor no se limita a describir una realidad que ya estaba perfectamente definida. Propone un marco que orientará la interpretación del problema y las respuestas que la organización considere posibles.

Según cómo se defina el problema, algunas acciones aparecerán como razonables y otras quedarán fuera del campo. Si se define una situación como falta de capacitación, probablemente se diseñará un curso. Si se la interpreta como ambigüedad de roles, se revisarán responsabilidades. Si se la presenta como dificultad actitudinal, la atención recaerá sobre determinadas personas. Si se reconoce una disputa de poder, será necesario examinar asimetrías, intereses, costos y criterios de decisión.

Quien participa en la definición del problema participa también, en cierta medida, en la definición de las respuestas posibles.

El poder de definir el problema

Esta capacidad también entraña riesgos, porque el consultor no llega a un espacio vacío. Es contratado por alguien que suele formular inicialmente el problema, seleccionar los antecedentes disponibles, decidir con quién podrá conversar y explicar qué espera de la intervención. Antes incluso de proponer una solución, la presencia del consultor ya modifica el campo.

Una organización puede decir que necesita mejorar la comunicación cuando, en realidad, existen decisiones contradictorias que nadie quiere asumir. Puede pedir un taller de confianza sin examinar qué conductas han producido desconfianza. Puede presentar a una persona como «difícil» antes de que el consultor conozca su versión o comprenda las condiciones en que ha estado actuando.

Si el consultor acepta demasiado rápido esa interpretación, corre el riesgo de formar parte del problema que fue convocado a resolver.

Puede transformar un conflicto político en una dificultad psicológica. Puede pedir adaptación a quienes están pagando el costo de una mala decisión. Puede utilizar su experticia para respaldar una conclusión construida antes de su llegada. Puede abrir una conversación que aumente la exposición de alguien sin haber examinado si existen condiciones suficientes para sostenerla.

El poder del consultor se juega también en las preguntas que formula, los antecedentes que considera, las voces que escucha, las palabras que utiliza y la interpretación que devuelve a la organización.

Una intervención responsable no debería limitarse a preguntar qué problema presenta la organización. También debería examinar quién lo define, qué explicaciones han quedado fuera, qué personas soportan sus consecuencias y qué efectos podría producir la propia intervención.

No todos los problemas son del mismo tipo

Ronald Heifetz distingue entre desafíos técnicos y adaptativos. Los primeros pueden ser difíciles, pero existe un conocimiento disponible, una respuesta relativamente conocida o una instancia con las atribuciones y capacidades necesarias para resolverlos. Si falta un protocolo, puede diseñarse. Si un proceso está mal definido, puede ordenarse. Si existe una brecha de información, pueden entregarse los antecedentes necesarios. El desafío requiere conocimiento, gestión y decisión.

Los desafíos adaptativos, en cambio, no se resuelven aplicando una solución conocida, porque el problema exige que las personas revisen hábitos, prioridades, interpretaciones, lealtades o formas de trabajar. Una jefatura puede instruir una práctica nueva, pero no puede decretar por sí sola confianza, compromiso o colaboración real. Puede crear condiciones, explicitar límites y orientar un proceso, pero el aprendizaje debe ser realizado por quienes forman parte de la organización.

El consultor influye justamente en la frontera entre ambos tipos de problema. Puede ayudar a no tratar como técnico aquello que exige aprendizaje colectivo, pero también a no presentar como adaptativo un problema que requiere una decisión clara.

Si el problema consiste en que nadie sabe quién decide, no basta con realizar un taller de clima. Si existe una conversación difícil evitada durante años, un instructivo probablemente será insuficiente. Si los roles están confusos, pedir más compromiso puede aumentar la frustración sin resolver el problema.

Distinguir el tipo de desafío no es solo una habilidad diagnóstica. También es una forma de ejercer poder sobre el campo: según cómo se defina el problema, la organización buscará una instrucción, una decisión, un aprendizaje colectivo o una transformación de sus prácticas.

Mejores interpretaciones, mejores posibilidades

Una de las contribuciones más importantes del consultor consiste en proponer interpretaciones nuevas sobre los desafíos de la organización. Su aporte no será una interpretación definitiva, sino una lectura alternativa que permita abrir otra conversación.

Cambiar la interpretación no resuelve automáticamente el problema. Pero modifica el campo de acción posible.

En ese sentido, el consultor influye porque ayuda a ampliar la capacidad de la organización para leer lo que le ocurre y reconocer alternativas que antes no estaban disponibles.

¿Al servicio de qué se ejerce ese poder?

Si el consultor ejerce poder informal y simbólico, debe preguntarse ¿al servicio de qué lo utiliza?

Ese poder debería orientarse hacia dos propósitos que necesitan avanzar juntos: mejores resultados y mejores relaciones, como suele recordar Laura Bicondoa.

Muchas organizaciones separan ambas dimensiones como si fueran opuestas. Por un lado, ubican los resultados: metas, desempeño, indicadores y cumplimiento. Por otro, las relaciones: clima, confianza, colaboración y cuidado.

En la práctica, resultados y relaciones se sostienen mutuamente.

Los resultados no se producen en el vacío. Requieren coordinación, conversaciones difíciles, claridad de roles, confianza suficiente y capacidad para procesar desacuerdos. Las relaciones, a su vez, no son un adorno humano del trabajo. Forman parte de la infraestructura que permite sostener buenos resultados.

Una jefatura no debería tener que elegir entre exigir y cuidar. Necesita aprender a exigir sin maltratar y a cuidar sin abdicar de los resultados.

Un equipo no tiene que elegir entre llevarse bien o hacerse cargo de los problemas. Necesita aprender a conversar sus diferencias sin destruir la confianza.

La influencia del consultor resulta valiosa cuando ayuda a dejar atrás esas falsas alternativas, aumentando la capacidad de la organización para coordinar, asumir responsabilidades y sostener relaciones menos defensivas.

Preguntas que fortalecen la conducción

El rol del consultor no consiste en decirles a otros qué hacer como si fuera un poder paralelo. Consiste en crear mejores condiciones para que quienes tienen responsabilidades de decisión puedan ejercerlas con mayor claridad y para que quienes serán afectados por esas decisiones dispongan de suficiente información y capacidad de participación.

El consultor puede ayudar a ordenar criterios, clarificar expectativas, explicitar acuerdos, distinguir responsabilidades, abrir preguntas y reducir ambigüedades innecesarias.

En la escena del colegio, cuando alguien dice «Dígale usted al director», la pregunta que de verdad importa no es qué debería decirle yo, sino qué conversación no se ha tenido entre esa profesora y su director. Quizás lo que se necesita no es que el consultor hable en su lugar, sino encontrar una forma más clara y segura de que esa conversación —la que falta— pueda finalmente ocurrir.

Y cuando alguien dice «Usted debería lograr que los profesores hicieran tal cosa», quizás esté esperando que el consultor abra un espacio para revisar prácticas, comprender resistencias y construir mejores condiciones para el aprendizaje y la responsabilidad profesional.

La influencia del consultor puede ser muy concreta cuando formula preguntas como estas: ¿Qué conversación no se ha tenido?, ¿Qué se espera exactamente del director?, ¿Qué necesitan los profesores para comprometerse con esta práctica?, ¿Qué responsabilidad corresponde a cada actor?, ¿Qué criterio todavía no está suficientemente claro?, ¿Qué diferencia se está evitando?, ¿Quién está definiendo actualmente el problema?, ¿Qué voces o antecedentes no han sido considerados?, ¿Qué decisión corresponde tomar y quién debería asumirla?

Estas preguntas no reemplazan la conducción. Pueden fortalecerla.

El poder de ayudar a pensar mejor

El consultor externo suele tener poco poder formal. No contrata, no despide, no evalúa y no dispone de atribuciones jerárquicas sobre quienes participan en la organización. Pero eso no significa que actúe fuera del poder.

Su experticia, su posición externa, el acceso que recibe, la confianza que construye y su capacidad para definir problemas, ordenar conversaciones e introducir lenguaje pueden convertir su influencia en poder informal y simbólico.

Reconocer ese poder significa asumir que sus intervenciones producen efectos: vuelven visibles algunos asuntos, dejan otros en segundo plano, fortalecen ciertas voces y ayudan a instalar determinadas interpretaciones.

El desafío consiste en ejercer ese poder con responsabilidad.

El buen consultor no ocupa el lugar de la jefatura, del equipo ni de la organización. Ayuda a que cada uno recupere mejor su responsabilidad. Puede devolver responsabilidad sin culpar, abrir conversaciones sin imponerlas, mostrar tensiones sin dramatizarlas y ofrecer interpretaciones sin presentarlas como verdades definitivas.

Puede ayudar a que el poder formal se ejerza con mayor claridad y a que el poder informal no quede atrapado únicamente en rumores, pasillos o ambigüedades.

La pregunta «¿Qué poder tiene un consultor?» admite entonces una respuesta doble: tiene poco poder formal, pero puede adquirir un poder informal y simbólico considerable. Ese poder no debería utilizarse para mandar sobre la organización ni para imponer una lectura propia, sino para aumentar la capacidad de la organización de pensar, conversar, decidir y actuar.

Su contribución más valiosa no consiste en sustituir la capacidad de acción de la organización, sino ayudarla a recuperarla y ampliarla.

Creatividad, S.A. por Ed Catmull

 

Este es el cuarto libro que escogí para leer en el grupo de lecturas de gestión de personas con el que nos reunimos una vez al mes. Me pareció interesante porque Catmull cuenta en primera persona su experiencia en Pixar, desde la fundación de la empresa. Esa primera persona le da al libro un tono especialmente valioso: no se trata de una teoría general sobre creatividad, sino de una narración sobre descubrimientos, aprendizajes, aciertos y equivocaciones.

Me gustó también el modo en que aborda la creatividad: no como una inspiración vaga ni como atributo romántico de personas geniales, sino en relación con algo muy concreto: hacer películas entretenidas, originales e inolvidables. Es decir, Catmull piensa la creatividad como una capacidad organizacional que debe producir resultados de calidad bajo presión, con plazos, equipos, restricciones y expectativas.

En los distintos pasajes del libro, Catmull avanza desde su propia trayectoria: la historia con George Lucas, la compra de la empresa por parte de Steve Jobs, la relación posterior con Disney y, sobre todo, sus reflexiones sobre liderazgo, creatividad, retroalimentación, trabajo en equipo, cultura y aprendizaje organizacional.

Un punto de partida incómodo

Creatividad, Inc. parte de una constatación que me parece especialmente relevante para cualquier organización que quiera innovar: la creatividad no se administra del mismo modo que se administra una operación rutinaria. No basta con definir objetivos, asignar recursos, controlar avances y esperar resultados. La creatividad requiere condiciones organizacionales más delicadas: confianza, conversación franca, tolerancia al error, apertura al aprendizaje y una disposición permanente a revisar aquello que parecía funcionar.

Esto es incómodo porque muchas organizaciones declaran valorar la creatividad, pero al mismo tiempo construyen culturas que la inhiben. Se pide innovación, pero se castiga el error. Se habla de colaboración, pero se premia el lucimiento individual. Se invita a decir la verdad, pero se sanciona socialmente a quien incomoda. Se quiere pensamiento original, pero se exige obediencia rápida a las decisiones ya tomadas.

Catmull muestra que el problema de la creatividad no es solamente tener buenas ideas. De hecho, una de las tesis más fuertes del libro es que las ideas iniciales suelen ser frágiles, incompletas y muchas veces malas. Lo importante no es proteger la idea como si fuera perfecta desde el comienzo, sino construir una organización capaz de mejorarla.

La creatividad como sistema organizacional

Más allá de la anécdota, Catmull escribe sobre cómo se construye una organización donde personas talentosas pueden hacer buen trabajo juntas. Como ocurre en el deporte, muchas organizaciones creen que el talento individual basta: contratan personas competentes, reúnen equipos técnicos, incorporan profesionales con buenas credenciales y luego se sorprenden cuando los resultados no aparecen. Catmull insiste en que el talento importa, pero que necesita un sistema que lo potencie y no uno que lo desperdicie.

En ese sentido, Creatividad, Inc. es un libro sobre cultura organizacional, entendida como el modo concreto en que una organización conversa, decide, aprende, corrige, enfrenta sus errores y protege aquello que todavía está en desarrollo.

Una de las formulaciones más interesantes del libro es que las personas son más importantes que las ideas. Esto puede sonar extraño en un libro sobre creatividad, porque solemos imaginar que la clave está en encontrar una gran idea inicial. Pero para Catmull una buena idea en manos de un equipo mediocre probablemente se deteriorará; una idea débil en manos de un buen equipo puede transformarse en algo valioso.

Esto desplaza el foco desde la genialidad individual hacia la calidad del sistema humano que trabaja sobre una idea. La pregunta no es solo si tenemos buenas ideas, sino si tenemos equipos capaces de hacerlas crecer, discutirlas, corregirlas y sostenerlas cuando todavía son imperfectas.

Ver lo que está a plena vista

Una idea que me pareció especialmente sugerente es que muchas veces los obstáculos culturales no están escondidos en grandes conflictos, sino en prácticas cotidianas que todos han naturalizado. Catmull cuenta cómo ciertos espacios, reuniones o disposiciones físicas podían reforzar jerarquías sin que nadie lo advirtiera del todo, por ejemplo el tipo de mesa en la que el equipo se reúne.

Esto me parece muy relevante para mirar cualquier organización. A veces la cultura no está en los discursos ni en los valores declarados, sino en la forma en que se sientan las personas, quién habla primero, quién interrumpe, qué temas se evitan, qué reuniones son realmente decisivas y cuáles son solo ceremoniales.

La creatividad requiere aprender a mirar aquello que está a plena vista, pero que por costumbre dejamos de ver. En muchas organizaciones existe una “mesa larga”: una práctica, un rito o una forma de reunión que parece inocente, pero que en realidad organiza el poder, distribuye la palabra y condiciona qué información llega a quienes toman decisiones.

La franqueza como condición de aprendizaje

Uno de los conceptos más conocidos del libro es el Braintrust, el grupo de revisión que Pixar utiliza para mirar críticamente sus películas en desarrollo. Lo interesante del Braintrust es la calidad de la conversación que se intenta producir: una conversación franca, exigente, directa, pero no destructiva.

Este punto me parece central y dialoga muy bien con el trabajo de Kim Scott en Franqueza Radical que hemos comentado antes en el blog. En muchas organizaciones la retroalimentación está dañada por dos extremos. En un extremo está la cortesía superficial, donde todos evitan decir lo que realmente piensan para no incomodar. En el otro extremo está la crítica agresiva, donde la franqueza se confunde con dureza innecesaria o con ejercicio de poder. Catmull propone algo más difícil: una franqueza al servicio del trabajo.

La diferencia es relevante. No se trata de decir cualquier cosa en nombre de la honestidad. Se trata de construir una conversación donde el objeto central no sea defender egos, jerarquías o territorios, sino mejorar el producto, la decisión o el proyecto. Para eso se necesita confianza, pero también disciplina. La confianza sin exigencia puede transformarse en complacencia. La exigencia sin confianza puede transformarse en miedo.

Además, el Braintrust tiene una característica importante: diagnostica problemas, pero no reemplaza la responsabilidad creativa de quien está a cargo. Esto evita transformar la retroalimentación en una intervención jerárquica encubierta. El grupo ayuda a ver mejor, pero no le quita al equipo responsable la tarea de decidir cómo resolver.

Proteger al niño feo

Una de las imágenes más interesantes del libro es la tensión entre la “Bestia Hambrienta” y el “Niño Feo”. La Bestia representa la maquinaria productiva de una organización exitosa: la necesidad permanente de generar nuevos productos, responder a plazos, alimentar equipos, sostener resultados y cumplir expectativas. El Niño Feo, en cambio, representa las ideas nuevas en su estado inicial: torpes, incompletas, poco elegantes, todavía difíciles de defender.

El problema es que las organizaciones exitosas suelen volverse muy buenas en alimentar a la Bestia y muy malas en proteger al Niño Feo. La presión por producir puede llevar a evaluar demasiado temprano aquello que todavía necesita tiempo, aliados y cuidado. Muchas ideas valiosas mueren no porque sean malas, sino porque fueron juzgadas con criterios de eficiencia cuando todavía estaban en etapa de incubación.

Esta distinción me parece fundamental para cualquier organización que diga querer innovar. No se puede pedir creatividad y al mismo tiempo someter toda idea nueva, desde el primer minuto, a los mismos criterios con que se evalúa una operación madura. A veces una organización necesita filtros; pero otras veces necesita amigos de la idea, personas capaces de proteger algo que todavía no demuestra todo su valor.

El error como información

Otra idea potente del libro es que el error no debe ser tratado únicamente como una falla moral o como una señal de incompetencia. Por supuesto que hay errores por descuido, por negligencia o por falta de rigor, pero en procesos creativos e innovadores hay errores que son parte inevitable del descubrimiento.

Esto es muy difícil de aceptar para organizaciones acostumbradas al control. El control busca reducir la variabilidad, anticipar los riesgos y evitar desviaciones. En muchos ámbitos —una central nuclear, un portaviones o un hospital, por ejemplo— ese control es indispensable. Pero cuando se trabaja con problemas nuevos, complejos o ambiguos, una parte importante del aprendizaje ocurre precisamente porque algo no resulta como se esperaba.

Catmull plantea que ocultar los errores es mucho más peligroso que cometerlos. Una organización que castiga excesivamente el error termina produciendo silencio. Y el silencio es uno de los grandes enemigos del aprendizaje organizacional: los problemas siguen existiendo, pero dejan de ser visibles para quienes tienen la responsabilidad de enfrentarlos.

La pregunta directiva, entonces, no debería ser solo “¿cómo evitamos que la gente se equivoque?”, sino también “¿cómo hacemos para que los errores aparezcan temprano, se conversen con honestidad y se transformen en aprendizaje antes de producir daño mayor?”.

El éxito también produce puntos ciegos

Otro aspecto valioso del libro es que Catmull no mira solamente los problemas del fracaso. También se pregunta por los riesgos del éxito. Esto me parece muy importante, porque solemos pensar que las organizaciones aprenden cuando las cosas salen mal. Pero también deberían aprender cuando las cosas salen bien.

El éxito puede ocultar problemas internos, justificar malas prácticas o producir una confianza excesiva en fórmulas que funcionaron en el pasado. Cuando el resultado final es bueno, es más fácil dejar pasar tensiones, costos humanos, conversaciones pendientes o procesos mal diseñados.

En ese sentido, una cultura creativa no es solo aquella que aprende del fracaso. Es también aquella que se atreve a examinar críticamente sus éxitos. Quizás una de las preguntas más difíciles para un equipo exitoso es esta: ¿qué problemas estamos tolerando simplemente porque el resultado final todavía nos da la razón?

Lo que me parece más potente

De todo el libro, la idea que encuentro más valiosa es que el rol principal de quienes lideran no es tener todas las respuestas, sino construir las condiciones para que los problemas aparezcan antes de que sea demasiado tarde.

Esto cambia bastante la imagen tradicional del liderazgo. El líder no es solamente quien define una visión, inspira al equipo y toma decisiones difíciles. También es quien diseña conversaciones, protege espacios de aprendizaje, reduce el miedo, detecta bloqueos y permite que la información incómoda circule.

En muchas organizaciones los problemas se conocen mucho antes de que estallen, pero se conocen en los pasillos, en conversaciones informales o en pequeños grupos que ya dejaron de creer que decir algo sirva de mucho. Catmull propone entonces que una buena cultura creativa no es aquella donde no hay problemas, sino aquella donde los problemas pueden ser dichos, examinados y trabajados a tiempo.

Esa es una idea profundamente organizacional. La calidad de una institución no depende solo de la inteligencia de sus líderes, sino de la calidad de sus mecanismos para aprender la verdad sobre sí misma.

La organización pensando sobre sí misma

Hacia el final del libro aparece una práctica que me parece muy ilustrativa: el Día de las Notas. Más allá del formato específico, lo interesante es la intención de crear una instancia en que la organización completa pudiera detenerse, pensar sobre su propio funcionamiento, identificar problemas y proponer mejoras.

Esto me parece relevante porque muchas organizaciones funcionan durante años sin generar espacios reales para observarse a sí mismas. Se reúnen para revisar metas, presupuestos, indicadores o contingencias, pero pocas veces para preguntarse con seriedad: ¿cómo estamos trabajando?, ¿qué nos está dificultando hacer mejor las cosas?, ¿qué problemas todos conocen, pero nadie ha tomado?, ¿qué deberíamos cambiar en nuestra manera de colaborar?

La cultura no mejora solo porque alguien la diagnostique desde arriba. Mejora cuando las personas que la viven pueden participar en nombrarla, discutirla y transformarla. Naturalmente, escuchar no basta. Si las conversaciones no se traducen luego en decisiones, seguimiento y cambios observables, la participación puede transformarse en otra fuente de frustración. Pero bien conducida, una instancia de este tipo puede ayudar a que la organización piense sobre sí misma y asuma mayor responsabilidad por su futuro.

Algunas conexiones

El libro dialoga muy bien con varias ideas que he comentado antes en este blog.

Conecta, en primer lugar, con Peter Senge y la noción de organizaciones que aprenden. Catmull muestra, desde una experiencia concreta, que aprender no consiste simplemente en capacitar personas, sino en construir sistemas donde la reflexión sobre la práctica sea parte del trabajo cotidiano.

También se relaciona con Amy Edmondson y su concepto de seguridad psicológica. Aunque Catmull usa otro lenguaje, buena parte del libro trata precisamente sobre la necesidad de crear ambientes donde las personas puedan hablar con honestidad, reconocer errores y desafiar ideas sin temor a represalias.

Su mirada también se vincula con Ronald Heifetz, especialmente en la idea de que los problemas importantes no se resuelven solo con autoridad formal. Muchas veces requieren conversaciones difíciles, pérdidas, adaptación y trabajo colectivo. La creatividad, entendida seriamente, tiene bastante de liderazgo adaptativo.

También conversa con Connors y Smith, especialmente en la idea de que la cultura organizacional no se juega en declaraciones abstractas, sino en prácticas observables, conversaciones recurrentes y formas concretas de hacerse cargo de los resultados. La cultura se juega en cómo se toman decisiones, cómo se conversa sobre los errores, cómo se distribuye el poder y cómo se trata a quien trae malas noticias.

Para terminar

Creatividad, Inc. es un libro valioso porque evita una trampa frecuente: hablar de creatividad como si fuera inspiración individual, genialidad espontánea o talento excepcional. Catmull nos recuerda que la creatividad también depende de condiciones organizacionales. Depende de cómo se lidera, cómo se conversa, cómo se aprende y cómo se enfrenta aquello que no está funcionando.

Por eso el libro resulta útil más allá de Pixar y más allá del cine. Sirve para pensar escuelas, universidades, empresas, equipos directivos y organizaciones de distinto tipo. En todas ellas existe la misma pregunta de fondo: si queremos mejores resultados, mejores ideas y mejores formas de trabajar, ¿estamos construyendo una cultura que permita decir la verdad, aprender del error y mejorar colectivamente?

Creo que, además de las anécdotas sobre la historia de Pixar, la mejor contribución del libro es recordarnos que la creatividad no se protege con discursos sobre innovación, sino con prácticas concretas que hacen posible conversar mejor, observar mejor y aprender más rápido.

Esa es, quizás, la pregunta que el libro deja abierta para cualquier organización: no si declara valorar la creatividad, sino si está construyendo las condiciones para que las ideas puedan aparecer, madurar, ser discutidas y transformarse en trabajo de calidad.

El aprendizaje comienza antes que el conocimiento por Jaime Rojas Briceño

 

Jaime Rojas. jaimearojasb@gmail.com

¿Por qué algunas personas cambian profundamente después de escuchar una sola idea, mientras otras asisten a innumerables cursos sin modificar una sola conducta relevante?

Existe una de las grandes utopías del desarrollo profesional que durante años acepté sin cuestionar: la idea de que el cerebro humano está naturalmente dispuesto al aprendizaje permanente. Bajo esta lógica, bastaría con exponer a las personas a nuevas ideas, conocimientos o metodologías para que estas las incorporaran automáticamente a su forma de actuar. Sin embargo, una de las lecciones más significativas que hasta el momento me ha dejado mi actual formación en psicología, fue comprender que la realidad es bastante más compleja.

Resultó impactante descubrir que el cerebro no está diseñado prioritariamente para aprender, sino para sobrevivir. Su función principal no es buscar permanentemente nuevas formas de pensar o actuar, sino protegernos, mantenernos seguros y optimizar el uso de la energía disponible. Desde esta perspectiva, todo aquello que representa incertidumbre, cambio o la necesidad de desarrollar nuevas habilidades supone un esfuerzo adicional que el cerebro, de manera natural, intenta evitar.

Por esta razón tendemos a repetir patrones conocidos, conservar hábitos familiares y aferrarnos a formas de actuar que nos han resultado útiles en el pasado. Lo habitual genera seguridad. Aprender, en cambio, implica exponerse a la posibilidad de equivocarse, reconocer que no sabemos algo y aventurarnos por caminos que todavía no dominamos. En términos simples, aprender supone abandonar temporalmente la comodidad de nuestras certezas.

Esta constatación desafía profundamente la creencia de que basta con entregar conocimientos para generar transformación. Si el cerebro estuviera naturalmente orientado al aprendizaje, las organizaciones no tendrían dificultades para implementar cambios, los cursos producirían resultados inmediatos y las nuevas metodologías serían adoptadas con facilidad. Sin embargo, la experiencia cotidiana demuestra exactamente lo contrario.

Cuando hablamos de aprendizaje profesional solemos encontrarnos con afirmaciones ampliamente aceptadas como: “Estamos a un pensamiento de cambiar nuestra vida” o “Mientras más conocimientos adquiramos, mayores serán nuestras posibilidades de alcanzar el éxito”. Aunque estas ideas resultan atractivas e inspiradoras, la experiencia demuestra que el aprendizaje humano es bastante más complejo que la simple acumulación de conocimientos.

A lo largo de mi trayectoria profesional he constatado, en coincidencia con diversos autores, que aprender no depende exclusivamente de asistir a capacitaciones, participar en seminarios o acumular certificaciones. Estas experiencias pueden aportar información valiosa, pero con frecuencia se centran en transmitir contenidos, asumiendo que el conocimiento por sí solo generará cambios significativos.

La realidad parece indicar algo diferente. Podemos asistir a excelentes cursos, leer los mejores libros o escuchar a destacados expertos y, aun así, regresar a nuestras organizaciones sin modificar una sola conducta relevante. Esto ocurre porque el aprendizaje auténtico no comienza en la mente. Antes de que una idea sea comprendida, debe existir una disposición interna que permita recibirla, valorarla y convertirla en acción.

Tuve la oportunidad de reflexionar profundamente sobre esta idea durante una conferencia de liderazgo realizada en Concepción, en mayo de este año 2026. En aquella ocasión, el doctor mexicano Santiago Rincón de Gallardo, compartió una afirmación que sintetiza de manera extraordinaria el proceso de transformación humana: “La disposición al cambio y al aprendizaje nace en el corazón; del corazón va a la mente y de la mente va a las manos”.

Esta secuencia contiene una poderosa lección para quienes intentamos liderar personas y organizaciones. El corazón representa aquello que nos moviliza: nuestros valores, convicciones, motivaciones y propósitos más profundos. Es el espacio donde las cosas adquieren significado. Cuando algo nos importa genuinamente, se genera la energía necesaria para abrirnos al aprendizaje.

Solo entonces interviene la mente. El cerebro, a través de la razón organiza, interpreta y da forma a aquello que previamente ha sido movilizado por el sentido y el propósito. La comprensión y la claridad conceptual emergen cuando existe una disposición emocional que las sostiene.

Finalmente, el aprendizaje llega a las manos. Es allí donde las ideas abandonan el territorio de las intenciones para convertirse en acciones concretas. Las manos simbolizan la práctica, la conducta y la ejecución. Solo cuando una convicción se transforma en acción podemos hablar de aprendizaje real.

Esta idea encuentra un interesante complemento en los planteamientos atribuidos al pedagogo Edgar Dale. Más allá de las cifras específicas que suelen difundirse sobre su trabajo, existe una enseñanza que continúa siendo plenamente vigente: aprendemos mucho más cuando participamos activamente de una experiencia que cuando nos limitamos a recibir información de manera pasiva. Leer, escuchar u observar son actividades valiosas, pero su verdadero potencial aparece cuando somos capaces de llevar aquello aprendido a la práctica e incorporarlo a nuestra realidad cotidiana, en nuestra manera de adaptarnos al entorno.

Por esta razón, el propósito de esta reflexión no es desacreditar la lectura, la formación académica o el perfeccionamiento profesional. Todo lo contrario. La lectura transforma vidas, los estudios amplían horizontes y la formación especializada abre nuevas posibilidades. Sin embargo, el conocimiento solo despliega todo su potencial cuando primero toca el corazón, luego encuentra claridad en la mente y finalmente se expresa a través de las manos.

He observado que muchas personas acumulan conocimientos durante años, sin lograr modificaciones sustanciales en su desempeño profesional. Otras, en cambio, leen una sola idea, escuchan una frase o participan en una conversación significativa y esa experiencia modifica profundamente su manera de actuar. La diferencia no radica en la cantidad de información recibida, sino en el significado que dicha información adquiere para quien la recibe.

El aprendizaje alcanza su máxima expresión cuando somos capaces de explicar una idea, ponerla en práctica y enseñarla a otros. En ese momento dejamos de repetir conceptos y comenzamos a construir conocimiento propio. Lo aprendido deja de ser información externa para convertirse en parte de nuestra identidad profesional.

Esta reflexión tiene una implicancia especialmente relevante para quienes buscan fórmulas, metodologías o modelos de gestión que prometen resolver automáticamente los desafíos del liderazgo o la jefatura. Ningún método funciona por sí solo. Ninguna herramienta posee la capacidad mágica de transformar una organización. Son las personas quienes hacen funcionar los métodos, no los métodos quienes hacen funcionar a las personas.

Por ello, una misma estrategia puede producir resultados extraordinarios en una organización y fracasar completamente en otra. Lo que marca la diferencia no es la herramienta en sí misma, sino la capacidad de quienes la implementan para encontrarle sentido, adaptarla a su realidad y sostenerla mediante acciones consistentes en el tiempo.

A esta tendencia natural a permanecer en nuestras zonas conocidas se suma otro fenómeno psicológico particularmente relevante: el sesgo de confirmación. Este sesgo nos lleva a buscar, interpretar y valorar principalmente aquella información que confirma nuestras creencias previas, mientras tendemos a ignorar o cuestionar aquello que las contradice.

En la práctica, esto significa que muchas veces no aprendemos porque estamos demasiado ocupados intentando demostrar que ya tenemos la razón. Escuchamos a quienes piensan como nosotros, leemos autores que refuerzan nuestras convicciones y buscamos experiencias que validen nuestra manera habitual de interpretar la realidad. Sin darnos cuenta, construimos entornos que fortalecen nuestras certezas, pero limitan nuestras posibilidades de crecimiento.

Quizás por esta razón el aprendizaje genuino exige algo más que adquirir información. Exige humildad intelectual. Exige reconocer que nuestras interpretaciones pueden ser incompletas y que existen otras perspectivas capaces de ampliar nuestra comprensión de los problemas y desafíos que enfrentamos.

Esta idea encuentra eco en los planteamientos de Carl Gustav Jung. Al describir las tipologías psicológicas, Jung sostenía que una de las primeras grandes diferencias entre las personas se relaciona con la introversión y la extroversión. Mientras algunas encuentran energía principalmente en el mundo exterior, otras la encuentran en sus procesos internos, reflexiones y convicciones personales.

Ambas formas de relacionarse con la realidad son legítimas y necesarias. El problema surge cuando creemos que nuestra manera habitual de interpretar el mundo es la única posible. Tendemos a resolver los problemas utilizando aquellas herramientas que mejor se ajustan a nuestras preferencias personales.

Sin embargo, las personas más efectivas que he conocido comparten una característica común: reconocen claramente sus tendencias naturales, pero no se convierten en prisioneras de ellas. Comprenden que existen desafíos que exigen salir de la zona de comodidad y desarrollar capacidades que no forman parte de sus preferencias habituales.

Aprender significa ampliar nuestro repertorio de posibilidades. Significa incorporar nuevas maneras de observar, interpretar y actuar frente a los desafíos. Significa reconocer que nuestras respuestas habituales pueden resultar insuficientes para enfrentar realidades cada vez más complejas.

Quizás por eso el aprendizaje constituye una de las competencias centrales del liderazgo. No porque nos convierta automáticamente en mejores profesionales, sino porque nos permite trascender los límites de nuestras propias certezas. Aprender es abrir espacio para nuevas conversaciones, nuevas interpretaciones y nuevas acciones.

Una experiencia de aprendizaje

Hace aproximadamente un año participé en un programa de coaching y liderazgo facilitado por Paty Wilensky en Buenos Aires, Argentina. Durante una de las actividades nos ubicaron frente a otro participante y nos entregaron un dado. La consigna era simple: alcanzar 27 puntos alternando turnos. Después de cada lanzamiento podíamos decidir si seguíamos acumulando puntaje o entregábamos el dado a nuestro compañero. Sin embargo, existía una regla que hacía el juego particularmente desafiante: si aparecía un uno o un seis, se perdía todo el puntaje acumulado y el turno pasaba inmediatamente al otro jugador.

A medida que avanzaba la actividad comenzaron a evidenciarse dos formas distintas de enfrentar el desafío. Algunas personas preferían asegurar los puntos obtenidos y evitar riesgos innecesarios, mientras que otras estaban dispuestas a arriesgar más para acercarse rápidamente a la meta.

Lo verdaderamente interesante ocurrió una vez finalizado el juego. Recibimos una nueva consigna: quienes habíamos jugado de manera más cautelosa debíamos hacerlo ahora de forma arriesgada, mientras que quienes habían asumido mayores riesgos debían actuar con más prudencia.

La reacción fue inmediata. Aparecieron la incomodidad, la frustración e incluso cierta resistencia. Muchos sentimos que estábamos actuando de una manera que no nos resultaba natural. Sin embargo, precisamente allí se encontraba el valor de la experiencia.

El ejercicio nos permitió observar cómo solemos enfrentar los desafíos desde patrones de conducta que nos resultan familiares, seguros y efectivos. Sin darnos cuenta, terminamos desarrollando preferencias que, con el tiempo, se transforman en respuestas automáticas. El problema no es tener esas preferencias; el problema surge cuando creemos que son las únicas formas posibles de actuar.

La nueva consigna nos obligó a salir de ese espacio conocido. Nos invitó a experimentar conductas diferentes, a desarrollar recursos que normalmente utilizábamos menos y a descubrir que existían alternativas que no habíamos considerado. En otras palabras, nos permitió ampliar nuestro repertorio de posibilidades.

Quizás esa fue la principal enseñanza del ejercicio. El aprendizaje no consiste únicamente en perfeccionar aquello que ya hacemos bien, aun cuando aquello tenga un gran valor, pues te especializa, sin embargo, la efectividad se nutre también en desarrollar otras capacidades que amplían nuestras posibilidades de acción y que pueden complementar los estilos personales, para ser utilizados con individuos o situaciones específicas o particulares.

Lo que hizo memorable aquella experiencia fue que nos permitió encontrar valor en formas de actuar distintas a las propias. Nos ayudó a comprender que las diferencias no representan limitaciones, sino oportunidades para enriquecer nuestra manera de observar, decidir y liderar.

He comprobado que las transformaciones más profundas en las organizaciones no ocurren cuando las personas aprenden algo nuevo, sino cuando encuentran una razón suficientemente poderosa para actuar de una manera diferente. Cuando aquello que aprenden conecta con sus valores, con su propósito y con la forma en que desean contribuir, el aprendizaje deja de ser conocimiento almacenado y se convierte en acción. Y es precisamente allí donde comienza la verdadera transformación, el verdadero aprendizaje.

Descarriladores del liderazgo, desarrollo de carrera y coaching.

 

                                                (Imagen elaborada por chatgpt)

Muchas veces me ocurre que comienzo procesos de coaching ejecutivo y el gran tema es que mi coachee es un gerente competente y capaz, pero algo ha ocurrido que lo saca de esa trayectoria: una denuncia o investigación en el marco de la Ley Karin, dificultades de clima con el equipo, una situación donde se desbordó emocionalmente u otros sucesos similares.

Investigando sobre el tema descubrí el concepto de “descarriladores del liderazgo” propuesto por Robert Hogan. Me pareció una idea especialmente poderosa, ya que permite mirar algo que ocurre con mucha frecuencia en las organizaciones: personas talentosas, inteligentes, técnicamente competentes, que en algún momento de su carrera comienzan a perder efectividad porque ciertos comportamientos deterioran sus relaciones, su reputación o su liderazgo.

Hogan describe estos descarriladores como comportamientos que aparecen especialmente bajo presión, estrés, incertidumbre o conflicto, y que pueden degradar o incluso neutralizar las competencias que una persona tiene. No estamos hablando necesariamente de incompetencia. Al contrario, muchas veces se trata de personas con muchas capacidades, con alta energía, ambición, orientación al logro y competencia técnica, pero que tienen ciertos puntos ciegos que, si no son trabajados, terminan transformándose en obstáculos importantes para su desarrollo de carrera.

Por eso, los descarriladores no son sólo un problema de personalidad ni de estilo interpersonal. Son también un problema de carrera, porque afectan la confianza, la reputación y la posibilidad de asumir responsabilidades mayores.

Fortalezas que se desbordan

Una de las ideas que más me interesa de este tema es que muchos descarriladores no son simplemente “defectos”. A veces son fortalezas que se han desbordado.

Una persona muy segura de sí misma puede ser vista, en ciertos contextos, como alguien confiable, decidido y capaz de tomar decisiones difíciles. Pero si esa seguridad se desborda, puede transformarse en arrogancia, incapacidad de escuchar o dificultad para reconocer errores.

Una persona muy cuidadosa puede ser rigurosa, responsable y atenta a los detalles. Pero si ese cuidado se desborda, puede transformarse en temor excesivo al error, lentitud para decidir o evitación del riesgo.

Una persona muy orientada al logro puede empujar resultados, movilizar energía y desafiar la mediocridad. Pero si esa orientación se desborda, puede atropellar personas, descuidar relaciones o construir equipos agotados.

Por eso, cuando hablamos de desarrollo de carrera, no basta con preguntarse cuáles son los talentos. También hay que preguntarse: ¿cuál es el lado oscuro de esos talentos?, ¿qué precio pagan otros por esas fortalezas?, ¿qué me pasa cuando la persona está bajo presión?, ¿qué conductas aparecen cuando siente miedo, amenaza, crítica o pérdida de control?

Cuidado con tus virtudes

A propósito de las fortalezas que se desbordan, hay dos enfoques que me parecen especialmente útiles para entender este fenómeno. Uno es el de Robert Kaplan y Robert Kaiser en Cuidado con tus virtudes. El otro es el de Meredith Belbin, en su trabajo sobre roles de equipo. Ambos, desde lugares distintos, apuntan a una misma idea: nuestras fortalezas no son siempre inocentes. Pueden ser una gran fuente de contribución, pero también pueden transformarse en problema cuando se usan en exceso, fuera de contexto o sin conciencia de su impacto.

Kaplan y Kaiser plantean que muchas veces pensamos el desarrollo profesional sólo como superación de debilidades, dejando nuestras fortalezas fuera de revisión. Sin embargo, las fortalezas también tienen dos caras. Bien usadas, en el momento adecuado y con la intensidad adecuada, pueden impulsar una carrera profesional. Pero usadas de manera rígida, exagerada o fuera de contexto, pueden convertirse en una limitación.

Tal vez sea una cuestión de dosis. Una virtud, usada en su medida justa, agrega valor. Pero esa misma virtud, cuando no se modula, puede transformarse en un problema. Una persona persuasiva puede movilizar a otros, pero si se queda atrapada en esa virtud puede dejar de escuchar. Una persona estratégica puede mirar lejos, pero si exagera esa virtud puede descuidar la operación cotidiana. Una persona creativa puede innovar, pero también puede terminar despreciando rutinas y acuerdos que permiten que una organización funcione.

Kaplan y Kaiser plantean que las virtudes muchas veces se organizan en pares complementarios, como lo estratégico y lo operativo, o lo directivo y lo facilitador. El problema aparece cuando el líder entiende estos pares como opuestos irreconciliables, en vez de verlos como tensiones que necesita aprender a integrar. El liderazgo efectivo no consiste en elegir siempre un lado, sino en desarrollar versatilidad: saber cuándo tomar el mando y cuándo facilitar, cuándo mirar el largo plazo y cuándo bajar a la operación, cuándo empujar y cuándo contener.

Belbin llega a una idea parecida desde el trabajo en equipo. Su concepto de rol de equipo se refiere a la manera en que una persona contribuye, se comporta y se relaciona con otros en el trabajo. Lo interesante es que cada rol tiene una fortaleza, pero también una posible debilidad asociada. Una persona puede ser muy creativa, muy analítica, muy cohesionadora o muy orientada a la acción, pero cada una de esas contribuciones tiene también un posible costo para el equipo.

Aquí aparece una distinción especialmente valiosa: Belbin habla de “debilidades permitidas” y “debilidades no permitidas”. Una debilidad permitida es el costo razonable de una fortaleza. Por ejemplo, una persona muy creativa puede ser menos ordenada; una persona muy orientada a terminar puede ser algo impaciente; una persona muy analítica puede demorarse más en decidir. En esos casos, la debilidad puede ser tolerable si la contribución principal agrega valor al equipo.

Pero también existen debilidades no permitidas. Son aquellas que se desbordan y dejan de ser el precio razonable de una fortaleza para convertirse en un problema real. La creatividad deja de ser aporte cuando se transforma en desprecio por toda regla. La orientación a resultados deja de ser aporte cuando atropella sistemáticamente a otros. La capacidad analítica deja de ser aporte cuando paraliza toda decisión. La preocupación por la armonía deja de ser aporte cuando evita conversaciones difíciles.

Esta idea conversa muy bien con los descarriladores del liderazgo. Muchas veces el problema no es que la persona no tenga fortalezas, sino que no reconoce cuándo esas fortalezas empiezan a producir daño. Lo que al comienzo era una contribución valiosa puede transformarse en rigidez, exceso, ceguera o descuido de otras dimensiones igualmente importantes.

Y aquí aparece una paradoja dolorosa: la persona insiste en usar aquello que antes le dio resultado, pero mientras más lo usa, menos le sirve. Como le va peor, lo usa con más fuerza. Así entra en un círculo vicioso donde su virtud deja de ser virtud y se transforma en descarrilador.

Por eso, desarrollar carrera no implica sólo fortalecer lo que ya hacemos bien. También implica aprender a modular nuestras virtudes, reconocer las debilidades permitidas asociadas a nuestras fortalezas, evitar que se transformen en debilidades no permitidas y desarrollar habilidades complementarias.

Debilidades fatales

Zenger y Folkman aportan una mirada complementaria cuando hablan de “debilidades fatales” del liderazgo. Su planteamiento es interesante porque, aunque valoran mucho el desarrollo de fortalezas, advierten que hay ciertas debilidades que no pueden ser ignoradas, ya que deterioran gravemente la percepción de efectividad de un líder.

Entre estas debilidades mencionan patrones como la incapacidad para aprender de los errores, la falta de habilidades interpersonales esenciales, la falta de apertura a ideas nuevas, la dificultad para asumir responsabilidad y la falta de iniciativa. Para estos autores, poseer uno o más de estos patrones hace muy difícil que una persona sea percibida como un líder efectivo.

Esta idea se parece mucho a la noción de descarriladores de Hogan. No se trata sólo de no tener una competencia técnica, sino de sostener patrones de comportamiento que dañan la confianza, la colaboración, la credibilidad y la reputación. Un líder puede ser inteligente, trabajador y técnicamente capaz, pero si no aprende de sus errores, si no escucha, si no asume responsabilidad o si no muestra apertura a ideas nuevas, su liderazgo se empobrece.

Esta mirada también permite equilibrar el argumento anterior. Por una parte, es cierto que una fortaleza puede desbordarse y transformarse en problema. Pero, por otra parte, también es cierto que hay ciertas debilidades que no pueden simplemente relativizarse como “estilos personales”. Algunas conductas producen daño, bloquean el aprendizaje y erosionan la confianza. En esos casos, el desarrollo no consiste sólo en ampliar fortalezas, sino también en hacerse cargo de aquello que está deteriorando el propio liderazgo.

De experto a jefe: una transición difícil

Muchas personas llegan a cargos de jefatura porque han sido buenos profesionales, buenos técnicos o buenos expertos. Han cumplido, han resuelto problemas, han sido responsables, han mostrado criterio y compromiso. Entonces la organización les ofrece una jefatura: a veces porque lo desean, a veces porque es la única vía visible de desarrollo, y otras veces porque no hay nadie más disponible.

Pero convertirse en jefe no es simplemente hacer más de lo mismo con más autoridad. Linda Hill, en su trabajo sobre convertirse en jefe, plantea que la persona debe desaprender hábitos y creencias que le sirvieron en una etapa anterior de su carrera, para construir una nueva identidad profesional: la identidad gerencial.

Esta idea es muy valiosa porque muestra que asumir una jefatura no es sólo un cambio de cargo. Es también un cambio de mirada sobre uno mismo, sobre el trabajo y sobre los demás.

Aquí muchos profesionales se encuentran con una dificultad importante: fueron promovidos por su competencia técnica, pero ahora son evaluados por su capacidad de coordinar, influir, conversar, retroalimentar, contener, negociar, resolver conflictos y desarrollar a otros. Y si no aprenden esta transición, aparecen los descarriladores.

El experto que se transforma en jefe puede volverse impaciente con quienes no saben lo que él sabe. Puede hacer microgestión porque piensa que nadie lo hará tan bien como él. Puede despreciar las conversaciones emocionales porque le parecen una pérdida de tiempo. Puede evitar conflictos difíciles porque nunca necesitó enfrentarlos. O puede usar el poder formal como si fuera suficiente para obtener compromiso.

Ser nombrado jefe otorga atribuciones, pero no asegura liderazgo. El liderazgo requiere construir confianza, desarrollar relaciones, aprender a influir y aceptar que aquello que antes nos hizo exitosos puede necesitar ser revisado para seguir creciendo.

Autoliderazgo: la base de la carrera

Ken Blanchard distingue cuatro ámbitos del liderazgo: autoliderazgo, liderazgo uno a uno, liderazgo de equipos y liderazgo organizacional. Me parece una distinción útil porque permite mirar el liderazgo no como una cosa única, sino como un fenómeno que se va complejizando.

El primer nivel es el autoliderazgo. Y aquí aparece una idea simple, pero muy exigente: si una persona no puede liderarse a sí misma, difícilmente podrá liderar bien a otras personas.

El autoliderazgo está fuertemente relacionado con el autoconocimiento. Implica mirar la propia historia, las emociones, las fortalezas, los miedos, las motivaciones, los valores y también las cegueras. En términos de la ventana de Johari, lo más delicado suele estar precisamente en aquello que los demás ven de mí, pero que yo no alcanzo a ver.

Los descarriladores viven muchas veces en ese territorio. Los demás ven que una jefatura es agresiva, distante, impulsiva, desconfiada, complaciente, arrogante o evasiva, pero la persona no lo ve. O, si lo ve, lo justifica: “yo soy directo”, “yo soy exigente”, “yo digo las cosas de frente”, “yo soy así”, “la gente es muy sensible”, “en esta organización nadie quiere trabajar”.

Puede haber algo de verdad en esas frases. Pero también pueden ser narrativas defensivas para no mirar el propio impacto. Y aquí el desarrollo de carrera se vuelve algo mucho más profundo que asistir a cursos o formarse profesionalmente. Se vuelve la capacidad de aprender sobre uno mismo.

Liderazgo uno a uno, de equipos y organizacional

El segundo ámbito del liderazgo es el liderazgo uno a uno. Aquí los descarriladores tienen un efecto muy visible, porque deterioran la confianza. La confianza se construye en la historia de interacciones: cumplir promesas, pedir disculpas cuando corresponde, escuchar, sostener conversaciones difíciles, ser justo, ser claro, no usar la información en contra de las personas y no cambiar de criterio arbitrariamente.

Kouzes y Posner han trabajado largamente la idea de credibilidad, destacando que las personas buscan en sus líderes cualidades como honestidad, responsabilidad, escucha, justicia, respeto, claridad de dirección y coherencia entre palabras y actos. También subrayan que la credibilidad se evalúa en la conducta, no sólo en el discurso.

Una jefatura técnicamente competente, pero emocionalmente impredecible, puede generar temor. Una jefatura inteligente, pero arrogante, puede generar distancia. Una jefatura muy orientada a resultados, pero incapaz de reconocer a otros, puede generar resentimiento. Una jefatura amable, pero evasiva frente a los conflictos, puede generar desorden.

En todos estos casos, el problema no es sólo “de estilo”, sino de carrera, porque esta se sostiene no sólo en los logros individuales, sino también en relaciones, redes, confianza y reputación. Por ello, en las organizaciones no basta con preguntarse “qué he conseguido”, sino también “cómo es trabajar conmigo”.

El tercer ámbito es el liderazgo de equipos. Liderar un equipo no es sostener muchas relaciones uno a uno por separado. Es construir un sistema de trabajo compartido. Esto implica conversar sobre propósito, roles, reglas, coordinación, conflictos, compromisos y resultados. También implica entender que las personas no se comportan igual individualmente que cuando forman parte de un grupo.

Los descarriladores pueden afectar gravemente este nivel. El líder arrogante inhibe la participación. El líder volátil vuelve inseguro el clima emocional. El líder evitativo deja que los conflictos se pudran. El líder controlador reduce la autonomía. El líder desconfiado instala una cultura defensiva. En estos casos, el equipo puede seguir funcionando, pero con alto costo: menos franqueza, menos aprendizaje, menos iniciativa, menos compromiso.

El cuarto ámbito es el liderazgo organizacional. Aquí el desafío es aún mayor, porque se trata de conducir una organización o una parte relevante de ella, mirando estrategia, cultura, procesos, estructura, entorno y cambio. En este nivel, los descarriladores se vuelven más peligrosos porque su impacto es sistémico. Un líder arrogante puede construir una cultura donde nadie se atreve a decir la verdad. Un líder desconfiado puede llenar la organización de controles innecesarios. Un líder impulsivo puede empujar cambios sin suficiente reflexión. Un líder complaciente puede evitar decisiones duras hasta que los problemas se vuelven inmanejables.

Mientras más alto se llega en la carrera, más importante se vuelve la capacidad de mirar las consecuencias indirectas del propio comportamiento. A nivel organizacional, los líderes no sólo toman decisiones: también dan señales. Lo que miran, lo que premian, lo que toleran, lo que callan y lo que castigan va configurando cultura.

Por eso el desarrollo de carrera hacia niveles superiores no puede ser entendido sólo como acumulación de experiencia. Requiere pensamiento estratégico, pensamiento sistémico, sensibilidad política, capacidad conversacional y trabajo permanente sobre el propio carácter.

Desarrollo de carrera: avanzar sin descarrilar

Creo que una buena carrera no es necesariamente la que llega más alto en la jerarquía. Tampoco es necesariamente la que acumula más títulos, más cargos o más reconocimientos. Una buena carrera es aquella donde una persona logra hacer una contribución valiosa, desarrollar sus talentos, construir relaciones significativas y seguir aprendiendo sin quedar atrapada en sus propias cegueras.

Algunos construirán esa carrera como jefes o jefas. Otros como expertos o expertas. Otros combinarán ambas trayectorias en distintos momentos. Lo importante es no confundir el camino ni creer que una competencia sirve automáticamente para todos los contextos.

Si quiero ser jefe, necesito desarrollar competencias de liderazgo, no sólo competencia técnica. Si quiero ser experto, necesito profundizar mi saber, pero también cuidar mi reputación, mi capacidad de colaboración y mi vigencia. Si quiero llegar a niveles importantes en la organización, necesito aprender a pensar más allá de mi tarea, de mi equipo y de mi propia agenda.

Y cualquiera sea el camino, necesito mirar mis descarriladores para hacerme responsable de mi desarrollo. No para culparme ni para avergonzarme, sino para entender qué patrones pueden estar limitando mi crecimiento profesional.

A veces avanzar en la carrera no consiste sólo en empujar más fuerte. A veces consiste en aprender a soltar un estilo, una identidad, una forma de relacionarse o una manera de ejercer el poder que alguna vez sirvió, pero que hoy ya no permite crecer.

Coaching y psicoterapia para trabajar los descarriladores

Llegados a este punto, cabe preguntarse: ¿cómo se trabajan los descarriladores? Porque no basta con saber que existen. Tampoco basta con que alguien nos diga “tienes que escuchar más”, “tienes que controlar tu carácter” o “tienes que ser menos controlador”. Ese tipo de consejos puede ser cierto, pero muchas veces es insuficiente.

Los descarriladores suelen estar asociados a patrones más profundos: modos habituales de defenderse, formas aprendidas de relacionarse, miedos, heridas, creencias sobre uno mismo, experiencias tempranas con la autoridad, necesidades de reconocimiento o maneras de manejar la ansiedad. Por eso, trabajar un descarrilador no es simplemente cambiar una conducta visible. Es aprender a mirar qué función cumple esa conducta en la vida de la persona.

Un proceso de coaching ejecutivo puede ser muy útil cuando el foco está puesto en el desempeño laboral, el ejercicio de un rol, la relación con el equipo, la toma de decisiones, la comunicación, la gestión de conflictos o el desarrollo de carrera. El coaching ejecutivo puede ayudar a una persona a observar su impacto, recibir retroalimentación, identificar patrones, ensayar nuevas conversaciones, modular sus fortalezas y construir prácticas más efectivas en el trabajo.

Zenger y Stinnett, en El coach extraordinario, plantean que el coaching ayuda a ampliar conciencia, descubrir mejores soluciones y tomar e implementar mejores decisiones. También subrayan que un coach no se limita a dar consejos. Esto me parece clave, porque los descarriladores rara vez se resuelven con consejos. Se trabajan mediante conversaciones que permiten mirar la situación actual, explorar una situación deseada y diseñar acciones concretas.

La psicoterapia, por su parte, puede ser especialmente valiosa cuando los descarriladores están vinculados a sufrimiento emocional, ansiedad, historia personal, vínculos dañados, autoestima, impulsividad, rabia, dependencia, miedo al abandono, necesidad excesiva de control u otros aspectos que exceden el ámbito estrictamente laboral. En esos casos, trabajar sólo desde el rol puede quedarse corto. La persona necesita mirar dimensiones más profundas de su experiencia.

Coaching y psicoterapia no son lo mismo, aunque pueden ser complementarios. El coaching suele trabajar desde el rol, los objetivos, las prácticas y el desempeño en un contexto organizacional. La psicoterapia trabaja con mayor profundidad la historia personal, el mundo emocional, los síntomas, los vínculos y los patrones subjetivos que pueden estar afectando distintas áreas de la vida.

Lo importante es no trivializar los descarriladores. No son simplemente “mañas”, ni “estilos”, ni “formas de ser” imposibles de cambiar. Son patrones que pueden observarse, comprenderse y trabajarse. Pero requieren disposición, humildad y práctica sostenida.

Tal vez una pregunta importante en el desarrollo de carrera no sea sólo: ¿hasta dónde quiero llegar?, sino ¿qué tengo que aprender de mí mismo para no sabotear el lugar al que podría llegar?