Por supuesto que es mi opinión,
no un dato, distinción que la autora no expone en ninguna parte, asumiendo que
la opinión que alguien pueda tener respecto del trabajo de otra persona por si
es válida, fundada o correcta, lo que siempre puede ser discutible, como mi propia
opinión respecto de su libro.
Si alguien quiere leer el libro
recomiendo el capítulo 1 y 2, el resto, en mi opinión, se puede saltar sin
culpa.
Comienza con una idea interesante
de rescatar. El trabajo de un jefe es ser “responsable por los resultados”, un
jefe no logra resultados por sí solo, sino que, encauzando a sus equipos, por
lo que un jefe tienes tres áreas de responsabilidad: guía, equipo y resultados.
Respecto de guía o asesoramiento se
llama “feedback”, algo que provocar pavor, ya que asusta recibirlo o incluso
darlo. Respecto de este último hace preguntas muy pertinentes, ¿y si quien lo
recibe se pone a la defensiva”, ¿y si empieza gritar?, ¿o amenaza con
demandarnos?, ¿o rompe a llorar?, ¿si se niega a aceptar la crítica? Y así
muchas preguntas más. Estoy de acuerdo con ella, en mi propia experiencia, dar feedback
o retroalimentación no es una práctica habitual en las organizaciones y muchas
veces se hace tan mal que exacerba problemas que podría mitigar.
Respecto al equipo, un trabajo de
la jefatura es construir un equipo cohesionado, meditando acerca de quienes son
las personas idóneas para los puestos idóneos, lo que implica contratar,
despedir y ascender. Una vez se tienen personas idóneas, ¿cómo se las mantiene motivadas?
Este es un gran desafío para una jefatura, especialmente cuando las personas
quieren nuevos desafíos, se aburren, les aparecen otras oportunidades, etc.
En relación a los resultados,
otro desafío de una jefatura, todo parece más difícil de lo que debería ser. A
veces las cosas se mueven muy despacio, otras veces muy rápido, muchas veces
los resultados no llegan.
En opinión de la autora, las tres
actividades anteriores tienen que ver con las relaciones y no con el poder. Por
supuesto que pueden abordarse desde el poder, y de hecho es así como muchas
jefaturas lo abordan, pero ello sirve poco hoy en día con las organizaciones
modernas y con las personas y sus características. Además, el modo que el jefe
lleve las relaciones con sus subalternos directos afecta también a las relaciones
que estos tienen con sus propios equipos, por lo que se puede dar una dinámica
virtuosa o viciosa.
Para gestionar las relaciones, se
necesita según la autora (1) crear una cultura de feedback (elogios y críticas constructivas)
que permita a todo el mundo avanzar en la dirección correcta, (2) entender las
motivaciones de cada miembro del equipo lo bastante bien para evitar que se
quemen o se aburren y mantener al equipo cohesionado y (3) fomentar la
colaboración para lograr resultados.
Para generar confianza, no basta
con hacer a, b y c y lograr una buena relación, ya que los vínculos humanos y
las conexiones son impredecibles y no se rigen por reglas absolutas, pero, en
su opinión, existen dos dimensiones que combinadas ayudarán a avanzar en la dirección
positiva. Estas dimensiones son la implicación personal y el cuestionamiento
directo.
Implicación personal: Se trata de no
limitarse a ser profesional, sino que implicarse de verdad, compartir algo más
que el yo laboral e invitar a los subalternos a hacer lo mismo. Implica
mostrarse entero e implicarse como seres humanos.
Cuestionamiento directo: Se trata de interpelar
a los empleados cuando no están haciendo un trabajo aceptable y alentarlos
cuando su trabajo es bueno. Es algo muy incómodo, pero, en su opinión, es la mejor
manera de demostrar a un colaborador la implicación del jefe.
Combinando estas variables aparece
una matriz, donde la franqueza radical correspondería al feedback que combina
implicación personal y cuestionamiento directo. También aparece la empatía
desastrosa, la hipocresía manipuladora y la agresividad desconsiderada.
La franqueza radical es el resultado de combinar ambas variables, lo que se ve en el cuadro que la autora propone a continuación:
En la empatía desastrosa,
se es compasivo, pero el jefe no se atreve a dar feedback honesto por temor a
herir los sentimientos de la otra persona. En lugar de ser directo se evitan
los problemas reales y se guarda silencio.
Con la hipocresía manipuladora
no se da feedback honesto y se ocultan los verdaderos sentimientos o
intenciones por miedo a ser rechazado o sentir que se deja de pertenecer al
equipo.
Y, en la agresión desconsiderada,
se entrega retroalimentación directa, pero de un modo brusco, sin tener en cuenta
los sentimientos de la otra persona, puede ser perjudicial para la relación y
el entorno laboral.
Da diversos ejemplos para
explicar las cuatro maneras de dar feedback. Al final reflexiona sobre la
importancia que cada cual debe encontrar su propia manera de criticar sin
desmotivar, lo que por supuesto es todo un arte. Y lo conecta con el fenómeno de
la jefatura, dice que “la gente a quien le preocupa más llegar a la solución
correcta que tener razón son los mejores jefes. Y eso ocurre porque quieren
seguir aprendiendo y mejorando, y espolean a quienes trabajan para ellos a
hacer lo mismo. Un jefe que guíe aplicando la franqueza radical ayuda a las
personas que trabajan para él a hacer el mejor trabajo de sus vidas.
Hasta aquí el trabajo de Kim Scott
me parece interesante y creo que la distinción que propone es muy pertinente. En
mi experiencia ha visto a jefaturas ser empáticos desastrosos como dice ella,
evitando decir “la firme” con un afán equivocado de cuidar la relación, hasta
llegar a un punto de quiebre que cuando ya la cosa no da “para más” estallar y
decir ahora de un modo agresivo, aquello que debió decirse desde un primer
momento. También he visto jefaturas manipuladoras, realizando elogios
infundados, con el sólo afán de ganar algunos puntos en las relaciones
políticamente correctas.
De aquí en adelante el libro no
me ha parecido bueno y tengo tres críticas que hacer.
La primera es que no distingue
datos de opiniones. Dos cosas distintas son los datos y las opiniones que
cualquiera puede tener respecto de aquellas observaciones. En los datos o hechos
no debiera haber dudas, ya que deberían ser observables, en cambio las
opiniones, siempre pueden ser discutibles, ¿qué es un mal trabajo?, o ¿qué es
un buen trabajo? ¿qué es incumplir? Creo que una buena retroalimentación debe
hacer siempre la diferencia entre los datos y las opiniones y me parece que en
el trabajo de Kim Scott ello no queda claro. A mi parecer, se genera mucho
resentimiento en los retroalimentados cuando el feedback no hace esta distinción
clara y la jefatura trata sus opiniones respecto del desempeño de sus
colaboradores como si fueran la verdad y no admite opiniones en contrario.
La segunda, es que la retroalimentación,
así como muchas prácticas de gestión y liderazgo tienen siempre alcances
culturales. Es posible que en Sillicon Valley y otras ciudades de EEUU u otras
partes del mundo sea muy bienvenida la retroalimentación que la autora propone
y que sea interpretada como algo positivo, pero ¿qué pasa en otras culturas
como las culturas latinas, donde se puede interpretar como agresivo o inadecuado?
Es posible que en estos casos la franqueza radical no consiga el propósito buscado
y más bien enturbie las relaciones. Al respecto sugiero revisar el libro El
mapa cultural de Erin Mayer, donde explica de manera muy detallada las
diferencias culturales respecto de la comunicación de bajo o alto contexto y la
percepción de la retroalimentación.
Y, en tercer lugar, creo que una reflexión
interesante de tener es qué se entiende en las diferentes culturas por “implicación
personal sólida”. Es posible que en algunos casos esto tenga que ver con la
sociabilidad, compartir fuera del trabajo, desarrollar vínculos personales,
sentirse como en familia, en cambio en otros lados tenga que ver con la solidaridad,
enfocado en el propósito en común, en los intereses compartidos, con un amplio
profesionalismo. En este caso sugiero leer el libro de Gofee
y Jones, “el carácter organizacional”, donde se explayan en estas distinciones.
Creo que la autora asume a priori rasgos de la implicación personal que pueden
ser distintos y discutibles según la cultura.
Pese a ser un mal libro, en mi
opinión, con mucho marketing, tiene algunas ideas rescatables que invito a
mirar y comentar.
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