Peter Senge, nuevos roles del líder como diseñador, maestro y mayordomo

 

He citado a Peter Senge en este blog varias veces con anterioridad. A propósito de “La Quinta disciplina”, de la “Danza del cambio” y “El elogio del líder incompleto”. Ahora mismo tengo en mi escritorio “La Quinta disciplina en la práctica” para leerla en este periodo de cuarentena que nos encontramos.

Por ello que quisiera comentar un texto que encontré en https://sloanreview.mit.edu/article/the-leaders-new-work-building-learning-organizations/ escrito por Senge el año 1990 y que, si bien puede ser algo antiguo ya mantiene la actualidad de este autor, en cuanto a rescatar las ideas de aprendizaje organizacional, de crítica al liderazgo heroico, de tensión creativa y los nuevos roles de líder.

Senge propone la importancia que comprender como las organizaciones aprenden y aceleran el aprendizaje, necesidad cada vez más importante en un mundo cambiante y complejo. Esto lo lleva a distinguir el aprendizaje adaptativo del aprendizaje generativo. El primero relacionado solo con ajustarse a un mundo ya existente, en cambio el segundo, enfocado en desarrollar nuevas formas de mirar el mundo, centrado en expandir capacidades.

Creo que la idea de aprendizaje generativo sigue siendo muy potente. Aprendemos todo el tiempo y a cada rato y en este mundo VUCA que nos toca vivir se vuelve aún más relevante. Pero, no se trata solo de aprender para adaptarse a lo que ya existe, sino que se trata de aprender a aprender, de cambiar nuestros paradigmas, de mirar el mundo de otra manera. Además, no se trata sólo del aprendizaje individual, sino que se trata de generar aprendizajes compartidos, colectivos, aprendizaje organizacional.

Por otro lado, Senge critica la noción de liderazgo heroico tan predominante en nuestro paradigma del liderazgo que ve al líder como una persona especial, excepcional, que marca la dirección, toma decisiones claves, es capaz de tener una estrategia inspirada, energiza a los demás.

Ahora mismo estoy viendo una serie en netflix, muy popular, “New Amsterdam” donde se cuenta la vida del Director médico, una serie rápida, entretenida, pero, un líder heroico, que se las sabe todas, que no participa de reuniones, que no conversa de trabajo con nadie, que llega y el primer día despide a todos los cirujanos cardiacos y salva vidas por todos lados. Claro que tiene sus dolores, pero ellos no le hacen mella en ser el “superdoctor”

Es una fantasía, existe gente inteligente y con personalidad carismática y atractiva por supuesto. Pero y, eso es lo interesante, los hospitales y cualquier organización no se mueve solo por ello. Sino que por conversaciones, por acuerdos, por negociaciones, donde participa mucha gente. El liderazgo es un fenómeno que emerge en la dinámica social, no es un fenómeno individualista, de personas iluminadas.

En este sentido, Senge propone que la tarea del líder es generar tensión creativa, lo que significa gestionar una brecha entre la situación actual y la visión. No basta la visión, tampoco basta la pura realidad actual. Es una tensión entre ambas.

Los líderes que conducen con la tensión creativa consiguen mucha energía a partir de esta yuxtaposición, lo que queremos crear v/s la realidad actual. Esto es lo que moviliza a los equipos.

Dado entonces estas precisiones, la crítica al liderazgo heroico y la importancia de generar tensión creativa, propone Senge que emergen nuevos roles para los líderes, alejados del rol tradicional como el “jefe delos disparos”. Estos roles son:

1.- El líder como diseñador.

Se trata de un rol que ocurre detrás de la escena, cumplir una función de “arquitecto social”, un rol cuyos resultados aparecen en el futuro, un trabajo silencioso que no “cuadra” con aquellos que quieren controlar, ganar fama o estar en el centro de la acción.

¿Qué significa diseñador?, Senge propone tres significados distintos. El primero es diseñar las ideas que gobiernan el propósito, la visión y los valores fundamentales por los cuales las personas vivirán. El segundo es diseñar las políticas, estrategias y estructuras que traducen las ideas de orientación en decisiones de negocios. Y, la tercera es generar procesos de aprendizaje efectivos.

Este rol del líder me lleva a pensarlo como alguien reflexivo, orientado a lo importante en vez de lo urgente, conversador con los demás, propositivo pero, sobre todo, lejano al líder “bombero” que le gustan la adrenalina, los aplausos y las crisis.

2.- El líder como maestro.

Este segundo rol del líder no tiene nada que ver con la idea del líder como “experto autoritario” que enseña la visión correcta de la realidad. Se trata de estimular a todos en la organización a contar con una visión más profunda de la realidad actual, realizando para ello tareas de entrenamiento, guía, facilitación. Hoy podríamos decir de “coaching”

Este rol de maestro implica dice Senge, “traer a la superficie los modelos mentales de las personas sobre temas importantes”, los que suelen ser tácitos y tener un gran efecto en la organización. Al tocar estos modelos mentales aparecen nuevas posibilidades respecto del futuro.

A su vez, traer a la superficie los modelos mentales implica comenzar a ver acontecimientos, patrones y explicaciones sistémicas. Estas últimas son las importantes de ver.

Creo que, de nuevo, la invitación de Senge es que el líder se vea a sí mismo como una persona que estimula conversaciones más profundas, donde no se atacan puros síntomas, sino que se desarrolla una comprensión más profunda del mundo, de la estrategia y “del negocio”.

3.- El líder como mayordomo.

Senge propone que este es el rol más sutil del liderazgo, es una “cuestión de actitud”, la que es crítica para el aprendizaje organizacional.

Este sentido de líder como mayordomo, dice, opera en dos niveles: El primero es para las personas que lideran y el segundo es para el propósito o misión más grande que subyace en la empresa.

Respecto del primero es tener claro el impacto que produce el liderazgo en los demás, hacerse responsable del impacto que tienen los líderes, el que puede ser negativo en muchas ocasiones o positivo cuando se tiende en cuenta que en organizaciones de aprendizaje las personas son más vulnerables al haber un sentido de compromiso y propiedad compartida.

Y, respecto del segundo, sentirse parte de un propósito mayor que va más allá de la organización, formar parte de un propósito más poderoso, que los esfuerzos producirá organizaciones más productivas, capaces de lograr mayor éxito y satisfacción personal.

Entiendo que esta rol de mayordomo para Senge tiene que ver con cuidar a los equipos y con tener un sentido importante de propósito. Me recuerda ese cuento medioeval en que le preguntan a una persona que está haciendo y dice “picando piedras”, en cambio, cuando le preguntan a otro, dice “construyendo una catedral”. En ambos casos están motrizmente haciendo lo mismo, pero significativamente, realizando trabajos muy diferentes.

El autor concluye el texto invitando a construir nuevas habilidades de liderazgo, tres en concreto: construir visión compartida, desafiar modelos mentales y participar en el pensamiento sistémico, habilidades sobre las que se extiende profundamente en La Quinta disciplina por lo que no profundizaré en aquellas.

Cada vez me parece más poderosa la idea de cuestionar los liderazgos heroicos, aunque sean populares en las series de televisión y en el imaginario popular, el liderazgo es un fenómeno compartido, de equipos de personas que impulsan proyectos, de equipos de personas que generan una visión, de equipos de personas que movilizan a otras tras un determinado resultado. Por eso que Jesús convocó a sus doce apóstoles para cambiar el mundo.

Peter Senge. Elogio del líder incompleto

Hace un tiempo escribí un artículo sobre trabajo colaborativo, donde citaba la idea de Peter Senge, referida a nuestra concepción del liderazgo heroico. En dicho artículo decía que “vivimos en el imaginario del héroe solitario, Superman, El llanero solitario, la mujer maravilla y tantos otros que resuelven solos los problemas de la humanidad. Ello es una fantasía y es lo que Peter Senge llamaba “liderazgo heroico”. Los problemas humanos se resuelven con otros seres humanos. Las ideas brotan cuando conversamos con otras personas”.

Por ello quisiera referirme un poco más a las ideas de este autor, quien escribió hace ya un tiempo La Quinta disciplina y La danza del cambio, trabajos inspiradores para muchos que estudiamos este campo organizacional. El año 2007 publicó, junto a tres personas más, un pequeño artículo en HBR donde critica la idea que los ejecutivos de alto rango deben tener “capacidad intelectual para entender cuestiones inconmesurablemente complejas, los poderes imaginativos para describir una visión de futuro que despierte el entusiasmo de todos, los conocimientos operativos para convertir la estrategia en planes concretos y las destrezas interpersonales para fomentar el compromiso con emprendimientos que, de fracasar, podrían costarle el trabajo a muchas personas”. Es imposible que una persona pueda cumplir con esos estándares.

Me gusta mucha este planteamiento de Peter Senge ya que se condice mucho con lo que yo mismo he observado en distintos líderes y ejecutivos que conozco. Algunos son buenos para la estrategia pero les cuesta la ejecución, otros son muy enfocados en las relaciones humanas pero se pierden en las tareas y así, no existe ser humano perfecto, bueno para todo, estilo Leonardo da Vinci, por lo que necesariamente un líder organizacional tiene que ser consciente de sus fortalezas y debilidades y trabajar con las primeras haciéndose cargo de las segundas.

En muchas organizaciones, se “camufla” esta realidad de la vida y la gente, incluyendo a los líderes “hacen como que” el líder se las sabe todas, a sabiendas que ello es imposible. Creo que esto prima en lugares donde la concepción del liderazgo está relacionada con mandar, dirigir, controlar y otros verbos parecidos. En cambio, si se concibe que el trabajo del líder sea más bien de un “coordinador”, quien cultiva relaciones a todo nivel para conseguir resultados estratégicos, no saber, ni ser “bueno para todo” deja de ser un problema y se transforma en una oportunidad de cultivar vínculos laborales de mayor complementariedad  y confianza.

Basado en estas ideas Senge y su equipo desafían el “mito del líder completo”, proponiendo que el liderazgo contiene un conjunto de cuatro capacidades. Rara vez o casi nunca, una persona tiene el mismo nivel de habilidad en las cuatro dimensiones. Sin embargo es bueno distinguir entre líder incompleto de líder incompetente, ya que el primero comprende en que es bueno y en que no, teniendo buen criterio respecto de cómo trabajar con los demás para desarrollar sus fortalezas y compensar sus limitaciones, si es que es necesario, ya en muchos casos, acorde a las ideas apreciativas, bastará enfocarse en las fortalezas y pedir ayuda en las debilidades.

Las cuatro capacidades del liderazgo según Senge son: construcción de sentido, relacionamiento, envisionamiento e inventiva. Vistas cada una:

Construcción de sentido: Término acuñado por Karl Weick que significa “comprender el sentido del mundo que nos rodea” lo que implica construir una suerte de mapa del mundo. Un buen líder sabe que el “mapa no es el territorio” pero también sabe que un mapa es útil para enfocarse en las metas y representar la situación de la organización. Los mapas reflejan creatividad, ya que es una actividad constructiva, no es algo dado. El mismo Senge habla en la quinta disciplina de la importancia de los “modelos mentales”, o paradigmas y la importancia que estos tienen en las organizaciones.

Ya decía Daniel Pink en su libro “Una nueva mente” que el significado era una de las principales destrezas en la sociedad del futuro, lo que implica la capacidad de las personas de captar las complejidades del mundo y representarlas de un modo más simple, fácil y comunicarlas.

Creo que la construcción de sentido es un acto profundamente interpretativo, no tiene que ver solo con los datos, sino que con la conjunción de datos con juicios, formando una interpretación útil, más que verdadera, que permita abrir posibilidades y generar coordinación entre las personas.

Relacionamiento: Normalmente, dado el enfoque en resultados de la gestión no se le daba mucho valor a las relaciones en el dominio del liderazgo. Los tiempos han cambiado y hoy es fundamental construir relaciones de confianza en distintos niveles, con clientes, con accionistas, con empleados, con sindicatos y con el propio equipo gerencial.

Es interesante como estas ideas se conectan con otros autores, por ejemplo, con  Lencioni, quien destaca la importancia que la construcción de confianza y compromiso tiene para un equipo.

Para lograr relacionamiento, señala Senge, son necesarias tres formas claves: indagación, persuasión y conexión. Las dos primeras se basan en los trabajos de Argyris y Schon y según el autor, las personas con sólidas habilidades de relacionamiento encuentran un sano equilibrio entre indagar y persuadir, tratan de entender a los demás y son capaces de defender sus propias visiones.

Indagación: Es escuchar con intención de entender verdaderamente los pensamientos y sentimientos de quien habla.

Persuasión: Significa explicar el punto de vista propio, separando observaciones de opiniones, explicando el razonamiento sin agresiones ni actitudes defensivas.

Por su parte, conexión significa cultivar una red de confidentes que puedan ayudar al líder a alcanza un amplia gama de metas. Esto implica contar con muchas personas  a las que recurrir para examinar problemas difíciles o para recibir respaldo.

Recuerdo los trabajos de Kotter donde reflexiona respecto de lo que hacen los gerentes eficaces y la importancia que tiene para ello, construir relaciones a todo nivel para impulsar la agenda ejecutiva.

Envisionamiento: No me gusta mucho la traducción de la palabra. Se refiere a la creación de imágenes de futuro convincentes. Esta acción genera un mapa de lo que podría ser el futuro y de lo que el líder quiere que sea el futuro. Para ello es central construir historias y metáforas que hagan entendible esta visión e inviten a construirla. Según Senge es central predicar con el ejemplo para sobresalir en esta acción de liderazgo.

Me recuerda los trabajos de Kouzes y Posner, cuando se refieren a dar el ejemplo y proponen que el “mantra” del ejecutivo debiera ser algo así como HLQDQVAAH, “haga lo que dice que va a hacer” y como ello impacta en su credibilidad.

Inventiva: La visión puede quedar en un sueño si no se transforma en acción. La inventiva enfatiza el proceso de dar vida a la visión. A diferencia del término ejecución, la palabra connota que el proceso suele requerir creatividad para ayudar a las personas a encontrar nuevas formas de trabajar en conjunto. La ejecución requiere gestionar el cambio, ya que no se puede seguir haciendo lo mismo que se venía haciendo.

Estas cuatro capacidades son interdependientes y se relacionan una con otras. Según Senge, los líderes tienen habilidades sólidas para una o dos capacidades. En las otras necesitan complementariedad. Por ello que una de las habilidades centrales del buen liderazgo es la construcción de equipos, identificar las propias fortalezas y debilidades y buscar a otras personas que puedan brindarles lo que les falta. Al respecto es interesante la perspectiva de Hogan, quien en su trabajo “Educando al gerente moderno” propone que la formación de equipos es una competencia de liderazgo esencial.

Me gusta esta perspectiva porque además contradice algo que es bien habitual, buscar gente similar a nosotros, pensando que al ser parecida, contar con las mismas competencias hará que el trabajo sea más fácil. Ello es así, pero se pierde toda la riqueza de la diversidad y de la complementariedad.

La conclusión del trabajo: “es hora de poner fin al mito del líder completo, no sólo por el bien de los líderes frustrados, sino también por bienestar de las organizaciones. Hasta los líderes más talentosos necesitan los aportes y el liderazgo de los demás, solicitados constructivamente y aplicados creativamente”.

Peter Senge. La danza del cambio, Liderazgo local de línea, liderazgo ejecutivo y liderazgo de intercomunicación.

Hace algunas semanas atrás hubo un partido de la selección chilena con la selección peruana. La selección hizo un gol al inicio y pensé que era partido ganado por goleada. Luego del primer tiempo Perú empató y si no hubiera sido por nuestra estrella Vidal, tal vez hubiéramos perdido o al menos nos hubieran empatado. Vidal salvó la noche y se llevó los honores. Fue el héroe de la jornada.

A mí me dejó con sentimientos encontrados lo que vi, por un lado alegría, la selección de mi país había ganado el partido, y triste también, ya que pensé en lo duro que debe ser que todo el éxito del equipo dependa de un solo jugador, que solo se debe sentir y que responsabilidad sobre su hombros.

El partido al que hago referencia me llevó a varias reflexiones más, como metáfora del liderazgo y del trabajo de una organización por lograr resultados. Es importante que los equipos tengan estrellas ya que ellas pueden hacer diferencias importantes en los resultados. Sin embargo, es crucial que el equipo funcione de un modo ordenado, colaborativo, motivado, coordinado, para no depender de la inspiración de las estrellas en sus resultados.

Estuve hace unos días atrás en The Art of Hosting en Lima y uno de los conceptos que más sentido me hizo fue el de liderazgo colaborativo. Comenté esto en un post que escribí hace algunos días atrás. El liderazgo colaborativo, el líder como mayordomo tiene que ver con un ánimo de ponerse al servicio de los demás, de crear contexto para que sucedan cosas, de hacer preguntas que inicien procesos de aprendizaje, en definitiva, de ser un líder que conecta a otros más que un líder heroico que “se las sabe todas” o que de manera solitaria impulsa procesos de cambio.

Es interesante la mirada de The art of hosting, ya que concibe al liderazgo como un servicio que alguien da al grupo o la organización, facilitando la emergencia de conversaciones y de inteligencia colectiva más que cargando sobre sus hombros la responsabilidad de tener “la” idea o encontrar “la” solución que la organización puede requerir.

Todo esto me ha hecho pensar en que nuestras distinciones de liderazgo siempre son insuficientes, sobre todo en el mundo organizacional cuando hacemos equivalente liderazgo a rol ejecutivo, el que tiene que ver más con la posición en la estructura organizacional que con las habilidades del ocupante del cargo.

Peter Senge en su libro “La danza del cambio” propone varias ideas en torno al liderazgo interesantes de considerar.

A juicio de Senge, en el mundo de las organizaciones se suele entender que líder es sinónimo de altos directivos, lo que implica dos problemas: (1) los que no están en una posición de alta dirección no son líderes y (2) nos deja sin una definición de liderazgo, pues si es una posición en la jerarquía, no hay una definición independiente de liderazgo.

Por eso, propone Senge, el liderazgo debe entenderse mejor como “capacidad de una comunidad humana para dar forma a su futuro y especialmente, para sostener los procesos de cambio  que para ello se requieren”. El liderazgo nace de la capacidad de mantener “tensión creativa”, la energía generada cuando las personas especifican una visión y dicen la verdad acerca de la realidad corriente.

En esta definición del autor, resulta interesante que el liderazgo no está particularmente asociado a una persona en particular o a sus rasgos de personalidad, ni siquiera a sus habilidades, sino que es una capacidad que emerge de manera colectiva, como propia de la comunidad.

Así como Senge concibe el liderazgo, este no radica en una persona heroica, sino que cualquier organización cuenta con muchos líderes porque hay personas en diferentes niveles jerárquicos que desempeñan papeles críticos para generar y para sostener la tensión creativa.

A juicio de Senge hay que distinguir tres tipos de líderes en las organizaciones:

Líderes locales de línea: Personas con responsabilidad por resultados y con suficiente autoridad para llevar a cabo cambios en la forma en que se organiza y se ejecuta el trabajo a nivel local. Son vitales porque sólo ellos y su gente, no los ejecutivos, pueden encargarse de llevar a cabo experimentos organizacionales para probar en la práctica el impacto de nuevas ideas y enfoques.

Líderes de intercomunicación. Tienen como fortaleza la capacidad de moverse por toda una compañía, tomar parte y alimentar amplias redes de alianzas con otras personas que piensan lo mismo. Ayudan a los líderes locales o bien directamente, o poniéndolos en contacto con otros que comparten su pasión y de quienes pueden aprender. Hacen un aporte tangible pero difícil de especificar pues pertenece a redes sociales de interconexión más que a la jerarquía de la compañía.

Líderes ejecutivos. Personas que tienen la responsabilidad global por el rendimiento de la entidad pero menos capacidad para influir directamente en los procesos de trabajo. Crean cambio profundo cuando crean un ambiente organizacional de innovación continua y de generación de conocimientos. Para generar cultura orientada al aprendizaje tienen que dejar de pensar que están obligados a tener todas las soluciones, lo que implica hacer preguntas difíciles y comprender que necesitan socios.

Me gusta la distinción de Senge, en particular cuando describe a los líderes de intercomunicación, personas que sin tener una posición de poder en la jerarquía, cruzan los límites y se conectan con otras personas, aportando ideas, puntos de vista, influencia, motivación, entusiasmo, lo que contribuye a impulsar la tensión creativa que lleva al cambio.

Creo que los consultores y los coaches ejercemos muchas veces un liderazgo de este tipo, sin ser jefes de nadie, ni tener ninguna clase de poder en la estructura organizacional, por nuestra capacidad de cruzar límites y ponernos en contacto con muchas personas en muchas organizaciones distintas, en una actitud de servicio, contribuimos a la instalación de buenas prácticas y propósitos valiosos en las organizaciones con las que interactuamos.

Esto lo hacemos especialmente cuando conectamos personas, de modo que puedan conversar personas que antes estaban alejadas o cuando por la vía de hacer preguntas difíciles a nuestros clientes los desafiamos a revisar sus modos de operar y ser consistentes entre lo que dicen y lo que hacen, también lo hacemos cuando entregamos distinciones que les permitan estar más capacitados o tener más elementos para desenvolverse más efectivamente como líderes de línea o ejecutivos.