Hace ya un buen tiempo que he
dejado de hacer cursos enfocados en el “trabajo en equipo” y estoy llamándoles
cursos o talleres de “trabajo colaborativo”, nombre que le vi utilizar a una
consultora con la que trabajé hace algún tiempo. Sé que este es un nombre mucho
más utilizado en el ámbito de la educación y si uno googlea el término aparecen muchas
páginas al respecto.
Me parece que el concepto trabajo
colaborativo es mucho más abarcativo y útil en la actualidad que el de “trabajo
en equipo” el que, a mi parecer, tiene un fuerte sesgo competitivo, basado en la
idea deportiva de trabajar en equipo para ganarle a los rivales, lo que sin
duda ocurre en un campeonato deportivo pero puede no ser la tónica cuando hay
muchos equipos y nos interesa que a todos les vaya bien.
Además, siempre a mi entender, el
concepto de trabajo en equipo supone la intercambiabilidad de roles entre los
integrantes de un equipo, algo que no siempre es posible en una organización,
ya sea por razones de orden legal o incluso de competencia, por lo que la
colaboración me parece una mejor manera de mirar este fenómeno.
Entiendo que la colaboración no
es la única manera en que nos relacionamos los seres humanos, existe la
competencia, el conflicto, el aprovechamiento, los juegos de poder y muchas
otras formas de relacionarnos. La colaboración tampoco surge siempre
espontáneamente y es necesario incentivarla, estimularla, reforzarla y
fortalecerla. Creo que con lo que hay que tener cuidado como dice Yochai
Benkler es pensar que sólo existe la competencia, naturalizando el modo de ver
las relaciones propio de los economistas e ignorando la enorme cantidad de
colaboración que existe en el mundo, en las familias y en la vida
organizacional.
Fuentes conceptuales acerca de la
colaboración y el trabajo colaborativo:
Yuval Harari. En su libro “De animales a dioses” presenta la
tesis que el ser humano, en nuestra época, ha vencido a las tres plagas más
importantes de la historia: el hambre, las pestes y la guerra, preparándose
para vencer la muerte y así transformarse en dios. Al concluir, discute acerca
de que es aquello que ha convertido a la especie humana en la dominadora del
planeta. Su respuesta es la “colaboración flexible”.
Desde su perspectiva esta
colaboración tiene una base en la capacidad humana para contar historias, para
generar narrativas que permitan a miles o millones de personas alinearse detrás
de un objetivo y que, a diferencia de otras especies que colaboran, tiene la
capacidad de reconfigurarse continuamente.
Yochai Benkler. Reflexiona sobre que la premisa
dominante en la economía y las ciencias sociales actuales es el egoísmo humano
individual, el que sin embargo (como afirmaba Adam Smith) produce resultados
beneficiosos de manera colectiva. A su juicio, si bien ello puede ser verdad en
ciertos momentos, ciertas personas y ciertas situaciones no es lo predominante en
las relaciones humanas, donde existe mucha colaboración continua, poniendo como
ejemplos: la crianza, el trabajo en grupos, las actividades voluntarias y mucha
actividad económica de todo tipo.
En su libro “El pingüino y el
leviatán” argumenta que “a nuestro alrededor vemos personas que cooperan y
colaboran, hacen lo correcto, se conducen de manera justa, se preocupan por su
grupo o equipo y tratan de comportarse como gente decente que responde a la
amabilidad con amabilidad”.
Fredy Kofman. Basado en los trabajos de Peter Senge sobre el
aprendizaje organizacional y otros teóricos, desarrolla en sus libros
“Metamanagement” y “La empresa consciente” algunas ideas interesantes acerca de
la gestión moderna.
En el segundo libro citado expone
el concepto “coordinación impecable”, donde a partir del modelo clásico
expuesto por los teóricos de los actos de habla y por Fernando Flores describe
ciclos de peticiones – ofertas – promesas y como estos coordinan la acción al
interior de un equipo de trabajo y de una organización con sus clientes.
Ken Blanchard: Autor que desarrolló en su
época el modelo de liderazgo situacional, expone la importancia del desarrollo
de los equipos en una organización. A juicio de Blanchard los equipos pueden
ejecutar mejor y con mayor rapidez así como cambiar fácilmente que las
estructuras jerárquicas tradicionales, pueden aumentar la productividad y la
moral, si trabajan con eficacia pueden tomar mejores decisiones, resolver
problemas más complejos y hacer más para mejorar la creatividad y construcción
de habilidades.
No siempre es fácil trabajar con
otras personas, muchas veces la vivencia de quienes participan en ello es
frustrante, ya que a veces no hay propósitos claros, no se cuenta con recursos
suficientes, existe poca integración, dominan los conflictos mal resueltos u
otras muchas razones más. Blanchard presenta un concepto de madurez de equipo,
donde distingue cuatro etapas por las que estos atraviesan, basado en sus
resultados y sus relaciones. Estas etapas son: formación, conflicto,
organización y realización.
Robbins y Finley. En sus interesantes trabajos
sobre equipos reflexionan respecto de “por qué fallan los equipos”, proponiendo
primero un modelo de porque son buenos los equipos, entre otras razones porque:
aumentan la productividad, mejoran la comunicación, realizan trabajos que los
grupos corrientes no pueden hacer, aprovechan mejor los recursos, son más
creativos y eficientes para resolver los problemas, generan decisiones de alta
calidad, generan bienes y servicios de mejor calidad, generan una mejora en los
procesos, contribuyen a diferenciar y, a
la vez a integrar. En su trabajo proponen catorce acciones para mejorar el
desempeño de un equipo, modelo que se puede tomar de manera sistemática en el
trabajo con un equipo dentro de una organización.
Patrick Lencioni. Estudia las cinco disfunciones
de los equipos de trabajo que los llevan a dificultades en las relaciones entre
sus integrantes y en la pobreza de resultados. A Juicio de Lencioni, la
disfunción 1 entre los integrantes de un equipo es la falta de confianza,
entendida esta como la seguridad que tienen los miembros del equipo sobre que
las intenciones de sus compañeros son buenas y sobre que no hay razón para ser
ni protector ni cauteloso en el seno del grupo”. La falta de confianza lleva a
que los integrantes de un equipo eviten el conflicto productivo, aquel donde se
exponen diferencias para el logro de resultados. Esta evitación del conflicto
lleva a su vez a falta de compromiso, por lo que los miembros de un equipo en
escasas ocasiones aceptan verdaderamente las decisiones y se comprometen con
ellas aunque finjan estar de acuerdo durante las reuniones. Por otro lado, esta
falta de compromiso genera evitación de responsabilidad por lo que los
integrantes del equipo no se retroalimentan cuando alguien no cumple lo
esperado. Finalmente, se genera falta de resultados, priorizándose los
resultados individuales o del área a cargo y no los resultados colectivos.
Algunas prácticas para generar
colaboración en los equipos humanos:
Hace un tiempo atrás realicé un
curso de coaching de equipos con la Escuela europea de
coaching. El profesor señalaba la importancia de ponerse de acuerdo respecto de
cómo ponerse de acuerdo cuando no estamos de acuerdo.
Cuando la colaboración surge de
manera espontánea en un grupo de seres humanos, no hay más que felicitarse y
reforzarla. Ello surge en las primeras etapas de muchos equipos como dice
Blanchard o cuando se genera un contexto de respeto y propósito compartido.
Sin embargo, no se puede esperar
que la colaboración solo surja espontáneamente, por lo que en el ámbito
organizacional se pueden intencionar algunas prácticas para que ella aparezca y
se mantenga.
A mi entender estas son algunas
prácticas que generan colaboración.
Práctica 1: Recordar el propósito compartido:
Como dice el gato en “Alicia en
el país de las maravillas”, sin no sabes para dónde vas, cualquier camino te
sirve, un equipo que no tiene un norte claro o al menos un norte compartido
puede variar en las conductas que sus miembros llevan a cabo. Cuando el líder,
comunica el propósito compartido se puede generar una mejor coordinación entre
las conductas individuales.
Creo que muchas veces puede
ocurrir que quien esté a cargo de un equipo tenga claro el propósito para el
que trabaja el equipo, pero no sé si en la “trinchera” del día a día la gente
siempre lo tiene tan claro. Por ello recordar el propósito tiene un efecto
importante en cualquier equipo.
Tal como dice Harari, citado al
principio de este trabajo, hablar del propósito compartido es una “narrativa”
poderosa que genera identidad, que integra particularidades y otorga sentido al
quehacer de cualquier persona, tanto en su tarea individual como en su tarea
con otros.
Práctica 2: Reglas en vez de expectativas.
Una expectativa es la idea que cada uno tiene,
razonable o irrazonable, justificada o injustificada, acerca de la situación y
de cual debiera ser el comportamiento de las demás personas en una situación.
La mayor parte de las veces en las
relaciones humanas, las expectativas ni siquiera son verbalizadas por lo que no
es raro que en muchas ocasiones se generen conflictos derivados de expectativas
encontradas, no comunicadas y no negociadas.
Por ello que un equipo que
acuerda reglas de comportamiento, algunas establecidas por consenso, otras
determinadas por la propia organización, podrá coordinar su comportamiento de
mejor forma y colaborar aún sin conocerse y sin tener grandes relaciones
personales.
Me imagino como metáfora las
reglas del tránsito. En nuestro país existe una regla que es manejar por el
lado derecho en las calles. Conocer esa regla y respetarla genera mucha
colaboración entre desconocidos y disminuye los accidentes y los atropellos.
Las reglas pueden cambiar en el
transcurso del tiempo, pueden evaluarse en su utilidad para la colaboración,
pueden modificarse para hacerlas más adecuadas al entorno y ajustarse si no
funcionan.
Las reglas requieren un acuerdo
previo, una regla previa a las reglas, que es “seguir las reglas”.
Práctica 3: Acuerdos sobre roles.
Como dice Humberto Maturana las
relaciones laborales no son relaciones humanas, dado que se basan en la
exigencia y no en la aceptación incondicional. Por ello creo que es muy
conveniente para generar colaboración en cualquier grupo humano, no tener la
expectativa que las relaciones laborales estén fundadas en la afinidad o
amistad.
Ello no quita que muchas veces la
construcción de vínculos informales entre los miembros de una organización
genera mucha agilidad organizacional y facilita enormemente la colaboración.
Sin embargo creo que la colaboración no debe basarse solo en dicha práctica y
menos pensar que ella sea la única que generará la colaboración esperada.
Clarificar roles funcionales, es
decir, que se espera que cada integrante de un equipo haga a partir de la división
del trabajo expresada en la estructura organizacional y las propias
competencias requeridas y clarificar roles de equipo como dice Belbin, viendo cual es el aporte que
cada uno hace al equipo a partir de sus propios talentos cognitivos o
interpersonales.
Me parece que esto debiera dejar
afuera una práctica tan extendida, tan mal usada y tan generadora de
resentimiento como son los “cara a cara” llevados a cabo en las empresas, donde
se sienta a una persona en el centro y en el afán de sincerarse se le dice todo
lo que no gusta de ella. Esta práctica solo genera resentimiento y reduce la
colaboración.
Práctica 4: Reuniones efectivas.
Una de las prácticas
fundamentales donde se pone en juego la colaboración es en las reuniones. No
conozco práctica organizacional más mal llevada a cabo donde se pierda tanto
tiempo, tanta energía y al contrario, se genera tanta resignación.
Aprender a llevar a cabo reuniones
efectivas, donde se utilice bien el tiempo, donde los participantes aporten,
donde se tenga claro el objetivo y no se divague es crítico para tener buenas
reuniones.
Una reunión es un espacio de
conversación, donde un grupo de personas aprende en conjunto, analiza problema,
toma decisiones y se informa acerca de lo relevante para el logro de sus
objetivos organizacionales.
Está lleno de manuales técnicos
de buenas reuniones pero creo que lo principal es la actitud de respeto hacia los
participantes, en cuanto a la convocatoria, al respeto del tiempo y al enfoque
propio de la reunión.
Práctica 5: Procesos de toma de decisiones.
Se pueden tomar decisiones de muchas maneras diferentes. Lo
importante es que los integrantes de un equipo sepan el juego que están jugando,
así no se produce simulación y equívocos. Algunas decisiones las toma el líder
formal, es su atribución. Otras decisiones las toma el equipo por consenso.
Entre ambos extremos existen situaciones mixtas, con mayor preeminencia del
jefe o mayor preeminencia del equipo en la decisión.
“Rayar la cancha” y tener claro quién
y cómo se toman las decisiones, impacta en la responsabilidad y en cuál es la
colaboración esperada. En el caso de decisiones por consulta la importancia de
opinar, dar ideas y contribuir. En el caso de las decisiones por consenso,
tomar una opinión, defenderla, negociar y al final solidarizar con la decisión
mayoritaria no quedándose afuera.
La importancia de la colaboración en el futuro.
Sea cual sea el futuro, es
colaborativo. Los problemas de la humanidad y los problemas de una organización
en particular son cada vez más complejos, interdependientes e impredecibles que
las personas por si solas son incapaces de interpretarlos claramente y, además,
de actuar para hacerse cargo de ellos.
Vivimos en el imaginario del
héroe solitario, Superman, El llanero solitario, la mujer maravilla y tantos
otros que resuelven solos los problemas de la humanidad. Ello es una fantasía y
es lo que Peter Senge llamaba “liderazgo heroico”. Los problemas humanos se
resuelven con otros seres humanos. Las ideas brotan cuando conversamos con
otras personas. Los edificios, los puentes por un lado y la familias, los
países por otro se construyen colaborando, con aquellos que queremos y
conocemos pero también con aquellos que no conocemos y no siempre queremos, con
quienes tenemos que colaborar.
(He creado una versión reducida de este post en youtube, la que se encuentra disponible en https://www.youtube.com/watch?v=9xZb51gki3I)
