Lecturas RRHH - DO - Coaching - Ps Laboral (1)

Tengo un alumno muy querido, Roberto Pizarro, quien me sugirió utilizar surveymonkey para preparar encuestas y, de esa manera, investigar sobre algunos temas. Siguiendo la sugerencia de Roberto, preparé una encuesta para saber que están leyendo los profesionales de recursos humanos – desarrollo organizacional – coaching y psicología laboral, de mi red de conocidos.

Recibí 45 respuestas completas a toda la encuesta. Más allá de los datos de ciudad de residencia, sexo y profesión, hice tres preguntas que me parecieron importantes, ¿cuánto tiempo destina a leer a la semana?, ¿cinco libros del campo que hubieran leído en los últimos cinco años? y ¿qué libro estaban leyendo en la actualidad?

En relación a la primera pregunta, cuanto tiempo dedica a leer, tengo 48 respuestas, las que se pueden ver en la tabla que viene a continuación. Hay cuatro personas que leen más de 5 horas, aunque el grueso de quienes contestaron (27) leen entre una y dos horas a la semana. No está mal, eso significa leer algo así como 15 a 20 minutos diarios.

O	1
Menos de 1 hora	12
Entre 1 y 2 horas	15
Entre 2 y 3 horas	6
Entre 3 y 4 horas	5
Entre 4 y 5 horas	5
Más de 5 horas	4

En relación a la tercera cuestión, trece personas fueron sinceras y señalaron que no estaban leyendo nada en la actualidad. Hay tres autores citados por dos personas: Idalberto Chiavenato, Rafael Echeverría y Jaime García. Esta es la lista completa de autores  y libros que citan nuestros encuestados.

Autor	Libro
Alles, Martha	Selección por competencias
Blanchard, Paul	Whale Done (Bien hecho)
Chiavenato, Idalberto	Gestión del talento humano (2)
Echeverría, Rafael	El observador y su mundo
Echeverría, Rafael	Escritos sobre aprendizaje
Ekman, Paul	Como detectar mentiras
García, Jaime.	Inteligencia relacional
García, Jaime	Inteligencia relacional y negociación.
Genldin, Eugene	Focusing
Gladwell, Malcolm	Outliers
Hidalgo, Ivonne	Gestión ontológica
Huerta, Juan José	Desarrollo de habilidades directivas
Ibañez, Claudio	Nuestro lado luminoso
Isaacson, Walter	La biografía de steve Jobs
Kofman, Fredy	La empresa consciente
Koontz, Harold	Administración de empresas
Kotter, John	Accelerate
Krause, Mariane	Psicoterapia y cambio
Maturana - Varela	De máquinas y seres vivos
Miedaner, Talane	Coaching para el éxito
Miller, Peter	La manada inteligente
Pollan, Michael	Cocinando
Robinson, Ken	El Elemento
Ruiz, Miguel	Los cuatro acuerdos
Saracho, José María	Un modelo general de gestión por competencias
	European Journal of work and organizational psychology

Quiero destacar el valor que tiene tomarse un tiempo todos los días o varias veces a la semana para revisar algún autor, leer, formarse, aprender, conversar con un autor y como eso enriquecer nuestro desarrollo profesional. Haber ido a la Universidad y ser profesional es valioso, pero cuanta gente hace años que termino su carrera y nunca más tomó un curso o, peor aún, nunca más leyó un libro del campo y habla desde el mero sentido común.

Soy consciente que para muchas personas leer no es un hábito cotidiano y me ha pasado en los cursos que realizo que a la gente “le suenan” los autores o “le suenan” los libros y que al profundizar un poco, el nivel de superficialidad es enorme.

Varios de los autores citados son viejos conocidos como Chiavenato, Rafael Echeverría, Kofman, Maturana – Varela, Martha Alles, Blanchard, Kotter. Hay algunos que los he estado mirando en google y se ven inspiradores como Peter Miller y La Manada inteligente o Miguel Ruiz y Los cuatro acuerdos. A Gladwell lo había visto en librerías de aeropuerto y acabo de comprarlo en El Ateneo de Buenos Aires. A Jaime García lo había leído en el diario y entonces será bueno leerlo ya que varios de mis amigos lo están consultando.

Espero terminar pronto de procesar la encuesta para comentar la pregunta de la encuesta que me queda pendiente, los cinco libros que han leído en cinco años, con lo que supongo aparecerán nuevos autores igual de inspiradores que la revisión anterior.

Y continuaré realizando encuestas sobre estos y otros temas para ver en que está nuestra comunidad. Grcias a todos quienes han tenido la paciencia de contestar.

Los tres niveles de la gestión de RRHH

Justo el viernes y sábado pasado me correspondía realizar una clase introductoria a la gestión de RRHH a mis alumnos del MBA en la Universidad Católica del Norte. Les hablaba en extenso del área de recursos humanos, cuando un alumno me pregunta a que me refiero con eso del área. Y, me salta el tema de la obviedad, lo que para uno puede ser obvio para los demás no tiene porque serlo, esto en cualquier dominio de la vida.

Entonces me acordé de un post que publicó hace algunas semanas atrás José Luis Pascual (http://nichosybichos.com) donde habla de los tres dominios de la gestión de personas en las organizaciones. Cito su distinción y profundizo en ella.

La gestión de RRHH se realiza en todas las organizaciones a tres niveles distintos. Y, creo que es muy importante identificar esos niveles, pues cada uno aporta a la gestión de RRHH con acciones diferentes y se pueden identificar algunas brechas para mejorar la calidad de la gestión y con ello los resultados organizacionales.

 

Se puede mirar la gestión de RRHH y personas como compuesta de tres niveles. El núcleo, el centro y la periferia. Gráficamente se podría ver así.
 

		Jefaturas y supervisores
		Area de RRHH o personas
		Alta Dirección

En el núcleo, está la alta dirección. A este nivel se define la estrategia organizacional para lograr el éxito en el negocio, cualquiera que este sea y, a partir de dicha definición, se establece la estrategia de recursos humanos o las grandes líneas que la guiarán.

La alta dirección realiza muchas declaraciones sobre valores que quiere desarrollar, sobre la relación con el entorno social, sobre ética empresarial, sobre la relación de la organización con el medio ambiente y, para nuestro caso, sobre las personas.
 

En el cuadro del centro está el área de recursos humanos y personas. Dependerá de la estructura organizacional si estamos hablando de la Gerencia, del  Departamento o de área, lo importante es que en la estructura organizacional hay un sector específico que se encarga de traducir la estrategia organizacional en estrategia de recursos humanos, estableciendo políticas y procedimientos específicos en este campo, o sea prácticas, maneras de hacer las cosas. A este respecto, la estrategia de recursos humanos debe estar alineada con la estrategia organizacional, de modo que las personas colaboren al logro de los objetivos organizacionales.

En el cuadro que se muestra a continuación, (ver: Francisco Longo mérito y flexibilidad) se establecen los principales subsistemas de recursos humanos, sobre los que el área específica debiera establecer políticas y procedimientos o prácticas.

Finalmente, el nivel más periférico, está formado por todas las personas que tienen a su cargo a otras personas: supervisores, jefes. Su principal aporte a la gestión de recursos humanos es la implementación de las políticas y prácticas de RRHH con las personas concretas con las que les corresponde trabajar. Los supervisores y jefaturas tienen responsabilidad en “hacer que el trabajo se haga”, por lo que su principal ámbito de acción suele ser de dominio técnico. Sin embargo, también tienen una importante responsabilidad de RRHH ya que llevan a la prácticas las políticas y procedimientos del área. Esto no es menor, ya que los principales socios del área de RRHH son los jefes y supervisores.

Estoy seguro que se genera un círculo virtuoso para la gestión organizacional cuando están alineados las declaraciones políticas y valóricas de la alta dirección, con la estrategia, políticas y procedimientos del área de recursos humanos y con la acción de implementación de los supervisores y jefaturas.

Sin embargo, existe en general mucha descoordinación, lo que genera confusión y daños a una positiva gestión. Veo al menos dos descoordinaciones o desalineamientos.

En muchas ocasiones la alta dirección hace importantes declaraciones acerca de los valores que quiere que se establezcan en relación a las personas. Y, estas declaraciones no se traducen ni en estrategias, ni en políticas, ni en procedimientos de recursos humanos. Es más, en muchos casos, las estrategias, políticas y procedimientos, son abiertamente contradictorios con las declaraciones de la alta dirección.

 

Por ejemplo, en muchos lugares la alta dirección dice querer promover “transparencia” y sin embargo la percepción es que los procesos de selección están “arreglados”. O, en otros casos, se quiere promover la “carrera” en los concursos internos, pero se escoge a personas sin trayectoria  o sin experiencia previa. O, la alta dirección destaca la importancia de la capacitación y la adquisición de habilidades pero recorta fuertemente el prepuesto de esta área.
 

La segunda descoordinación es cuando el área de recursos humanos establece estrategias, políticas y procedimientos impecables, orientados al logro de resultados organizacionales, coherentes con las declaraciones de la alta dirección y, sin embargo,  las jefaturas y supervisores no los implementan o no sólo no los implementan, sino que llevan a cabo prácticas manifiestamente incoherentes con esas políticas y procedimientos sin que nadie les diga nada o forme parte de su evaluación de desempeño el cumplir con estos estándares.

 

Por ejemplo, el área de recursos humanos establece que debe realizarse una “retroalimentación” periódica sobre el desempeño y los resultados a los empleados a cargo y hay supervisores que no realizan esta práctica. O, el área de RRHH establece que las jefaturas deben realizar ciertas acciones para cuidar el clima y algunos supervisores no realizan dichas acciones y se ufanan que ellos sólo se preocupan por los resultados.

Tanto las organizaciones como las personas son complejas y la distancia entre el discurso y la acción es algo constante (ver Chris Argyris, conocimiento para la acción). Superar estas incoherencias para mejorar el trabajo es un desafío permanente de todos.

Descarriladores del liderazgo.

Hace tiempo atrás entré a la página de altoimpacto consultores (www.altoimpacto.cl) y bajé un paper sobre liderazgo. Amablemente Rodrigo del Campo, gerente de la empresa, me ha hecho llegar otros materiales sobre educación gerencial los que me han resultado especialmente inspiradores.

En la página de la consultora encontré un artículo muy interesante sobre los potenciales descarriladores del liderazgo, artículo que comento.

Las personas talentosas también fracasan y esto es un hecho más común de lo que normalmente se piensa. Lo que las diferencia es que consideran estos fracasos un aprendizaje y en vez de “echarle la culpa al empedrado” están dispuestas a revisar sus propias (in)competencias y mejorar para la próxima vez. En el ámbito del liderazgo, revisar porque se ha fracasado y aprender de la experiencia puede ser una gran oportunidad de mejoramiento.

En las organizaciones el impacto del buen o mal liderazgo es importante tanto en la productividad como en la satisfacción de sus integrantes. Buenos líderes contribuyen a mejores organizaciones, malos líderes llevan a que, en muchas ocasiones, la productividad y la insatisfacción sean la tónica organizacional.

Un caso interesante de comentar es el de los líderes que tienen altas competencias técnicas y, simultáneamente, una alta inadecuación personal, personas brillantes que al verse enfrentadas a situaciones de ansiedad, de exigencia, de presión, de incertidumbre, muestran lo peor de si, se transforman en jefes tóxicos o destructivos.

No estamos hablando de falta de liderazgo o falta de habilidades, sino que de comportamientos característicos que, como dice el paper, pueden degradar o neutralizar cualquier habilidad o competencia que un líder pueda poseer.

Ahora bien, este no es un tema sólo de los líderes, es un tema de cualquier ser humano. En situaciones límite o por efecto de la cultura, aparece el lado oscuro del liderazgo y entonces el líder se transforma en alguien negativo para la organización y para las personas que trabajan cerca de él.

Según la encuesta de desarrollo de Hogan, se pueden identificar estos descarriladores y, por lo tanto, al reconocerlos empezar un programa de apoyo, de coaching, con los líderes, para que administren mejor sus “lados oscuros”.

Según Hogan (ver www.altoimpacto.cl) los potenciales descarriladores son:

Categoría I: Alejarse de los demás cuando se presentan problemas interpersonales.

1.  Volátil: Personas que presentan variaciones significativas de estados de ánimo, son difíciles de complacer y parecen inconsistentes en sus reacciones. Se entusiasman fácilmente con las personas y proyectos, pero luego se decepcionan de ellos.

2.  Escéptico: Personas desconfiadas, altamente sensibles a la crítica y profundamente cuestionadoras de las verdaderas intenciones de los demás.

3.  Cauteloso: Reticentes a tomar iniciativa o asumir riesgos debido a miedo al fracaso o a la crítica. Buenos “ciudadanos corporativos”, pero que evitan innovar, ofrecer opiniones, asumir posiciones controversiales o tomar decisiones.

4.  Reservado: Tímidos, desconectados, poco comunicativos y faltos de interés en las emociones de los demás. Les cuesta trabajar en equipo, son reticentes a dar retroalimentación, son poco sensibles a las claves sociales y, a menudo, parecen intimidantes.

5.  Pasivo-Agresivo: Independientes, resistentes a la retroalimentación y que reaccionan negativamente (aunque no lo expresen) a las interrupciones o a las solicitudes de otras personas. Tienden a postergar las tareas, querer hacer las cosas a su manera y a su tiempo, y están poco dispuestos a ser parte de un equipo.

Categoría II: Confrontar a los demás cuando se presentan problemas interpersonales.

6.  Arrogante: Tienen una auto-confianza inusual, son reticentes a admitir sus debilidades o errores y tienen expectativas grandiosas. Suelen sentir que merecen un trato especial, les cuesta compartir el crédito por el trabajo bien hecho y pueden ser bastante demandantes, tener opinión acerca de todo y ser autorreferentes.

7.  Arriesgado: Amistosos y encantadores, pero impulsivos, llevados a sus ideas, manipuladores y explotadores. Les gusta desafiar los límites, ignorar los compromisos, tomar riesgos poco razonables y resisten aceptar la responsabilidad por los errores.

8.  Melodramático: Expresivos, dramáticos, distraíbles, buscan la atención y son desorganizados. Confunden la actividad con la productividad, son incapaces de permitir que otros hagan sugerencias y son intuitivos más que estratégicos en la toma de decisiones.

9.  Imaginativo: Creativos, excéntricos, poco prácticos y peculiares en los pensamientos e ideas. Evitan los detalles, se aburren fácilmente, no tienen conciencia de su impacto en otros y, a menudo, son incapaces de ver las limitaciones prácticas de sus sugerencias.

Categoría III: Acercarse a los demás cuando se presentan problemas interpersonales.

10. Perfeccionista: Meticulosos, críticos e inflexibles acerca de las reglas y procedimientos. Tienden a microgestionar a su gente, les cuesta delegar y tienen dificultades para establecer prioridades sensatas para sus subordinados y ellos mismos.

11. Servicial: Ansiosos por complacer, dependientes de la guía de otros, reticentes a tomar acción en forma independiente. Tienen dificultades para tomar decisiones por su propia cuenta, pueden no defender a sus subordinados y prometer más de lo que pueden entregar

Me gusta la distinción que hace Hogan entre identidad y reputación. La primera es la forma en que cada uno se ve a sí mismo. La segunda es la forma en que los demás nos ven. Esta es muy importante, ya que en el caso de la identidad suelen haber muchas cegueras y, en muchos casos, una apreciación de sí mismo benevolente. Por eso preguntarles a los demás, a un coach o consultor, que nos conozca y nos ayude a ver estos “lados oscuros” puede ser una gran experiencia de descubrimiento, de aprendizaje y de desarrollo, para ser un mejor líder, especialmente cuando se enfrentan situaciones difíciles.

Me acuerdo de un directivo con el que me tocó trabajar que se veía a si mismo con gran perfección, pero la opinión generalizada de los demás podría corresponder al tipo 2 Escéptico, desconfiado al máximo, altamente sensible a la crítica (incluso positiva), paranoico respecto de las intenciones de los demás.  Desarrollar con él una relación positiva y mostrarle este descarrilador le habría servido enormemente para hacer mejor su trabajo y disminuir el sufrimiento de quienes lo rodean.

He ido aprendiendo que aquí hay mucho espacio para el coaching ejecutivo, mostrar las fortalezas, el lado luminoso del liderazgo y también mostrar, con cariño, los lados oscuros, de modo que haya mayor equilibrio.

Esto también es valioso para el coach, nuestro lado luminoso y nuestros propios lados oscuros, frente a los cuales también podemos tener cegueras. Vaya que tenemos mucho que aprender.

Referencia: http://www.altoimpacto.com/%C2%BFcuales-son-sus-potenciales-descarriladores

Malas preguntas en Selección de Personal

Cuando me corresponde hacer clases de recursos humanos y abordo el tema de la selección de personal los alumnos cuentan todas sus experiencias personales (buenas y malas) al respecto, haciendo catarsis de esas experiencias y luego hacen muchas preguntas pensando en mejorar su desempeño en los procesos en los que les toque participar.

Estas preguntas van en la línea de ¿para qué sirven las manchas?, que contestar en los tests?, ¿cómo ir vestido?, hasta que hacen una que me cuesta mucho contestar porque la pregunta es la mala, ¿cuáles son sus fortalezas y debilidades?, sobre todo con la última parte de la pregunta.

Ayer me hicieron esta pregunta en otro contexto y me acordé del tema.

En un contexto de evaluación, de cuyo resultado depende que alguien lo contraten o no, contestar esta pregunta con honestidad es de mal resultado seguro. “Es que soy flojo”, “me gusta robar”, “soy incompetente”, “no me gusta el trabajo”, “soy irresponsable”.....o cualquier otra pregunta que devele una debilidad de este tipo deja inmediatamente fuera de carrera a cualquier postulante.

Por eso que las personas inteligentes contestan a la pregunta por las debilidades con “fortalezas camufladas”, entonces dicen algo así como “soy exageradamente puntual, siempre llego media hora antes”, “soy muy responsable, por eso reviso las cosas varias veces”, “me gusta tanto el orden que tengo todo súper archivado”, “soy tan correcto, que mis compañeros me reclaman que cumplo hasta las más mínimas reglas” Y, si uno mira cualquiera de estas respuestas, no son debilidades, sino que son hasta deseables.

A mis alumnos les digo que hacer esta pregunta habla más de las competencias del consultor que hace selección de personal, ya que a mi juicio, quienes la hacen sólo reciben obviedades como las que señalé pero no capturan si el postulante es competente o no para el cargo que está postulando.

Conocer a otra persona es una tarea difícil en la vida misma y, conocerla en algo así como 45 minutos o una hora, además en un contexto en que la persona trata de  dar su mejor impresión para ser bien evaluada y quedar trabajando es más difícil aún.

Por eso que las técnicas de entrevista basadas en competencias, del tipo “cuénteme una situación donde le haya tocado enfrentar una situación de X tipo” son de mucho mejor pronóstico que las entrevistas biográficas o las entrevistas con preguntas obvias como “¿cuáles son sus debilidades para el cargo?

Estilos de Liderazgo y Clima Organizacional

Hace un tiempo atrás alguien me hizo llegar un paper titulado “Estilos de dirección como determinantes del clima laboral en Chile” escrito por Andrés Rainieri, profesor de la Escuela de Administración de la PUC. El artículo puede encontrarse en internet.

Me pareció un artículo especialmente claro acerca de la relación entre estas dos variables.

Abundante literatura investiga la relación existente entre el estilo de gestión usado por los supervisores de grupos de trabajo, el clima organizacional percibido por sus subordinados y el desempeño laboral de estos últimos. Esta literatura muestra que el estilo de gestión utilizado afecta el clima organizacional y este impacta en el desempeño laboral.

El autor utiliza la definición de clima organizacional de Litwin y Stringer. El clima organizacional se puede definir como “las percepciones directas o indirectas de la gente sobre un conjunto de propiedades del ambiente laboral en que esas personas trabajan y que se supone influye en sus motivaciones y conductas”. Por ello, el clima organizacional es un tamiz, no mide la realidad tal cual es, sino que como ella es percibida.

Señala que hay muchas variables que pueden afectar el clima, aunque la literatura enfatiza el rol preponderante de administradores y líderes en la generación del clima organizacional. Evidentemente hay una distinción entre ambos y señala que utilizará el concepto estilos de dirección o de gestión para referirse a las preferencias conductuales usadas para ejercer ambos roles, de líder o de administrador.

La literatura indica que el estilo de gestión de un supervisor afecta las percepciones de clima organizacional de sus subordinados y estas afectan el desempeño laboral.

La investigación realizada, utiliza un instrumento que clasifica los estilos de liderazgo según Goleman en coercitivo, directivo afiliativo, democrático, exigente y formador. Por su parte, el instrumento de clima utilizado, evalúa las dimensiones estructura, estándares, responsabilidad, flexibilidad, reconocimiento y compromiso. Se les aplicó los tests a 148 administradores y 612 subordinados.

Destaco el significado de los estilos exigente y coercitivo. El estilo exigente lidera con su ejemplo, se caracteriza por ser autoexigente y exigir de igual manera a sus subordinados. El estilo coercitivo se caracteriza por dar instrucciones sin solicitar opiniones o leer reacciones.

Los resultados del trabajo indican dos elementos importantes:

(1)    Los ejecutivos pueden afectar el clima organizacional percibido por sus subordinados.
 

(2)    Los estilos de gestión exigente y coercitivo muestran una relación positiva con algunas dimensiones de clima organizacional. Esto no es consistente con los resultados de otros estudios similares en otras culturas, donde dichos estilos tienen una relación negativa con las diferentes dimensiones del clima organizacional. La explicación puede ser que estos estilos al fomentar mayor precisión y dirección o establecer estándares de desempeño pueden tener un impacto positivo sobre el clima organizacional. Otra explicación tiene que ver con la cultura nacional, la que ha sido descrita como paternalista, evitadora de conflictos, autoritaria, improvisadora, la que tendría mayor afinidad con los estilos exigente y coercitivo.

 

Luego de revisar estos resultados me quedo con una dosis de perplejidad.

Estoy claramente de acuerdo que el estilo de liderazgo afecta el clima organizacional. Intuyo que afecta la productividad, pero lo hace con demora (revisar Peter Senge, la quinta disciplina, paradigmas sistémicos), no es algo que ocurra de inmediato, es algo que ocurre cuando el mal clima se mantiene, ya sea por la pérdida de personas valiosas, ya sea por la instalación de resentimiento o resignación o cualquier otra condición emocional que baja la productividad, incluso, como una forma de “vengarse” de ese mal jefe que crea una atmosfera de trabajo molesta.

Es bueno señalar que el estilo de liderazgo no es la única variable que afecta el clima, pues hay otras que también lo afectan y que son relevantes. Traigo a colación una clase que tuve por ahí con Rogelio Díaz, quien señala como otras variables relevantes: el ambiente externo, la estrategia organizacional, las fuerzas históricas y los arreglos organizacionales (estructura, metas, roles, etc).

Respecto de los estilos de liderazgo, el estilo exigente, así como está definido en el paper, destaca el papel del ejemplo, el que suele ser evaluado muy positivamente por las personas. Si el jefe  exige algo difícil, pero él es el primero en hacerlo, sus puntos suben. En cambio si solicita algo complejo, pero se resta de realizarlo, sus bonos bajan.

Lo que no estoy de acuerdo es que el estilo coercitivo pueda estar correlacionado con buen clima, a menos que las personas contesten x deseabilidad social. A veces se argumenta que las personas necesitan que las reten, que las traten mal, una versión de “quien te quiere te aporrea”.  Es probable que personas con poca educación, con pocas alternativas en el mercado de trabajo, con poco capital humano, “aguanten “un estilo así porque carecen de mayores alternativas, pero de ahí que puedan estar gratas con ese clima, tengo mis dudas.

Estoy convencido que personas con mayor nivel educacional, mayores oportunidades en el mercado laboral o mayor capital humano, prefieren sitios gratos, un estilo más conversacional, lugares donde aprender etc, lo que es contradictorio con aceptar un clima organizacional negativo.

Clima organizacional y emociones

La literatura sobre gestión y administración de organizaciones se enfoca fuertemente en los temas “duros” estructura, estrategia, procesos, cultura, y dentro de estos en temas como planificación, control, toma de decisiones.

Muchos intuyen que el lado humano es crucial para alcanzar resultados positivos, por ejemplo Majluf en su libro “los desafíos de la gestión”….habla de lo formal a lo sutil, señalando como se ha movido hacia temas cada vez más blandos para entender y hacer efectiva la gestión. Otras corrientes, como las teorías del capital intelectual o el enfoque de competencias, intuyen que son las personas, sus vivencias, sus capacidades, las que de alguna u otra forma, no siempre precisas de establecer, son las que median para alcanzar los resultados. Esto se ha traducido en el actual enfoque de competencias que da un lugar privilegiado a las capacidades de las personas para lograr resultados efectivos en una organización.

En la tradición de la psicología se ha inventado el concepto de clima organizacional para hacer referencia a esta dimensión poco precisa, ambiental, subjetiva, de las percepciones compartidas que tienen los integrantes de la organización, que tienen relación con su nivel de satisfacción con la organización, que media entre la organización y la persona y que de alguna u otra forma impacta en los resultados.

La concepción más tradicional habla del clima como un conjunto de variables, mejor dicho, como la percepción que tienen los miembros de la organización sobre un conjunto de variables, tales como ambiente, supervisión, comunicación, conflicto, apoyo, etc.

Estoy convencido que esa concepción se queda chica en la actualidad y que se le escapa un elemento crucial a la hora de caracterizar el clima, elemento que es fundamental en la vivencia que tienen las personas del clima y que es de dominio emocional.

Es importante lo que las personas creen, pero también es fundamental lo que sienten, ya que muchas veces su horizonte de posibilidades, sus expectativas, su desempeño depende de dichas emociones o sentimientos. Muchas veces la persona en la cabeza cree algo, pero siente algo diferente y esto  puede ser más determinante en su comportamiento.

Por eso me hago la siguiente pregunta. ¿Puede usarse la distinción genérica emociones colectivas o compartidas para caracterizar el clima de una organización? Decir que la condición emocional predominante es el miedo o es la alegría o es la nostalgia o el resentimiento y eso es lo que caracteriza el clima de la organización.

Y mi respuesta es claro que si.  Estoy convencido por experiencia propia que las personas, de manera colectiva, comparten en la organización condiciones emocionales y que estas condiciones afectan sus percepciones, sus creencias, sus actitudes, su interés, su satisfacción y, en definitiva, la conducta que lleva a obtener o no los resultados organizacionales y la calidad de los mismos.

Me parece también que mirar el clima organizacional de este modo tiene otra utilidad interesante y es que explica bastante bien lo dinámico que se comporta el clima, como este puede cambiar en el tiempo y pasar desde un estado emocional positivo a uno negativo e incluso, sin cambiar su valencia, cambiar en tonalidad o profundidad.

Se han elaborado distintos modelos de emociones. Cito a Plutchik, quien creo un modelo que llamó la rueda de las emociones, la que nos da lenguaje para nombrarlas, distinguirlas por su tonalidad, su intensidad.

Para este autor, existen 8 emociones básicas, las que funcionan como opuestos: alegría – tristeza / confianza –aversión / miedo – ira / sorpresa – anticipación.

Y por otro lado, dice el autor, existen emociones avanzadas, que se generan a partir de las emociones básicas.  Este es su esquema:

Emociones Avanzadas	Emociones Básicas	Opuesta Avanzada
Optimismo	Alegría + Anticipación	Decepción
Amor	Confianza + Alegría	Remordimiento
Sumisión	Miedo + Confianza	Desprecio
Susto	Sorpresa + Miedo	Alevosía
Decepción	Tristeza + Sorpresa	Optimismo
Remordimiento	Aversión + Tristeza	Amor
Desprecio	Ira + Aversión	Sumisión
Alevosía	Anticipación + Ira	Susto

Hay otros modelos y enfoques sobre emociones, traigo este como ejemplo, de un desarrollo que permite traducir lingüísticamente el fenómeno emocional para distinguirlo y entonces poder observarlo.

¿Cual es nuestro trabajo entonces como consultores en DO?. Diagnosticar el estado emocional compartido de un grupo, establecer las variables que determinan las emociones del grupo y desarrollar estrategias de cambio a ese nivel, para pasar de dominios emocionales positivos a dominios emocionales negativos, consiguiendo por lo tanto que el clima grupal y organizacional sea positivo.

Una de estas variables críticas tiene que ver con el fenómeno del liderazgo, con como los líderes son capaces de moldear el clima organizacional, por medio de sus propias emociones, de su manejo emocional y de su capacidad de afectar intencionalmente las emociones de los demás. Creo que esto es muy coherente con las ideas de Goleman o de Boyatzis y de otros autores, quienes ven que las capacidades emocionales de los líderes son centrales en su desempeño y en el clima del grupo y organización.

Hay una pregunta que muchos gerentes o directivos hacen y  que es relevante. ¿Cuál es la relación entre clima y productividad?, sobre todo ante la evidencia de organizaciones donde hay buen clima pero no se alcanzan resultados o, al revés, donde hay mal clima pero lo resultados se alcanzan igual

Para mi esta pregunta tiene varias respuestas. La primera tiene que ver con una cuestión de principios. Todos pasamos tantas horas trabajando en la vida que para uno mismo y para los demás debe tener valor trabajar en un lugar agradable, positivo, cariñoso, emocionalmente gratificante. La segunda tiene que ver con cuestiones prácticas. Estoy convencido que a la larga con mal clima los resultados empeoran porque la gente hace menos aportes, los que pueden renuncian, la energía consumida en “cuidarse” es enorme y eso al final genera costos de distinto tipo.

He sido consultor, he trabajado en algunas organizaciones y creo que esta interpretación del clima organizacional, la que debemos profundizar mucho más, nos abre grandes oportunidades de diagnóstico, de intervención, de transformación y se torna en una mirada poderosa para hacer organizaciones más productivas y más felices.

La Serena febrero, 2013

 Fuente citada: http://es.wikipedia.org/wiki/Robert_Plutchik