Escuché hablar por primera vez de Alain Cardon cuando hice el
programa de formación en coaching ejecutivo con Laura Bicondoa, quien hablaba de polaridad y
circularidad. Hace un tiempo me llegó el libro y me parece que hay algunos
planteamientos interesantes a considerar. Tiene una web que invito a mirar en http://www.anse.fr/espanol/. Tiene también una “caja de herramientas” donde incluso ha publicado algunos
capítulos del libro “Coaching de equipos”, originalmente escrito en francés y traducido
al español.
Diferencia coaching individual de coaching de equipos. Señala
que un enfoque individual del desarrollo profesional puede manifestarse
inapropiado cuando se trata de desarrollar el trabajo en equipo, entre otras
cosas porque el acompañamiento, el desarrollo de las eficiencias individuales y
la resolución de problemas interpersonales no preparan lo suficiente en las
competencias necesarias para garantizar un avance del grupo o el desarrollo de
las eficiencias colectivas.
Es interesante esta distinción, pues muchos life coach o
coach ejecutivos extrapolan los principios de un coaching individual cuando
trabajan con equipos. Sin embargo el coaching de equipos requiere otra
aproximación, otros objetivos y, evidentemente, coaching de equipos no es la
sumatoria de procesos de coaching individual.
Dice Cardon, “la finalidad del coaching de equipo es
acompañar el desarrollo del rendimiento colectivo de un equipo, de forma lógica
y mensurada, para que el resultado operacional del conjunto supere ampliamente
el potencial de la suma de las partes”. De esta definición se siguen varias
ideas, entre ellas:
a)
El rol del coach es de acompañar. El coach no es el líder del
equipo, ni quien toma decisiones por ellos, ni quien asume responsabilidades
propias de los miembros del equipo. Es un facilitador que al mirar desde sus
propias distinciones puede ayudarle al equipo en sus procesos.
b)
El objetivo tiene que ver con el rendimiento colectivo de un
equipo. No deben perderse de vista los resultados y metas que el equipo debe
alcanzar, estos son propios del negocio en el que se desenvuelve el equipo de
trabajo. Si bien el coach no es un experto en el “negocio” tiene que colaborar
para que a este, sea cual sea le vaya bien o mejor.
c)
Para conseguir los propósitos anteriores, el coach se enfoca
en las relaciones entre los integrantes del equipo, no en uno de ellos en
particular, esperando se produzcan sinergias propias del desarrollo de esas
relaciones.
A juicio de Cardon, el coach de equipos, más que acompañar a
una persona o participar en una serie de relaciones de individuo a individuo en
un entorno colectivo, será más efectivo cuando más considere el equipo como una
entidad global, coherente, como un
cuerpo “social” cuyos miembros forman parte integrante de un conjunto
interactivo y sistémico. Estoy en parte de acuerdo con ello. Sin embargo, creo
que debe destacarse la figura del líder de equipo, con quien el coach debe
hacer una fuerte alianza, a fin de impulsar junto a él el desarrollo del
equipo. Creo que ello puede implicar conversaciones particulares con el líder,
donde este también aprenda a mirar a su equipo y a provocar interacciones que
los hagan desarrollarse a todos.
Cardon desarrolla un modelo para que un coach pueda observar
a un equipo. A esto le llama “gestión del espacio –tiempo”. Previo al análisis
señala que debe evaluarse el compromiso de los miembros del equipo en estas
dimensiones, compromiso que se puede medir con:
i)
La puntualidad. La capacidad de llegar a la hora y de
entregar un trabajo a tiempo y en el plazo establecido. Las personas que tienen
dificultades con este compromiso llegarán tarde a las reuniones y tampoco
respetarán plazos, provocando la frustración de los otros miembros que si
respetan horarios y plazos.
ii) La presencia. La capacidad de permanecer concentrado en una
reunión, evitando las conversaciones telefónicas, las salidas inapropiadas, las
discusiones de “grupo chico” o cualquier forma de interrupción.
Además de estos, señala que se deben considerar
otras dimensiones para hablar de compromiso. Entre ellas:
iii)
La confidencialidad, la capacidad de mantener a nivel interno
todo lo que se dice en el seno del grupo, así como los recursos que le
pertenecen.
iv) La proactividad, la capacidad de actuar de forma apropiada e
inmediata a fin de mejorar los resultados, cualquiera sea el campo de
intervención y las competencias de una persona o del equipo.
v) La confrontación, es la capacidad de formular la
desaprobación de forma positiva y resolutiva frente al comportamiento
inadaptado de uno de los miembros o del conjunto del equipo, a fin de elevar el
nivel de eficacia.
vi) La asiduidad. Se refiere a la capacidad de durar o sobrevivir
en el tiempo. Se trata de la perseverancia en el desarrollo de los
comportamientos profesionales apropiados.
Todos estos compromisos se pueden
observar en un equipo y establecer reglas respecto de los mismos, de modo que
no haya obviedad en su entendimiento y “malos entendidos” que reduzcan la
efectividad del mismo. Me gusta una distinción que escuché que dicen que es de
Fernando Flores entre normas y reglas. Las normas son acuerdos tácitos, en
cambio las reglas son acuerdos explícitos. Creo que estos compromisos debieran
establecerse como reglas en un equipo, para garantizar su buen desempeño.
En relación al modelo de Cardon,
“gestión del espacio – tiempo”, el coach tiene que situarse en el aquí y ahora
para acompañar al equipo. Uno de los lugares privilegiados donde se realiza el
coaching de equipos es en las reuniones. Esta es una instancia donde el coach
puede observar estas dimensiones de espacio – tiempo para ayudar al equipo a
tomar conciencia de su “ser” y su “hacer”.
Respecto del aquí, se trata de la
gestión de sus interacciones en su espacio, su territorio, su geografía. Se
trata de la dimensión estratégica y política de la geografía del equipo. Para
ello habrá que hacerse algunas preguntas, dice Cardon:
¿Quién se sienta al lado de quien y enfrente de quién?
¿Cuáles son los subgrupos compuestos por miembros en proximidad
inmediata?
¿Quién suele situarse cerca del líder?
¿Cuáles son los espacios o “rupturas” en la geografía del grupo?
¿Quién se sienta delante y quien al fondo de la sala?
¿Quién cambia de sitio regularmente y quien conserva el mismo?
¿Quién se coloca en los extremos?
¿Quién
se queda fuera del círculo y quien se sitúa al centro?
Estas preguntas son sólo incitaciones a observar el uso del
espacio que hacen los miembros del equipo y no hay que sacar conclusiones
demasiado apresuradas. Desde otro modelo podríamos decir que “vivimos en mundos
interpretativos”, por lo que esta es una dimensión a interpretar, que hay que
interpretar con cuidado.
Respecto del ahora, se trata de la gestión del tiempo, de los
ritmos y las cadencias del trabajo en equipo, se trata de la gestión de los plazos,
de los tiempos de los proyectos. Al observar una reunión es conveniente
observar la adecuación entre “lo que se dice” y “lo que se hace” en la
utilización del tiempo colectivo y también es conveniente poner de manifiesta
las incoherencias observadas.
Para tratar el tema del tiempo en el equipo hay un principio
central, según Cardón, el principio de la “imparcialidad” en la gestión del
tiempo del coach de equipo en su relación con cada uno de los miembros del
sistema. Ello implicará dedicarle a cada uno tiempos equivalentes y no
privilegiar a ninguno por sobre los demás.
El autor plantea otras herramientas a utilizar, como observar
la asignación del tiempo en las reuniones, el uso efectivo del tiempo en las
reuniones, los desbordamientos, el ritmo de las intervenciones, el seguimiento
de las reuniones, etc.
Cardon plantea que la “circularidad” es de alguna forma la
mejor manera de lograr que la energía entre los miembros de un equipo se
integre mejor, por lo que todas las intervenciones en el espacio y en el tiempo
deben tener como propósito la generación de dicha circularidad, evitando la
polaridad. Esta última implica “modelos repetitivos de comunicación que
consisten en excluir una parte de los miembros del equipo” en beneficio de una
posición dominante, individual o de varios”.
Señala Cardon que esta es una aproximación energética al
coaching de equipo. Por ello la circularidad permite un enfoque más sistémico,
que tiene en cuenta la fluidez de las relaciones en el seno del sistema. No se
trata de “mirar el contenido de las interacciones” sino que los patrones y los
procesos.
Por lo anterior, por ejemplo la “triangulación” será una
práctica recomendable, la que consiste en abrir vías de comunicación invitando
a una tercera o una cuarta persona a tomar parte en una interacción cuando se
ha producido una “polarización” de las conversaciones. Otras herramientas serán
la “rotación” en los papeles adoptados por los miembros del equipo, cambiar a
las personas de lugar durante una reunión, cambiar los lugares de reunión y
otras acciones muy simples que “destraben” la energía y produzcan circulación
de la misma.
Propone varias maneras de mirar la polaridad, las que asocia
a las culturas dominantes: institucional, tecnocrática, relacional. Ello abre
otra manera interesante de mirar el coaching de equipos, al pensarlos como
representantes de culturas, que integran la energía de otra manera.
Me ha parecido un enfoque interesante, provocador, que nos
permite a quienes trabajamos en este campo tener otras distinciones y seguir
con mentalidad de aprendiz.
