Hace pocas semanas atrás publiqué
mi cuarto libro, este último sobre “gestión de personas”, donde expongo varios
modelos, enfoques y prácticas sobre el tema. Ahora trabajo en dos proyectos,
uno sobre Trabajo Colaborativo y otro sobre Desarrollo Organizacional. En este
último tema me interesa especialmente documentarme sobre cambio en las
organizaciones, de manera de poder integrar teoría y práctica como lo he hecho
en el libro que cito al principio.
Leyendo sobre el tema he descubierto este interesante trabajo de Chip y Dan Heath, quienes dan muchos ejemplos y anécdotas para ejemplificar algunas ideas sobre el cambio, tanto a nivel personal como a nivel organizacional. Su propuesta es que lo que diferencia los cambios exitosos de los no exitosos son tres elementos: corazón, mente y entorno.
Para hablar de los dos primeros,
se basan en una distinción propuesta originalmente por Jonathan Haidt en su
libro “La
hipótesis de la felicidad”, quien dice que nuestro lado emocional
es un elefante y nuestro lado racional es su jinete. Esta metáfora les sirve
para afirmar que “encaramado sobre el elefante, el jinete sujeta las riendas y
parecer ser el líder. Pero el control del jinete es precario porque es muy
pequeño comparado con el elefante. Cada vez que el elefante, de seis toneladas
y el jinete, difieren con respecto a la dirección a seguir, el jinete perderá,
no tendrá nada que hacer”.
El elefante, nuestro lado
emocional e instintivo, tiene como debilidad el ser perezoso y caprichoso,
prefiriendo la gratificación inmediata a la gratificación de largo plazo. Por
ello, cuando los esfuerzos del cambio fracasan suele ser culpa del Elefante, ya
que el tipo de cambio que queremos suele implicar sacrificios a corto plazo
para obtener compensaciones a largo plazo. El jinete no puede mantener al
elefante en el buen camino para llegar al destino.
El elefante también tiene
fortalezas enormes, entre ellas su compromiso emocional y la energía y
determinación para llegar a objetivos. El jinete es al revés, no deja de dar
vuelta a las cosas por lo que puede sufrir parálisis por exceso de análisis. Usando
la metáfora citada afirman los autores que “si quiere que las cosas cambien,
tiene que apelar a ambos. El jinete aporta la planificación y la dirección y el
elefante aporta la energía”. O al revés si quiere fracasar en el cambio, tenga
un elefante reticente y un jinete que piense demasiado.
Si jinete y elefante no
coinciden, hay un problema. El jinete puede utilizar la fuerza con el elefante,
pero ganarle a tal animal por mucho tiempo es imposible. Ese es el problema de
basar los esfuerzos de cambio solo en el autocontrol (entendido como fuerza de
voluntad), recurso limitado ya que además produce agotamiento. Por lo anterior
no es raro que quienes basan esfuerzos de cambio solo en “autosupervisión”
terminan exhaustos, agotados y, lo peor, sin ningún logro permanente.
Me parece muy coherente lo que
dicen los autores con la experiencia personal y profesional que muchos tenemos.
No basta “decretar” un cambio, no basta ponerle esfuerzo, se requiere un
comportamiento estratégico para que el cambio ocurra, contando con palancas que
lo hagan más fácil y no meramente dependiente de la buena fuerza de voluntad de
las personas.
Dicho lo anterior, los autores
exponen los tres elementos de su marco de trabajo:
1 Dirigir al jinete: Muchas veces lo que parece resistencia es
falta de claridad. Por lo tanto en cualquier proceso de cambio hay que
proporcionar una dirección clara.
El jinete tiene la tendencia a
analizar demasiado las cosas, a darse demasiadas vueltas, a centrarse solamente
en lo negativo, por ello pierde el foco y el propósito. Para avanzar o cambiar
es necesario encontrar la forma de dirigirlo, decirle dónde tiene que ir, cómo
tiene que actuar, que destino tiene que perseguir. Dirigir al jinete puede
implicar la realización de las siguientes acciones:
1.a) Identificar las excepciones: basado en el enfoque
apreciativo, más que fijarse en lo que no funciona, es necesario observar
lo que si funciona para tomarlo como modelo del cambio. Ello permite que la
gente se concentre en sus excepciones y no decirles “desde afuera” lo que
tienen que hacer.
1.b) Identificar señales específicas y claras de progreso: basado en los
trabajos de la terapia centrada en soluciones (de Shezer, la pregunta milagro),
no es necesario trabajar en grandes cambios basta con identificar pequeños
pasos y reforzarlos, así como indicarle a aquellos que están cambiando que hay
pruebas de que, de alguna forma, ya lo han logrado, al menos en algunas
circunstancias.
1.c) Redactar los movimientos críticos. Cuando alguien tiene que tomar
una decisión puede ocurrir que mientras más opciones tenga más difícil se le
torna dicha decisión, lo que puede llevarlo a la parálisis. Por ello,
establecer previo a una decisión, rutinas específicas, ponerse en “piloto automático”,
indicar los movimientos críticos ayuda al jinete a abordar el proceso de cambio
sin quedarse paralizado.
1.d) Apuntar al destino: Esta práctica le permite al jinete tener
claridad donde necesita llegar, no puede ser algo vago o inespecífico, tiene
que ser una imagen real del futuro próximo, a corto plazo, que muestre lo que
podría ser posible. Al ser una imagen atractiva corrige la tendencia del jinete
a perderse en el análisis.
2 Motivar al elefante: Muchas veces lo que parece pereza es
agotamiento. Por lo tanto es fundamental llegar al lado emocional de las personas.
En muchas situaciones de cambio
los parámetros no se conocen bien y el futuro es incierto, por ello, el
elefante es reacio a moverse y los argumentos analíticos o la entrega de
información no superarán esta reticencia.
2.a) Seguir la secuencia Ver – sentir – cambiar. Presentar pruebas que
generen algún tipo de sentimiento, puede ser una visión molesta del problema o
una visión esperanzadora de la solución, algo que le hable al elefante.
2.b) Conexión con la identidad. La identidad se relaciona con la definición
de quienes somos. El cambio no se consigue con presentar información, se
consigue con proponer una nueva identidad, con el tipo de personas que queremos
ser.
2.c) Identificar el sentimiento. Algunos teóricos del cambio sostienen
que para cambiar debe producirse una sensación de crisis o debe apelarse al
miedo. Los autores no están de acuerdo con esta idea y proponen, basado en Bárbara
Fredericksen la importancia de las emociones positivas en los procesos de cambio,
como alegría, orgullo, desafío, etc. Basado en esta idea, una herramienta
poderosa del cambio es “hacer que la gente se sienta orgullosa” de los cambios
que ha logrado.
2.d) Reducir la dimensión del cambio. Resulta más motivador haber
recorrido un trozo de un camino largo que estar al principio de un camino
corto, por ello, es una buena técnica para el elefante hacer que se sienta como
si estuviera más cerca de la línea de meta de lo que ha pensado. Basado en esta
técnica se puede pensar en limitar la inversión requerida para el cambio (sólo
cinco minutos) o pensar en conseguir pequeñas victorias, hitos factibles.
3 Allanar el camino: Muchas veces lo que parece un problema de la
persona es un problema de la situación (situación = camino). Si se allana
el camino, se hará que el cambio sea más probable, independiente de lo que pase
con el jinete y el elefante.
Las personas tenemos una
tendencia sistemática a ignorar las fuerzas situacionales que condicionan el
comportamiento de los demás y tendemos a atribuir su comportamiento a
dimensiones relacionadas con la personalidad. Esto se llama “error básico de
atribución” y si conseguimos cambiar la situación podemos lograr muchas veces
cambios en el comportamiento, “crear una pendiente pronunciada y dar un empujón”.
3.a) Cambiar el entorno para modelar el comportamiento. Ello hace que
comportamiento esperado sea más fácil y el no esperado sea más difícil.
3.b) Crear hábitos. Muchas veces los comportamientos esperados no se
producen de manera natural, por lo que es necesario diseñar o modificar el
camino conscientemente, cambiar distribución de muebles, hacer listas de
tareas, diseñar desencadenantes de la acción, etc. Hay un trabajo muy bonito
sobre cambio
de hábitos en este blog.
3.c) Aprovechar la fuerza del grupo: En muchas situaciones,
especialmente aquellas ambiguas, todos miramos a nuestro alrededor buscando
pistas acerca de cómo comportarse. Allí emerge la fuerza del grupo alentando y
reforzando ciertos comportamientos. “Hacemos las cosas porque vemos que los
demás las hacen”. Por ello, cuando las pistas sociales no están explícitas es
necesario crearlas intencionadamente, de modo que las personas sigan al grupo.
Me ha parecido un proceso
sistemático y bien diseñado de cambio. Interpreto muchas similitudes con la
propuesta de los ocho
pasos de Kotter, con la diferencia que los articula mucho mejor en cuanto a
actividades o técnicas para facilitar el cambio.
Me gusta la reflexión que hacen
los autores sobre cambio y poder. Muchas veces cuando se tiene poder es fácil
usar herramientas basadas en premio o castigo. Sin embargo, aunque se tenga
poder, frente al fenómeno del cambio, puede que este no sirva para nada. Por
ello el modelo “dirigir al jinete – motivar al elefante y allanar el camino”,
puede facilitar obtener cambios, tanto si se tiene poder como si no se lo
tiene.
Nada asegura que el cambio pueda
ocurrir ya que por más que se dirija al jinete, motive al elefante o allane el
camino, hay personas que no quieren cambiar ya que ven muchos más costos en
dicho cambio que beneficios potenciales. No siempre es fácil, no es automático
y las personas también eligen y toman decisiones. Esa es la dificultad y la
grandeza de los seres humanos.
Creo que los líderes tienen un
rol crítico en cualquier proceso de cambio, predicando fundamentalmente con el
ejemplo, como decía Gandhi “ser el cambio que queremos ver”. Muchos se quedan
en los deseos y en las palabras pero no pasan a la acción. La gente, en las organizaciones,
mira a los líderes y escanea si hacen lo que dicen y ello es un poderoso
incentivo para cambiar. Al contrario cuando ello no ocurre se generaliza la
hipocresía.
Los consultores también debemos
ser capaces de dar el ejemplo con aquello que queremos cambiar en las
organizaciones y debemos hacer un esfuerzo extra por ser claros, directos y
estratégicos. No me gusta el sentido común con el que veo que muchos se acercan
al tema, diciendo vaguedades, palabras de buena crianza, siendo políticamente
correctos. Con lo de estratégico quiero decir que, aunque el éxito del cambio
tenga incertidumbre y sea más artesanía que ciencia o tecnología, debemos ser
capaces de apoyar con sugerencias concretas, basadas en modelos como el de
“cambia el chip”, de este modo ganamos seriedad, profesionalismo y logro.
