Un poco antiguo, ya que se trata
de un libro del año 2003, aunque no pierde vigencia por la temática que trata y
las reflexiones que propone en torno al éxito y al fracaso de los ejecutivos y
las organizaciones. He presentado en este blog el trabajo de Sydney Finkelstein
a propósito de los “superjefes”.
¿Por qué fracasan los
ejecutivos brillantes?, no puede tener una respuesta simple y sin embargo
resulta de la mayor relevancia discutir esta pregunta, tanto con ánimo
explicativo de buscar razones de éxito o fracaso, así como de ánimo prospectivo
para generar aprendizaje y procurar no “tropezar dos veces con la misma
piedra”.
El libro se divide en tres
partes: grandes errores corporativos, causas del fracaso y lecciones.
En la primera parte analizan
grandes errores corporativos en áreas tales como como creación de nuevas empresas,
cambio e innovación, fusiones y adquisiciones y presión competitiva. Para ello
analizan muchas empresas tales como (voy a mencionar las más conocidas por mí)
Enron, Iridium, Samsung Motors, Webvan, Motorola, Wang, la Enciclopedia
británica y otras más. A mi se me ocurre que se podría revisar con sus
reflexiones el caso de Kodak, el caso de Blockbuster o blackberry, tan significativos
también.
(el caso blackberry se analiza en
“piénsalo
otra vez” de Adam Grant)
En la segunda parte discuten
las causas del fracaso. Para Finkelstein muchas veces se proponen explicaciones
simples como que los ejecutivos de verdad eran estúpidos, que no podían saber
lo que venía, que no fueran capaces de llevar un plan, que no se esforzaron lo
suficiente, que carecieron de liderazgo o que no contaron con los recursos
necesarios. Para él todas estas son malas explicaciones y para cada una de
ellas argumentan en contra. Por ejemplo que sean estúpidos, en general se trata
de gente inteligente, que ha demostrado dicha inteligencia creando
innovaciones, siguiendo una carrera exitosa. Otro argumento que rebate es que
no se esforzaran lo suficiente, al contrario en general los ejecutivos
dedicaron horas y priorizaron mucho su trabajo, a costa incluso de sus vidas
personales.
En su opinión, es necesario tomar
en cuenta las causas esenciales de los fracasos comerciales respondiendo a
ciertas preguntas como: (1) una vez que
un negocio ha dado un paso en falso, ¿por qué los líderes suelen empeorar el
problema en vez de arreglarlo?, (2) por qué los líderes que fueron exitosos
toda su vida comienzan a fracasar?, (3) ¿por qué los líderes hacen a veces
cosas totalmente irracionales?, (4) por qué ignoran las evidencias de que los
planes implementados no están funcionando?, (5) por qué las organizaciones caen
en la misma trampa una y otra vez, (6) por qué las ayudas son rechazadas
precisamente cuando más se necesitan, (7) ¿cómo pueden hacer las juntas directivas
para ver lo que está pasando’ y ¿qué pueden hacer los líderes de antemano para
evitar errores corporativos?.
Entonces ¿por qué fracasan los
ejecutivos? Según su investigación los fracasos se deben a cuatro patrones
destructivos de comportamiento. Estos patrones de comportamiento se apoderan de
la empresa mucho antes del descalabro definitivo, por lo que este no es más que
una consecuencia de la aparición de dichos patrones.
Estos patrones son:
1 Una mentalidad errada, que
desdibuja la percepción de la realidad. Al ejecutivo le cuesta ver los
límites lógicos y naturales de un proyecto que parece correcto, así pues se
termina concentrando en un único principio o modelo dejando de lado los demás,
tratando de llevar a cabo una estrategia imposible o adoptando un criterio de
validez errado. Esto lleva a que crean tener el “secreto del éxito”, una
respuesta mágica o un santo grial que los lleva a centrar su atención en un principio
o modelo a expensas de todo los demás.
(como ejemplos el autor señala el
caso de GM que consideraba que la respuesta mágica era la automatización para
lo que invirtió fortunas que subieron de manera exponencial sus costos o en el
caso de la burbuja de internet, de ser el primer en llegar):
2 Actitudes ilusorias que sostienen
esa realidad falaz. Por supuesto que la realidad puede ser muy diferente de
la que tienen los ejecutivos y es importante contar con información que permita
ir en contra de esa imagen que han construido. Muchas veces se construye una cultura
organizacional con un espíritu de equipo muy agresivo, donde la visión es inamovible,
los empleados son absolutamente leales a la marca y no aceptan que los clientes
les den sugerencias o la fuerza de ventas no acepta respuestas negativas. Dado
todo ello, los gerentes mantienen (aparentemente) todo funcionando de maravillas
y tomando en cuenta solo los criterios internos de validación.
El problema con este tipo de
actitudes es que impide ver las malas interpretaciones y es necesario
contrabalancear el excesivo espíritu de equipo, observar los errores de la competencia
para no cometer los mismos, promover el desarrollo de nuevas ideas y prácticas,
escuchar a los clientes, recompensar a los empleados que encuentran problemas
en los procedimientos.
Para el autor uno de los
indicadores importantes tiene que ver con los errores. Cómo los
ejecutivos reconocen sus errores, cómo se alejan del perfeccionismo, cómo
aprenden de los errores, como se concentran más en evitar y controlar los
errores que en contar con un departamento de relaciones públicas cercano a la planificación
y toma de decisiones.
3 El deterioro de los sistemas
de comunicación desarrollados para manejar información que puede ser urgente.
Fundamentalmente se trata que la
empresa sea permeable a información importante para tomar decisiones fundadas
sobre su estrategia, especialmente la que apunta sobre la posibilidad de un
desastre de grandes proporciones.
Los problemas tienen que ver
entonces con la percepción de muchos empleados que por más que informan nada
sucede o que no saben hacia donde encaminarla. También puede ocurrir que la información
llega donde quien tiene que actuar, pero este no cuenta con atribuciones para
hacer algo ya que el sistema es rígido y jerárquico. Si todo esto llega a
solucionar muchas veces el problema es que quien tiene la información y
necesita enviarla hacia quienes toman las decisiones puede tener incentivos
para no hacerlo, incentivos perversos basados en desconfianza, en operación en
silos o conflictos de intereses.
4 Cualidades de liderazgo que
impiden corregir el rumbo.
Este fue el punto que más me
interesó del trabajo de Finkelstein, quien en esta explicación del fracaso se
concentra en algunas cualidades personales de los líderes que hacen que el
fracaso sea avasallador, al destruir mucho valor. Por eso propone los siete hábitos
de la gente que fracasa estruendosamente.
Hábito 1:
Consideran que ellas y sus empresas dominan el entorno y que no están allí
sencillamente para responder a los desarrollos de dicho entorno.
Hábito 2: Se
identifican tanto con la compañía que no hay una separación clara entre sus
intereses personales y los intereses de la empresa.
Hábito 3: Parecería
como si tuvieran todas las respuestas y suelen deslumbrar a la gente con la
velocidad y la contundencia con la cual manejan los problemas.
Hábito 4:
Eliminan despiadadamente a quien quieran que no los apoye totalmente.
Hábito 5: Son
voceros consumados de la compañía obsesionados con la imagen de la misma por
ello dedican la mayor parte de sus esfuerzos a manejar y desarrollar la imagen de
la empresa.
Hábito 6:
Subestiman los obstáculos de consideración por lo que tratan los obstáculos difíciles
y amedrentadores como si fueran impedimentos transitorios que basta con
eliminar o vencer.
Hábito 7: Se
aferran obstinadamente a lo que funciono en el pasad por lo que nunca dudan en
volver sobre estrategias y tácticas con las cuales alcanzaron originalmente el
éxito personal y de sus empresas.
Por supuesto que me gustaría
explayarme sobre cada uno de los hábitos que Finkelstein destaca, pero creo que
todos ellos describen una personalidad creativa, avasalladora, dominante,
inflexible, perfeccionista. Todos estos rasgos pueden ser muy “luminosos” en
ciertos contextos y muy “oscuros” cuando se desbandan y se descarrillan,
por lo que el tema no necesariamente podría ser la personalidad de los
ejecutivos sino que la ausencia de mecanismos de control, de resguardo, de
equilibrio organizacional.
Creo que a esto se refiere en la
tercera parte del libro cuando habla de las lecciones. El futuro es imposible
de predecir y no hay “vacuna contra el fracaso ni alarmas de humo que suene a tiempo
para salvar a una empresa”, pero hay indicios, señales criticas que un
inversionista, miembros de la junta directiva o empleado debiera mirar para ver
si la empresa se encamina bien o hacia el desastre.
Algunos de estos indicios son:
1 Complejidad innecesaria.
2 Exceso de velocidad.
3 Director ejecutivo desquiciado.
4 Demasiada exageración.
5 Cuestión de carácter en el
Director ejecutivo y otros miembros de la alta gerencia que no inspiran confianza.
Hay cosas complejas por supuesto,
pero cuando se complejiza algo simple de manera poco clara puede ser un indicio
de algo sospechoso. Igual cosa pasa con el exceso de velocidad que más bien refleja
“desbocamiento” o “que está fuera de control” más que cualquier otra cosa.
Bueno, para que seguir. Una de
las variables críticas para el éxito de un emprendimiento es la personalidad y
el comportamiento de sus ejecutivos principales. No es la única variable ya que
la naturaleza creativa de su propuesta de valor, la tecnología, la
comercialización, la estrategia, el personal, el capital y muchas otras variables
son relevantes. Pero, y esto es lo importante, el liderazgo de los ejecutivos
principales media en todas estas variables y contar con ejecutivos creativos,
colaborativos y responsables es central para el éxito de una organización.
