Thomas Stewart: Capital Intelectual, la nueva riqueza de las organizaciones.

Hace un tiempo atrás leía en un diario una interesante discusión acerca si los robots que trabajan en empresas, reemplazando trabajo humano, deberían o no pagar impuestos. Más allá de lo anecdótico que este tema pueda ser en la actualidad, no me cabe duda que en el futuro estaremos llenos de robots realizando trabajos que hoy desempeñan seres humanos, de hecho, sin ser robots, estamos llenos de dispositivos como cámaras de seguridad, semáforos, sensores y otros elementos que realizan trabajos que antes hacían seres humanos.

En muchas empresas es un lugar común decir algo así como que “las personas son nuestro activo más importante”, ya que políticamente suena bastante correcto, sin embargo, siempre me pregunto si ello es tan así cuando observo automatización, desvinculaciones, externalización y otras prácticas organizacionales que más que incorporar personas o valorar sus atributos tienden a reemplazarlas.

Thomas Stewart destaca la importancia y el valor del conocimiento, proponiendo el concepto de capital intelectual el que define del siguiente modo: “la suma de todos los conocimientos que poseen todos los empleados de una empresa y le dan a esta una ventaja competitiva…….un bien intangible”. He hablado anteriormente del tema del conocimiento y su gestión en las organizaciones (ver post). Según plantea en la economía actual cada vez este capital será más importante para las empresas, más importante aún que el dinero o las materias primas o cualquier otra fuente de capital tangible. Esta es una interesante discusión ya que incluso las empresas intensivas en materia prima o capital requieren cada vez más conocimiento para que sus procesos las lleven a ser innovadores y rentables.

Distingue Stewart entre tres clases de activos intangibles: capital estructural, capital cliente y capital humano. He hablado de esto en un post anterior. Quisiera concentrarme en sus reflexiones acerca del capital humano, concepto que no me gusta del todo pues tiene una concepción economicista que sólo destaca el valor económico y la rentabilidad y las personas somos mucho más que aquello. Por eso me gusta en las empresas cuando se habla de Gerencia de personas más que de capital humano. Otro tema sobre el cual conversar.

El capital humano tiene que ver con la innovación. Dice Stewart “el capital humano es el lugar donde empiezan todas las escaleras: la fuente de la innovación, la primera página de la innovación……el dinero habla pero no piensa……las maquinas ejecutan pero no inventan”…..Dice también: “la empresa debe tratar de adquirir todo el capital humano que pueda aprovechar. Si su finalidad es la innovación, sea bajo la forma de productos y servicios nuevos o el mejoramiento de los procesos de producción, el capital humano se forma y se emplea cuando una proporción mayor del tiempo y el talento de las personas que trabajan en una firma está dedicado a actividades cuyo producto es esa innovación”, ”el capital humano crece de dos maneras: cuando la organización usa más conocimientos que posee su gente y cuando esta adquiere más conocimientos útiles para la organización”.

Estoy de acuerdo con estas ideas, sin embargo, así como lo plantea puede llevar a equívocos pues no sólo es importante que las personas adquieran más conocimientos o lo usen más, sino que tiene que ser a un nivel colectivo, lo que supone colaboración, coordinación, sentido de propósito, algo que no ocurre mecánicamente sino que tiene que ser intencionado a nivel de la gestión directiva y a nivel de la cultura organizacional.

El capital humano tiene que ver con las destrezas que poseen las personas, las que tienen valor, aunque no el mismo valor. Así se tiene:

(1)    Destrezas comerciales: aptitudes que no son propias de una rama en particular, se obtienen fácilmente y cuyo valor es más o menos el mismo para cualquier cantidad de empresas. Ejemplo, amabilidad para responder el teléfono, mantenimiento sistemas de climatización.

(2)    Destrezas potenciadas: conocimientos que sin ser propios de una empresa en particular, son más valiosos para ella que para otras. Suelen ser propias de una rama de actividad pero no de una empresa en particular. Ejemplo, abogado. Puede ser valioso para cualquier empresa, pero para una oficina de abogados tiene mucho más valor.

(3)    Destrezas exclusivas: Aptitudes en torno de las cuales una organización realiza su negocio. Este conocimiento, a medida que se profundiza, se convierte en un puntual de las ventas. Algunas de estas destrezas quedan codificadas en patentes, derechos de autor y otras formas de propiedad intelectual, pero provienen en mayor medida de la concentración de conocimientos y experiencia que responde a la pregunta: qué tenemos nosotros que ellos no tienen?. Ejemplo Mc Kinsey y su conocimiento de consultoría estratégica.

Es una buena distinción, a la que le veo normalmente dos derivadas: (1) desde la perspectiva de una empresa, ¿qué destrezas únicas quiere esta desarrollar en su gente, difíciles de copiar o levantar y que le otorguen ventaja competitiva? Y (2) desde la perspectiva de cualquier persona, ¿en qué destrezas o competencias invertir tiempo y recursos en aprender, que tengan valor luego para una organización? Creo que estas preguntas dan pistas a empresas y personas acerca de cómo invertir recursos limitados para desarrollarse de mejor modo.

Existen muchas tipologías relacionadas con el trabajo. Sin ir más lejos hace un tiempo atrás revise en este blog la que propone Huete (ver post)

Stewart propone considerar, a continuación la siguiente matriz:

(1)    Fácil de reemplazar – alto valor añadido: Trabajo no calificado y semicalificado. La organización necesita esta clase de empleados, pero su éxito no depende de ellos en cuanto a individuos.

(2)    Difícil de reemplazar – bajo valor añadido: Personas que han aprendido tareas complejas pero que no toman decisiones. Pueden ser difíciles de reemplazar, sus tareas son importantes, pero no es la clase de trabajo que interesa a los clientes. (ejemplo: una agencia de publicidad podría perder clientes si su departamento de facturación comete errores pero son sus servicios creativos los que los ganan).

(3)    Fácil de reemplazar – alto valor añadido. Trabajadores que realizan tareas que los clientes valoran, pero como individuos son fungibles. Aquí caben personas con destrezas potenciadas.

(4)    Difícil de reemplazar – alto valor añadido: Este es el capital humano de una organización. Personas cuyo talento y experiencia crea los productos y servicios por los cuales los clientes acuden a ella y no a la competencia. Personas que realizan tareas imprescindibles en la organización y ellas mismas son prácticamente irremplazables como individuos.

Me gusta esta distinción ya que, entre otras cosas, permite reflexionar acerca de que cuadrante se encuentra cada uno y, entonces, si se concluye que no se está en el cuadrante adecuado indica que hay que trabajar para moverse de cuadrante, fundamentalmente con educación y aprendizaje, además de gestión de redes para cambiarse de empleo o involucrarse en actividades de consultoría.

En la línea anterior, creo que a muchas personas que han realizado programas de educación o perfeccionamiento posterior a la educación universitaria, con la esperanza de encontrarse en el cuadrante difícil de reemplazar – alto valor añadido, se dan cuenta que sólo están en el fácil de reemplazar – alto valor añadido. Ello no tiene que ver con la obtención de diplomas sino que con la escasez relativa de los conocimientos.

Dice Stewart, “cuando más capital humano – intensiva es una empresa, es decir, cuanto mayor el porcentaje de trabajos de alto valor añadido realizado por personas difíciles de reemplazar, más puede cobrar por sus servicios y menor es su vulnerabilidad a la competencia……por eso la organización inteligente gastará e invertirá lo mínimo indispensable en trabajos que los clientes no valoran y cuyas destrezas son fáciles de reemplazar….”.

De estas reflexiones se derivan recomendaciones acerca de cómo gestionar las personas que se encuentran en cada cuadrante.

(1)    Fácil de reemplazar – bajo valor añadido: Dado que son un costo para la empresa, las mejores alternativas son la automatización o la externalización, lo que permite manejar mejor los costos o, al menos, darle a otro la gestión de estas personas y concentrarse en actividades de mayor valor.

(2)    Difícil de reemplazar – bajo valor añadido: Dado que son necesarios, pero se desea que no lo sean pues los clientes no lo valoran se requiere que su trabajo incorpore más información de manera de beneficiar a los clientes, por eso que la estrategia de gestión es “informizar”, es decir, incorporar tecnología que les de valor agregado.

(3)    Fácil de reemplazar – alto valor añadido: Dado que realizan algo que tiene valor para la empresa, la principal estrategia es diferenciar, es decir, encontrar formas de transformar sus conocimientos genéricos en algo que sólo la empresa pueda explotar o hacerlo como nadie. Aquí es fundamental la capacitación, la que suele ser financiada por el propio empleado para que su aporte no pierda valor y no volverse obsolescentes, riesgo que le significará dificultades en el mercado laboral, pasándose al cuadrante fácil de reemplazar – bajo valor añadido.

(4)    Difícil de reemplazar – alto valor añadido: Estas personas tienen que ser cuidadas por la organización ya que constituyen su capital central. Por eso en muchos lugares se les permiten facilidades que al resto del personal no se le otorgan, además que en muchos casos para que no se vuelvan obsoletas, la misma empresa financia su capacitación y entrenamiento. Además de aquello, requieren ser “capitalizadas”, es decir, transformar sus conocimientos en capital estructural, lo que beneficia a la organización haciéndola menos vulnerable a la pérdida de personas con alto capital intelectual.

Siempre habrá un conflicto latente entre la organización y sus trabajadores, la organización no quiere ser dependiente de los “difícil de reemplazar – alto valor añadido” por lo que procurará que su conocimiento se tangibilice en procesos, manuales y que compartan dicho conocimiento para no volverse imprescindibles. Por otra parte estas personas procurarán cuidar su conocimiento y mantenerlo poco tangibilizado, sobre todo si temen perder beneficios de compartir dicho conocimiento.

Por otro lado, también habrá conflicto potencial con los “fácil de reemplazar – alto valor añadido” pues su aporte es valioso para la organización, para la que puede ser muy cómodo mantenerlos en ese status. En cambio, estos trabajadores procurarán pasar a la categoría difícil de reemplazar, para así contar con mejores empleos y más beneficios.

El capital intelectual. Activos intangibles. Capital humano

Descubrí a Thomas Stewart y su libro “el capital intelectual” hace ya harto tiempo, luego descubrí que había otros autores hablando del mismo tema, entre ellos Karl Erik Sveiby y Leif Edvinson. Me pareció que el tema era especialmente interesante para llegar a hablar de “capital humano”, de porque las personas son valiosas para las organizaciones y como cultivar a estas personas.

Plantean estos autores que todas las organizaciones utilizan capital para sus operaciones y que este capital puede ser de dos clases, capital tangible (lo más tradicional de mirar: activo fijo y activos financieros) y capital intangible (difícil de observar y más difícil aún de medir). Este último capital es cada vez más importante para las organizaciones modernas quienes se dedican cada vez más a producir y vender conocimiento, en forma pura o integrado en sus productos tradicionales.

El capital intelectual se está convirtiendo en el principal recurso de las organizaciones de punta, en términos de encontrarlo, cultivarlo, almacenarlo, compartirlo y venderlo.

Los autores hacen una distinción entre tres clases de activos intangibles: el capital estructural, el capital relacional y el capital humano.

El primero, el capital estructural se refiere a todas aquellas cosas que crean las personas (con su capital humano) y que se concretizan en  algo tangible que puede ser manipulado, vendido, distribuido. El capital estructural engloba las marcas, las patentes, los derechos de cualquier tipo, los manuales de procedimientos, las fórmulas, incluso alguno de estos autores incluye la cultura organizacional y la filosofía de la dirección.

Usualmente quien se apropia del capital estructural es la empresa, quien luego obtiene renta del mismo. Creo que esto no siempre es obvio y, en muchos casos, muchas organizaciones se encargan de dejar claro en un contrato este tema. Esto es lo que nos suele pasar a los consultores, ya que muchas veces cuando una empresa nos contrata firmamos cláusulas del tipo “y todo aquello que se produzca en esta consultoría como bases de datos, informes, tecnología será de propiedad de la empresa”. En este caso suelo preguntar a los alumnos de postgrado, de quien es la tesis que usted haga cuando termine el magister?, ¿suya o de la Universidad?, parece que esto no siempre es obvio y ante la duda mejor aclarar los términos.

El segundo, el capital relacional, es muy interesante, pues este se refiere al conjunto de relaciones que tiene la organización y que le aportan valor. Aquí podemos incluir los clientes (de hecho es al que Stewart le da más importancia), los proveedores, los empleados, el gobierno, etc. En otros modelos podríamos llamarlos stakeholders. Este activo intangible es de gran valor, no sólo en cuanto a la cantidad de relaciones sino que a la calidad de las mismas. Por ejemplo, en relación a los clientes, tener muchos clientes de por si es valioso, pero si se trata de clientes leales y satisfechos (ver terroristas, mercenarios, rehenes, apóstoles) es mucho mejor aún.

En clases suelo preguntar a mis estudiantes por lo siguiente. Si usted se quedara sin trabajo, haga una lista de diez personas a las que podría llamar o visitar mañana mismo para indicarles que se ha quedado cesante y a las que le podría pedir que le indiquen cinco conocidos a quienes visitar con la misma inquietud. Algunos hacen la lista con mucha rapidez a otros les cuesta y luego de la tercera o cuarta persona la red se les acaba. En algunos casos mucho capital relacional en otros muy poco. Luego les muestro lo fundamental que es este capital por ejemplo para encontrar trabajo. Al respecto sugiero leer el libro “el mejor negocio eres tú” de Reid Hoffman, fundador de linkedin.

Generalmente el capital relacional se concentra en los clientes, sin embargo no hay que olvidar que una organización mantiene relaciones con muchos más entes, entre ellos los proveedores, quienes muchas veces son muy maltratados y poco considerados, lo que a estas alturas me parece una tontera. estratégica. Tener proveedores contentos, leales, confiables es un activo crítico, sobre todo para organizaciones que externalizan muchas actividades y requieren una gran coordinación con estos.

Y, en relación al capital humano, este se refiere al conjunto de competencias que tienen los empleados de una organización, competencias que pueden estar concentradas en el conocimiento, en las habilidades, en la creatividad o en cualquier otra dimensión humana que agrega valor a la organización, que es útil.

Creo que el comentario anterior es relevante pues no se trata de cualquier conocimiento o cualquier habilidad, sino que de aquellas que son útiles para la organización. Me gusta aclarar esto, pues mucha gente se especializa en conocimientos o habilidades que no son útiles para nadie, que no son valoradas, entonces pueden saber mucho o ser muy hábiles en algo poco valioso, que nadie está dispuesto a pagar por él.

El capital humano se crea, se forma, se incrementa y, a la vez se vuelve obsoleto en la medida que no se utiliza o que cambia el contexto en que se desenvuelven los seres humanos. Por eso que cualquiera tiene que estar permanentemente mirando el valor de lo que hace. Tanto es así que hay personas con gran capital humano que son “incontratables” y más bien lo que hacemos es “arrendarlas” por algún tiempo, como los cirujanos, los abogados tributaristas, los geólogos submarinos, los psicólogos laborales, etc.

Entiendo que el concepto de capital humano lo inventó el premio nobel Gary Becker para referirse al valor de la educación, de como la educación se traduce luego en diferenciales de ingresos para las personas. Es así como alguien con educación básica, media o superior, tendrá luego flujos de ingresos económicos, salario, diferentes, dada la educación (o capital humano) que fue capaz de acumular. Esto sigue siendo muy válido en la actualidad, aunque muchas carreras universitarias se hayan depreciado o masificado.

El capital humano no es necesariamente equivalente a capacitación ya que hay muchas actividades de este tipo que no agregan valor a las personas, no las hacen tener un conocimiento útil, que pueda luego ser aplicado en una organización. Por esta razón creo que el principal valor de una actividad de capacitación debe estar dado por la “transferibilidad” del mismo y no sólo en la “enseñanza – aprendizaje”.

Karl Erik Sveiby hace una distinción sobre tipos de empleados (ver líderes, directivos, expertos), según su capital intelectual, describiendo el aporte que hace cada uno de ellos a la organización. Stewart hace una interesante clasificación de acuerdo a su “reemplazabilidad” y “aporte de valor”, sobre la que trabajaré en otro post más adelante. 

Una reflexión final. Así como en el caso del capital estructural la propiedad puede no ser clara, en el caso del capital humano la propiedad es clarísima, cada uno es dueño de su propio capital humano y si bien las organizaciones pueden invertir para incrementarlo, es cada uno directamente interesado y responsable de descubrirlo, incrementarlo, cultivarlo y evitar su obsolescencia en beneficio de su propia carrera laboral.