En defensa de las habilidades blandas. "Error de sistema" por Víctor Gutiérrez.

 

Escrito en tono biográfico, contando anécdotas de su educación universitaria y de su experiencia laboral Víctor Gutiérrez defiende la importancia delas “habilidades blandas” y exhorta a valorarlas y desarrollarlas.

Nunca me ha gustado mucho el concepto de competencias blandas. Creo que no es un concepto muy académico ni muy preciso, además que interpreto en el nombre un dejo despectivo, como que lo “duro” fuera lo relevante, lo verdadero o lo crítico y lo “blando” fuera un residuo, no muy importante. Pero, y eso es lo que ha ocurrido, se ha impuesto en el uso cotidiano para referirse a las habilidades de naturaleza no técnica.

Dice el autor que “las habilidades blandas” son “el conjunto de habilidades que facultan a las personas para moverse en su entorno, trabajar bien con otros, realizar un buen desempeño y, complementándose con las habilidades duras, conseguir sus objetivos”.

Creo que uno de los errores más habituales de quienes se desempeñan en el campo de “gestión de las personas” ha sido que en el afán de destacar y valorar las “habilidades blandas” se ha sobreentendido que las habilidades duras no fueran importantes o fueran irrelevantes. La definición del autor destaca esta complementariedad entre ambas habilidades. En cualquier actividad laboral se necesitan habilidades blandas y duras también.

Hay muchas personas que tienen gran desarrollo de las habilidades duras: matemáticas, ciencias, lenguaje. De hecho, la mayor parte de las veces la formación profesional tradicional da gran énfasis a la formación en estas habilidades. Y, al faltarles desarrollo de las habilidades blandas, les va mal en su carrera profesional o, yéndoles bien, les podría ir mejor. Este es el caso del mismo autor del libro, Ingeniero, quien recalca una y otra vez en su libro, lo mucho que le costaban estas habilidades y el gran costo que pagó en algunos de sus trabajos por sus carencias.

En mi experiencia como coach ejecutivo este es un gran tema en el desarrollo de ingenieros, médicos, abogados y muchos otros profesionales, quienes siendo competentes en el sentido técnico (duro) de su profesión, les cuesta comunicarse, dialogar, mostrar empatía, negociar, liderar equipos. Muchas veces el coaching ejecutivo precisamente se enfoca en trabajar estas debilidades.

Y, al contrario, hay personas que tienen un gran desarrollo de las habilidades blandas: se comunican bien, conectan con los demás, desarrollan liderazgo, son creativas, empero, no tienen idea de su ámbito profesional, son incompetentes y, por lo tanto, se les dificulta resolver problemas profesionales, sistematizar soluciones, utilizar principios propios de su campo. Yo creo que esto también es un problema y, muchas veces en los equipos de trabajo, alguien con grandes competencias blandas y bajas competencias duras es leído como diletante, “chamullento”, poco serio.

Sostiene Víctor Gutiérrez que, citando a la revista Forbes, las 15 habilidades blandas necesarias para triunfar en el mundo laboral son: empatía, capacidad de influir en los pares, inteligencia emocional, curiosidad y positivismo, escucha activa, humildad, habilidades de comunicación, resolución creativa de problemas, resiliencia, capacidad de observación, capacidad de contextualizar, voluntad de preguntar, valentía para hacer recomendaciones, construcción de relaciones y autoconciencia.

Por supuesto que hay otras clasificaciones: Me gusta la de Dave Bartram para quien las  8 competencias importantes son: liderar y dirigir, ayudar y cooperar, interactuar y persuadir, analizar e interpretar, crear y conceptualizar, organizar y ejecutar, adaptabilidad y capacidad de emprender e implementar.

Sostiene Víctor Gutiérrez que muchas veces el camino para aprender las habilidades blandas es arduo, pero necesario. Se trata de un proceso, un aprendizaje, valioso para el desarrollo de cada personas. Como en cualquier aprendizaje se requiere humildad para asumir que hay cosas que no sabemos y que nos son necesarias. También se requiere valentía, para salir de la zona de confort y arriesgarse a la equivocación o a la incomodidad de lo no habitual.

También se requiere retroalimentación, en el sentido que hay personas que se encuentran cerca, que son capaces de observar las deficiencias y, tienen la gentileza y disposición a mostrarnos en que fallamos. En esta tarea tiene un rol importante el jefe, para quien no debiera solo importar el resultado sino que el modo de lograrlo, el costo de alcanzar las metas, ya que muchas veces estas se alcanzan pero con grandes costos en relaciones humanas, en clima de equipo. En dichos casos, el jefe tiene la misión de mostrar esa situación e invitar al cambio.

Si bien Víctor no habla de este tema en su libro, creo que el coaching ejecutivo como práctica tiene mucho que decir en este campo. Como decía mi profesora Laura Bicondoa, el trabajo del líder tiene que ver con R y R, resultados y relaciones. Muchas veces nos corresponde trabajar con profesionales que tienen dificultades para lograr sus resultados, otras veces profesionales o jefaturas que logran sus resultados pero cuyo tema de trabajo en un coaching son las relaciones.

Los invito entonces a leer el libro “Error de sistema” y comentar como podemos aprender y usar las “habilidades blandas” para beneficio de nuestra carrera laboral.

Relaciones de poder en la oficina por Karen Dillon

 

En mi propia experiencia y la de mucha gente con la que converso, la vida organizacional cotidiana no suele estar marcada por la felicidad como a muchos gurús del ámbito de la gestión de personas les gustaría. Creo que aquello suele ser una idealización y una aspiración más que una realidad.

Por supuesto que puede haber gente que su experiencia sea distinta y tenga la gran oportunidad de trabajar en un lugar acogedor, lleno de sociabilidad, con preocupación mutua. Yo mismo he tenido la experiencia de formar parte de equipos entretenidos, llenos de colaboración y amistad, pero en mi experiencia ello es más bien la excepción que la regla.

La vida organizacional está llena de juegos de poder. Juegos que algunas veces no pasan de ser triviales y ponerle sabor al trabajo: que alguien te mira feo, una que otra envidia, que no te invitan a una reunión, que alguien se le olvida mencionar tu trabajo, que tu jefe se roba tus ideas y las presenta como propias. Juegos que otras veces son perversos: adquirir un compromiso en privado y después negarlo en público, usar a alguien como chivo expiatorio, hostigar a una persona hasta que renuncia, favorecer a un amigo incompetente y corrupto y muchísimas otras experiencias.

Como dice un muy querido amigo: “no hay palacio sin intrigas”, lo que devela la presencia de estos juegos en todos lados. Al respecto basta ver lo que ocurre entre Gobierno y Parlamento o entre precandidatos presidenciales, quienes se sonríen para las cámaras y se “acuchillan” por debajo.

Este es un tema del que se habla poco en las organizaciones y que además muchos expertos en gestión de personas y del talento derechamente no comentan, idealizando las organizaciones como lugares donde prima el interés compartido, la felicidad, el juego, el aprendizaje entretenido y muchos otros modelos que venden seminarios, charlas y libros, pero que no son, la experiencia cotidiana de quienes trabajan en organizaciones.

Creo que también contribuye a esta negación o invisibilidad ingenua el que muchos consultores no trabajen ni hayan trabajado en organizaciones, con jefatura, con compañeros de trabajo, con rutinas.

He hablado del poder en este blog con anterioridad: trabajos de Pfeffer, trabajos de Russell, trabajos de Greene, trabajos de Naim. Ahora mismo estoy leyendo un libro muy entretenido de Alberto Mayol, sobre las 50 leyes del poder en El Padrino, material que ya comentaré.

Los juegos de poder entonces son el tema del trabajo de Karen Dillon, quien auspiciada por HBR expone diversos juegos de poder y, benevolentemente, no se hace cargo ni del sufrimiento que generan ni de maneras más equitativas de administrarlos, reduciendo con ello el malestar, la pérdida de resultados y las relaciones humanas de mala calidad.

El trabajo es pobre, ya que más allá de una bonita enumeración de casos de juegos de poder, no los analiza desde una perspectiva organizacional en relación a la cultura, a la estructura ni menos al liderazgo, tendiendo a centrarse en el nivel individual del fenómeno, lo que lo empobrece completamente. Además todas sus recomendaciones son del nivel individual: cuestiona tus reacciones, intenta salir de la situación, acepta que no todos los conflictos son negativas, toma las riendas de tu destino, mantén la compostura. Frente a ello me pregunto, ¿qué responsabilidad tiene la organización en estos juegos?, ¿quién se hace cargo del daño que provocan los jefes abusadores?, ¿cómo impacta en la cultura estas prácticas? Para la autora nada de ello es relevante.

Dice “no podemos escapar de los juegos de poder. No importa qué cargo desempeñes o qué función cumplas dentro de la empresa”. En esto estoy completamente de acuerdo. En todos lados hay juegos de poder. No creo que debamos jugarlos, pero debemos aprender a verlos para hacerles frente de manera constructiva y no salir dañados.

Insisto en esta idea. No soy partidario en ningún caso de jugar juegos de poder. Empobrecen a las personas y las organizaciones. Rarifican el ambiente. Generan costos de todo tipo. Pero y ese es el pero, hay que aprender a verlos, de modo que si una jefatura o un compañero o compañera de trabajo lo juega, saber cuál es el juego y cómo hacerle frente de un modo inteligente, para no salir dañados. Como dice el dicho: si estás jugando póker y no sabes a quien están timando, seguramente al que están timando es a ti. (O algo parecido).

Cuando hago coaching ejecutivo muchísimas veces este es precisamente el tema del coaching. Jefes abusadores, jefes envidiosos y “tiradores para abajo”, compañeros de trabajo poco colaborativos y muchas cosas más. Recuerdo ahora mismo el caso de una coachee, una mujer joven, inteligente, preparada, comprometida con la organización, a quien precisamente su jefe “rasca”, “incompetente” e “inseguro” la amenazaba constantemente, le impedía ir a reuniones donde se destacara y hacía todo lo posible por desconectarla del resto de la organización. Difícil coaching ya que además de afectar el estado de ánimo de mi coachee,  necesitaba “bajar su rendimiento” para dejar de correr riesgos, perdiendo ella misma y la organización con dicho desempeño.

La autora expone diversos juegos de poder, tanto en relación con el jefe, como en la relación con los compañeros de trabajo. Esta es su lista.

Respecto del jefe: El jefe que no te deja crecer, El jefe que te enfrenta con tus compañeros. El jefe controlador compulsivo, El favorito del jefe, el jefe desencantado con su trabajo.

Respecto de los compañeros: El compañero extremadamente competitivo, las camarillas, el ladrón del mérito ajeno, compañeros disgustados,

No voy a describirlos para que busquen el artículo y puedan leerlos y ver si corresponde a sus experiencias. Seguramente hay muchos juegos más. Incluso podríamos hacer un nuevo catálogo.

A quienes están pasando por alguna experiencia dura, producto de juegos de poder con su jefatura o con sus compañeros de trabajo les deseo fortaleza para salir adelante. A aquellas jefaturas que usan juegos de poder como estrategia de liderazgo los invito a desarrollar nuevas competencias y de ese modo contribuir mejor a los resultados de la organización y a mejores relaciones laborales.

Todo es negociable por Herb Cohen

 

Cada vez estoy más convencido que enfrentados a cualquier situación de desacuerdo tenemos dos grandes posibilidades: la guerra o la negociación. (Debo aclarar que a veces también es posible no interactuar más con la otra parte, pero ello no es siempre posible).

Y el desacuerdo es algo súper frecuente en cualquier ámbito de relación en nuestra vida, ya sean meras relaciones ocasionales transaccionales y, especialmente, en relaciones largas con nuestros hermanos, pareja, padres, jefes, amigos, vecinos. Esto también incluye nuestra vida como comunidad.

La guerra, en cualquiera de sus formas, es una manera de resolver un desacuerdo por la vía de eliminar al oponente. Tiene éxito cuando logra aquello pero, obviamente es costosa por todos lados, incluyendo el sufrimiento humano que genera. Además debe considerarse que muchas veces la guerra no logra la eliminación total del oponente y, al final, aunque las partes no lo quieran tienen que igual sentarse a conversar y negociar.

Por ello que negociar es una competencia fundamental en la vida de los seres humanos, ya que negociamos todo el tiempo y a cada rato dado que negociar es una manera de administrar las diferencias o los desacuerdos conversando sobre ellos. Una buena negociación nos deja a todos más o menos conformes con lo obtenido y hace sostenible las relaciones posteriores.

Creo que esto es especialmente cierto para nuestro país que se encuentra ad portas de la instalación de una convención constituyente que elaborará una nueva constitución. Por más declaraciones principistas que hacen muchos de sus integrantes tendrán que sentarse a negociar, a buscar perspectivas y soluciones beneficiosas para todo el país. No es una guerra, en qué un lado le gana al otro por más que algunos quieran plantearla así, y si así fuera sería lamentable para nuestro país. Es una negociación con diferentes fuerzas e intereses, pero negociación al fin.

Por eso quiero traer el libro de Herb Cohen para proponer algunas distinciones sobre negociación que nos pueden resultar útiles. El libro es algo antiguo ya, lo que se nota en muchos de los ejemplos que da el autor, pero si se deja de lado ese aspecto, expone conceptos útiles que sirven para mirar cualquier negociación.

En su opinión negociar es “la utilización de la información y el poder para afectar comportamientos dentro de un remolino de tensiones”. En cada negociación en que estamos implicados siempre hay tres elementos presentes: información, tiempo y poder. Veamos cada uno por separado:

El poder: Es la capacidad de hacer que se hagan las cosas, de ejercer control sobre la gente, acontecimientos, situaciones y sobre uno mismo. El poder no es ni bueno ni malo aunque suele tener connotaciones desagradables ya que muchas veces no nos gusta ni como se ejerce ni para que se ejerce.

En opinión del autor, existen varias fuentes de poder: poder de competir, de la legitimidad, de arriesgarse, de comprometerse, de la pericia, del conocimiento de las necesidades, de la inversión, del premio y castigo, de la identificación, de la moralidad, del precedente, de la persistencia, de la persuasión y de la actitud. Sobre cada uno puede profundizarse en el libro.

El tiempo: Cuando se entiende una negociación como un evento con inicio y final definido tienen un marco fijo de tiempo. En dicho caso, quien tiene un poco más de tiempo que la otra parte puede esperar que esta haga concesiones hacia el final del plazo, cuando aumenta la presión del vencimiento de su tiempo. No obstante lo anterior, muchas negociaciones tienen tiempos flexibles por lo cual el tiempo siempre es dinámico.

La información: Una negociación arranca mucho tiempo antes de encontrarnos cara a cara con la otra parte. La negociación no es un evento es un proceso. Por ello, debe empezarse pronto a conseguir información. Según el autor, muchas veces como estrategia alguna de las partes esconde sus verdaderos intereses, necesidades o prioridades por lo que la información representa poder, especialmente en situaciones en que no se puede confiar por completo en la otra parte.

En el libro de Cohen especifica mucho más elementos en torno a poder, tiempo e información, señalando la importancia de leer la situación de negociación en la que uno se encuentra. Luego de ello viene creo lo más importante de su trabajo, que es la presentación de dos estilos de negociación: “ganar a toda costa” y “negociar para satisfacción mutua”.

Estilo 1: “Ganar a toda costa”. Se trata de un estilo competitivo (ganar – perder) que se da cuando un individuo o grupo intentan conseguir sus objetivos a expensas de un adversario. No hay que confundirse, muchas veces un negociador con este estilo se camufla bajo una apariencia humilde y considerada sin embargo busca sus propios objetivos y le da lo mismo si la contraparte gana o pierde.

¿Cuáles son sus tácticas?. Las tácticas específicas son:

Posiciones iniciales extremas: Siempre empiezan con demandas intransigentes u ofertas ridículas que afectan el nivel de expectativa de la otra parte.

Autoridad limitada: Los negociadores tienen poca o ninguna autoridad para hacer concesiones (siempre tienen que ir a preguntarle a otro).

Tácticas emocionales: SE les sube la sangre a la cara, aumentan el volumen de voz, actúan exasperados, horrorizados que se aprovechen de ellos. Hasta se retiran indignados de una reunión.

Concesiones del adversario consideradas como debilidad: Si la otra parte cede, es muy probable que no actúen de forma recíproca.

Mezquindad en las concesiones propias: Demoran hacer cualquier concesión y cuando finalmente la hacen, esta solo refleja un minúsculo cambio en su posición.

Ignorancia de fechas límites: Tienden a ser pacientes y a actuar como si el tiempo careciera de importancia para ellos.

Para que el estilo “ganar a toda costa” funcione deben darse tres criterios conjuntamente: (1) Que haya ausencia de relación continua donde el “perpetrador” esté seguro que no volverá a necesitar a su víctima, ya que si la relación es continua, puede obtener una victoria pírrica a expensas de hipotecar esa futura relación. (2) ningún remordimiento posterior y (3) Ignorancia de la víctima, ya que si la “víctima” entiende el juego puede abandonar la situación o neutralizar las tácticas descritas más arriba.

Estilo 2: “Negociar para satisfacción mutua”. Estilo cooperativo, centrado en el ganar – ganar, donde se busca la satisfacción de los intereses de todas la partes. Las tácticas de negociación cooperativa se basan en:

Lograr confianza mutua ya sea en el proceso preparatorio de la negociación como en el acontecimiento formal de la negociación propiamente tal.

Obtener información: Hacer preguntas, escuchar y comprender.

Satisfacer necesidades: Mutuas.

Uso de ideas:

Transformar la relación en una colaboración.

Correr un riesgo moderado.

Conseguir ayuda para resolver el problema.

Desconozco si Cohen conocía el método de negociación de Harvard o si participó de alguna manera en su invención, pero ciertamente dicho enfoque elabora mucho mejor que él el modo cooperativo de negociar, sistematizando diversos principios para llevarlo a cabo.

Creo que la idea fundamental del enfoque cooperativo, de ganancia mutua, se basa en la idea de relaciones largas en el tiempo, en que no sólo es importante el qué sino que también el cómo negociamos y que, en definitiva, lo que se está negociando es la confianza mutua, en términos de construir una relación sostenible en el tiempo.

Me parece bien saber negociar al estilo “soviético” como llama Cohen al estilo “ganar a toda costa”, sobre todo para identificar a quienes negocian de ese modo y por lo tanto poder neutralizarlos. Sin embargo, creo que saber negociar de manera colaborativa es fundamental ya que la mayor parte de nuestras relaciones importantes son largas en el tiempo y ahí es donde se requiere construir confianza para administrar las diferencias.

Como decía al principio de este artículo, negociamos a cada rato, negociamos en todas nuestras relaciones y aprendiendo a negociar podemos administrar nuestras diferencias de mejor manera y con ello construir un espacio más positivo para todos.

Espero que en Chile seamos más hábiles para negociar, para buscar acuerdos donde quedemos todos más contentos y se salga de la lógica ganadores – perdedores. Ya veremos.

El Jefe habla (locuta rex). Coaching de comunicación para directivos por Lluis Pastor.

 

Hace unos días atrás el presidente de Argentina hablaba en una reunión con inversionistas europeos y en su afán de decir algo simpático, diciendo que citaba a Octavio Paz cuando en realidad citaba a un rockero indicó que “los brasileños salen de la selva, los mexicanos vienen de los indios pero nosotros, los argentinos, llegamos de los barcos”. Este entuerto comunicativo lo dejó no sólo como racista sino que además, lo puso en conflicto con brasileños y mexicanos y en entredicho con los propios argentinos. Este no es un tema que le ocurra solo al presidente de Argentina, también le pasa a otras autoridades y ejecutivos de empresas.

Simulando que presenta un seminario en la ciudad de Valdivia reflexiona respecto de la importancia que los directivos comuniquen de buena forma por el impacto que dicha comunicación tiene al interior de la organización y en sus distintos públicos.

En su opinión muchos directivos desdeñan la comunicación, pensando que es un mero problema del Departamento de comunicaciones de la organización. En muchos casos, además no le dan importancia ya que creen que su trabajo es controlar a su equipo directo o las operaciones o la cuenta de resultados. Nada más erróneo, el principal trabajo de un directivo es la comunicación ya que ello fortalece su liderazgo y su influencia en el conjunto de la organización.

Estas reflexiones me recuerdan el trabajo de Kotter cuando reflexiona acerca de lo que de verdad hacen los directivos eficaces o la diferencia entre jefe y líder. Claro, normalmente los directivos de una organización se dedicaban a planificar, supervisar y controlar las operaciones. Pero, en los tiempos actuales todo eso puede ser delegado y el principal trabajo de un directivo es influir, sobre la propia organización, sobre los stakeholders, sobre la sociedad. E influir es sinónimo de (buena) comunicación.

A partir de estas ideas propone en su trabajo tres grandes tipos de técnicas con las que persuadir a los demás con la comunicación: claridad, atracción y persuasión. Vistas una por una tenemos que:

Claridad: Es el primer puente que requiere tender el directivo y su público. Es el primer mecanismo para hacer atractivas las palabras. Incluso puede pensarse que quien no se explica con claridad no piensa con claridad y eso es poco tolerable en un directivo.

En opinión del autor del texto, la claridad se logra poniendo en el centro de la comunicación al otro, al receptor. Para ello es importante preguntarse, ¿cómo recibirán las palabras?, ¿qué van a pensar?, ¿qué reacciones provocarán las palabras?.

La claridad tiene dos momentos, el momento previo, el de la preparación y el momento de la actuación, cuando se expresan las palabras al público. Respecto del momento previo, es fundamental tener en cuenta el mensaje que se quiere transmitir, cómo ordenar las ideas y considerar las características del público y cómo va a estar en el momento. Y, respecto del momento de la expresión es fundamental poner atención a los rostros de las personas, cómo les van llegando las palabras y los gestos.

Finalmente respecto de la claridad es esencial que el mensaje llegue a los receptores y para eso debe tenerse una idea clara, la idea principal que se quiere transmitir. Por eso un directivo debiera preguntarse: ¿de qué voy a hablar? y ¿qué opino sobre eso?. Estas dos cosas tienen que ser reproducibles por quienes les han escuchado y, por lo tanto, tienen que ser el centro de su preocupación.

A mi me parece central que un directivo de cualquier organización desarrolle la capacidad de comunicar las ideas centrales y estratégicas que la organización quiere que sus públicos escuchen y me llama la atención por supuesto cómo muchos directivos de organizaciones les cuesta diseñar un discurso para expresar pocas ideas, expresarlas de manera clara, concisa y “no dar la lata”.

Atracción: Para hacer atractiva la comunicación es fundamental diseñar el inicio del discurso y el cierre. Una técnica “infalible” dice es resumir en las primeras palabras lo más importante de la comunicación, un resumen del mensaje. Otra técnica es hacer una lista con las cuestiones que se van a tratar y el orden en que serán tratadas.

Otras maneras de tener un mensaje atractivo es contar una historia al inicio o formular una serie de preguntas que sitúen la cuestión o comenzar el discurso con una cita de otra persona.

Para el autor es crucial que el directivo se muestre a “cuerpo descubierto”, nada de atriles u otras herramientas, mostrar el cuerpo, con lo que definitivamente el directivo transmite que está a cargo y construye puentes con su equipo. (nota: cuidar los brazos, aprender a moverlos).

En mi opinión el autor tiene mucha razón en este punto de exponer de manera atractiva y “con todo el cuerpo”. Me aburro cuando rectores, decanos, gerentes leen discursos y parece que no sólo me aburro yo, ya que empiezo a ver como la gente se aburre. También me pasa cuando he visto improvisaciones que dan pena, sin ideas claras, sin guión y además poco convincentes.

Persuasión: Lo más importante de la comunicación directiva es persuadir al auditorio. Esta es en opinión de Lluis Pastor la esencia del trabajo del líder, ya que líder es alguien que se hace seguir.

Por ello, el directivo tiene que entender que “tener la razón” no basta para persuadir a los demás. Es necesario convertir “esa verdad” en comunicación que persuada a los demás. Para ello, el autor propone 6 caminos argumentativos que permitan cambiar la opinión de los demás. Estos patrones de base racional son: lo concreto, lo experimentado, lo admirado, lo probable, lo compartido y lo prototípico.

Dedica un capítulo a cada patrón por lo que invito a quien lee este post a profundizar en aquello.

Un directivo debiera preguntarse constantemente, ¿se han entendido bien las ideas clave?, ¿se ha hecho pesado escucharme? Y finalmente, ¿me ha parecido que la gente comparte mis puntos de vista?

Los problemas se abordan con comunicación. Cuando una organización enfrenta una crisis más comunicación se requiere. Aquí es donde especialmente el directivo tiene la oportunidad de “hacer oír su voz” con lo cual genera impacto. Cuando el directivo comunica limita el impacto comunicativo de cualquier problema y además transmite que hay “alguien pilotando la nave”. Además cuando hay problemas y el jefe hace da una explicación de los hechos también ayuda a contar con una interpretación de la situación, algo muy valioso para cualquier equipo.

Si el trabajo del directivo es conseguir resultados gestionando relaciones nada más importante que comunicar y ello no implica solo hablar, sino que hacerlo de manera clara, atractiva y persuasiva.

Bonito trabajo, con herramientas interesantes y con una invitación a quienes lideran organizaciones a mirar su trabajo más que desde la perspectiva técnica y operativa, a mirarla como una práctica conversacional donde su competencia más importante es saber qué, cuándo y cómo comunicar, fortaleciendo de esa manera su liderazgo.

Reuniones de Trabajo Efectivas por Carlos Díaz Lastreto

 

1.- Introducción:

¿Qué es una reunión? A mi entender, es un espacio de conversación formal y reglada, donde varias personas se reúnen a dialogar y, producto de esas conversaciones, surgen posibilidades para el equipo.

Una de las prácticas fundamentales donde se pone en juego la colaboración en los equipos de trabajo es en las reuniones por lo que planificarlas, participar de ellas, tomar decisiones, liderarlas si es el caso, es un aprendizaje crítico no sólo para quien está a cargo del equipo líder sino que para todos sus integrantes.

Para muchos equipos una reunión suele ser una de las pocas oportunidades en que el equipo se percibe como tal, ya que concurren todos sus integrantes, se dialoga en tiempo presente, se trae a colación el propósito y se percibe a quien está a cargo. Una reunión es una oportunidad para que el líder recuerde el sentido compartido y genere espacio para elaborar reglas, clarificar roles y determinar procedimientos para los problemas recurrentes del equipo. También es una oportunidad para fortalecer lo que Blanchard llamaba “la moral del equipo” o el clima de relaciones internas.

Si tal como decía Fernando Flores una organización es una red de conversaciones, cabe considerar a los equipos de trabajo como parte de esa red, lo que hace un equipo a cada rato, en distintas configuraciones (todos sus integrantes, el líder con algún integrante, algún subconjunto del equipo) es dedicarse a conversar y de ese modo compartir información, hacer interpretaciones de la situación o tomar decisiones.

También lo señala Peter Senge, quien a propósito del aprendizaje en equipo señala dos conversaciones características de los equipos: diálogo y discusión.

No conozco práctica organizacional más mal llevada a cabo donde se pierda tanto tiempo, tanta energía y al contrario, se genere tanta resignación como las reuniones.

He hecho una lista incidental de las malas prácticas asociadas a las reuniones, entre ellas: falta de objetivo concreto, dispersión, cambios de temas, ausencia de tabla, falta de interés de los participantes, falta de confianza entre los participantes, falta de habilidad de quien dirige la reunión, personas que hablan “demasiado” y no dejan hablar a los demás, personas que no hablan y no aportan, realización en horas inapropiadas, demasiado largas, interrupciones externas constantes, toma de decisiones confusas o contradictorias, falta de acuerdos (se habla mucho pero no se acuerda nada), etc.

En muchas organizaciones las reuniones tienen mala fama y se visualizan como pérdidas de tiempo, lo que además, en mi opinión puede ser un juicio bien fundado. Muchas veces los líderes carecen de competencias para dirigir reuniones o disposición a delegar su moderación a integrantes más diestros en aquello en el equipo. En muchos lugares las reuniones se efectúan en lugares inhóspitos, son poco ágiles, carecen de innovación.

Por lo anterior, creo que existe mucho espacio de mejoramiento en las reuniones que incide tanto en la productividad del equipo como en la calidad de las relaciones entre sus integrantes.

2.- Propósitos de una reunión:

A juicio de Whetten y Cameron una reunión sirve a tres propósitos:

Hacer anuncios o compartir información. Se trata fundamentalmente de compartir información relevante con los participantes, información que o no se puede entregar de otra manera o que, pudiendo entregarse de otros modos no es aconsejable hacerlo de esa manera, dado lo estratégico, sensible o riesgoso de mala interpretación que pueda ser. Para información que se puede entregar mediante un memorándum, un correo electrónico, una llamada telefónica u otras disponibles hoy en día una reunión resulta muy ineficaz y cara.

Lluvia de ideas o consulta. Con esto se refiere a invención de posibilidades, es decir, involucrar en una reunión a muchas personas diversas, que dados sus roles, historias personales, formación profesional u otros atributos conversan acerca de la definición de un problema, las posibilidades disponibles, los costos de las opciones, las implicancias de diversos cursos de acción. De algún modo se aplica el proverbio, “varias cabezas piensan más que una”.

Tomar decisiones. Si bien existen diversos modos de tomar decisiones en equipo, los equipos sirven para tomar decisiones en la medida que escogen un curso determinado de acción y se comprometen con dicho curso al haber participado de la decisión. 

Las reuniones pueden tener otros propósitos, entre ellos:

Formación. Realizar una reunión para capacitarse en un determinado tema hoy es parte del trabajo y dado los cambios y la velocidad que estos tienen a nivel mundial no es sólo un aprendizaje individual sino que un aprendizaje colectivo.

Celebración. Más relacionado con la vida social del equipo, muchas veces las reuniones son un espacio importante para que un equipo confirme su identidad como miembros del equipo, celebre los logros que alcanza, fortalezas la confianza entre sus integrantes, celebre logros particulares de alguno de sus integrantes.

3.- La tabla o agenda de una reunión:

Una reunión no es una conversación espontánea donde quienes llegan hablan de lo que les da la gana y el tiempo que se les ocurre. Para que una reunión sea efectiva debe contar con una buena planificación y en esto es central la tabla o agenda de la reunión, que no es más que un plan de conversación.

La agenda de la reunión debiera ser enviada con anticipación a los participantes y debiera indicar, con tiempo y responsable, los temas a conversar. Si es necesario contar con algún documento creo que es esencial solicitarle a quienes asistan que lo lean con anticipación, de modo que no lleguen “perdidos” a la reunión a “chamullar” sobre algo de lo que no tienen idea alguna.

Whetten y Cameron exponen la regla de los tres tercios para la tabla de la reunión, lo que implica dividir una reunión en tres partes:

Periodo de inicio: Se abarcan los temas menos difíciles cuando llegan los que vienen demorados y la gente empieza a participar en la conversación. Aquí debieran ir los temas relacionados con informar. De algún modo este periodo inicial es un “precalentamiento del equipo”.

Periodo central: Este es el periodo de trabajo duro en el que se consideran los temas difíciles y se aprovecha la energía y concentración de los participantes. Este es el espacio para los temas de decisión y discusión.

Periodo de cierre y descompresión: La junta comienza a disolverse. Este es el espacio para otra ronda informativa y vida social, cantar el cumpleaños feliz de un integrante del equipo, saludar y felicitar a alguien por algún logro personal, etc.

Es muy importante en mi opinión, asignar con anticipación los tiempos a cada tema y respetarlos y, de igual forma, asignar un tiempo a la reunión total y respetarlo. Todos tenemos otros compromisos que cumplir y es fuente de resentimiento que las reuniones se alarguen interminablemente sin justificación y sin respeto a los compromisos personales que los asistentes puedan haber adquirido más cuando ello se hace sin solicitar ningún tipo de autorización para el alargue.

La memoria es frágil, por lo que hacer actas, minutas y registros es importante para dejar huella de los acuerdos alcanzados o de las decisiones tomadas. Ello implicará realizar un resumen al final de los compromisos establecidos, quien es el responsable de ejecutarlo y el plazo para hacerlo.

4.- Roles en las reuniones

Alain Cardon le llama “reuniones delegadas” y propone que el líder de un equipo no debe guardar para si todas las funciones que se desempeñan en una reunión, sino que delegarlas en los integrantes del equipo y, según el principio de circularidad, ir cambiando regularmente estos roles para que a todos les corresponda ejecutarlos. De no delegar los roles se transforma en “hombre orquesta” con lo cual se le imposibilita mirar al equipo y desarrollar a sus integrantes.

Las funciones delegadas, además de la propia función de líder de equipo más importantes en una reunión son:

Líder: El líder se preocupa fundamentalmente de recordar las dimensiones estratégicas del equipo, relacionadas con el propósito común que guía la acción del equipo y el conocimiento de cada uno de los integrantes del equipo, en términos de sus fortalezas y potenciales aportes.

Participante: Cada participante de una reunión, incluido el líder es participante lo que implica que puede y debe aportar su punto de vista personal en cada debate.

Moderador: Su función es garantizar la gestión de la energía del equipo en las reuniones. Hace frente al grupo para atraer la atención, utiliza gestos para atraer o dar atención. Se preocupa por la concentración en el tema previsto para la reunión, la participación preparada.

El que presiona las decisiones: El trabajo de este rol es regular y presionar estratégicamente al grupo a tomar decisiones. Garantiza que el equipo se mantendrá centrado en su función más importante, tomar decisiones. Ello implicará acciones a emprender, plazos de puesta en práctica y las responsabilidades de seguimiento.

El que marca el ritmo o controla el tiempo: Su función consiste en ayudar al equipo a mantener el ritmo en cada una de las secuencias de tiempo de trabajo asignado. Si el equipo supera el tiempo concedido anuncia que se ha rebasado el tiempo.

El que registra los acuerdos: Un rol muy importante es el de quien toma nota de los acuerdos y los registra, de manera que el equipo tenga memoria de sus acuerdos y después se pueda chequear si estos se han cumplido o no. Es muy importante antes de registrar un acuerdo validar su redacción con todos los integrantes.

5.- Tipos de reuniones:

Marcelino Gilabert  propone 6 tipos de reuniones habituales en los equipos, donde se generan espacios de comunicación y conversación. Para él esto es central para que un equipo pueda alcanzar buenos resultados.

Reunión 1: “El café de la mañana”. De pie y en círculo y durante un tiempo que dura un café, 10 minutos, no más. Cada miembro del equipo, informa al resto de las actividades previstas y que va a realizar ese día. Es una información rápida, flash, de la que no surge debate alguno. Es una reunión informativa.

Reunión 2: “La semanal de programación y resultados”: Se trata de una reunión recurrente y estandarizada, que cuenta con una estructura repetitiva. En esta reunión cada integrante del equipo cuenta al resto la evolución de sus actividades en la semana vencida, se expresa el grado de cumplimiento en función de indicadores de resultados establecidos y se hace partícipes a todos de la agenda dela semana. Es una reunión rutinaria, que no debiera durar mucho tiempo y donde todos saben que el viernes a primera hora o el miércoles en la tarde es el espacio para encontrarse.

Reunión 3: “La urgente”: Debiera dejarse para lo urgente de verdad, que no puede esperar a otra reunión. Su tiempo debe ser coherente y respetuoso con la planificación y programación diaria establecida. Debe justificarse por la necesidad de tomar alguna decisión “urgente” que no puede esperar.

Reunión 4: “La de seguimiento mensual” Esta es una de las reuniones más importantes para un equipo. Debe planificarse con anticipación y comunicarse a todos los miembros del equipo la tabla de la misma. Debe tener hora de comienzo y de finalización. Se enfoca en revisar el avance del cumplimiento de metas y compromisos.

Reunión 5: “reunión estratégica trimestral” Esta reunión puede ser de un día de trabajo y puede ser conveniente realizarla fuera del lugar habitual de trabajo del equipo, para estar en un lugar cómodo, tranquilo y ajeno al escenario de trabajo diario. Es una reunión enfocada en “subirse al balcón”, lo que implica “tomar perspectiva de nuestro quehacer diario desde una cierta distancia tanto de carácter cuantitativo como cualitativo”. Lo anterior puede implicar revisión del plan estratégico o a asuntos de temporalidad medio – larga.

Reunión 6: “Evento o convención anual”

Es una reunión importante, concurre toda la organización, según como se puedan organizar las operaciones regulares de la empresa. Se enfoca en recordar lo que se propuso la empresa para el año, dónde está ahora, qué ha conseguido. También es una reunión para proyectarse hacia el futuro y presentar los objetivos para el próximo ejercicio y “dibujar” las grandes líneas estratégicas al conjunto de la organización.

6.- Cómo se toman decisiones en las reuniones.

Se pueden tomar decisiones de muchas maneras diferentes. Lo importante es que los integrantes de un equipo sepan el juego que están jugando, así no se produce simulación y equívocos. Algunas decisiones las toma el líder formal, es su atribución. Otras decisiones las toma el equipo por consenso. Entre ambos extremos existen situaciones mixtas, con mayor preeminencia del jefe o mayor preeminencia del equipo en la decisión. Lo importante es que se establezca con anterioridad a la decisión misma.

Muchos factores afectan las decisiones que toma un equipo, entre ellos debe considerarse la dificultad de la decisión, la que a su vez se encuentra relacionada con el nivel de incertidumbre en las alternativas a considerar.  Otra variable relevante se relaciona con el tiempo que el equipo dispone para decidir, ya que no será lo mismo si cuenta con tiempo para el análisis o debe tomarla en condiciones de urgencia, con la presión de corto tiempo para decidir. Finalmente, la responsabilidad por la decisión resulta muy relevante, ya que está se puede localizar en el equipo o directamente en el líder.

Elena Alier propone varias reglas para decidir en equipos. Entre ellas cabe destacar:

Decisión por mayoría: Se tiene en cuenta la opinión de la mayor parte de los miembros del equipo, considerando en una votación la mitad más uno de los integrantes. Es importante tener en consideración que en equipos que llegan a situaciones de votación para tomar una decisión por mayoría puede ser compleja la polarización que muchas veces esta situación genera.

Decisión por unanimidad: Se requiere la coincidencia de todos los miembros del equipo para llegar a un acuerdo. En este caso se requiere probablemente más tiempo para llegar al acuerdo y bastaría que un integrante no esté de acuerdo para vetar la decisión.

A mí en particular me gusta agregar dos maneras adicionales de decidir en equipos, las que he visto en diversas organizaciones en las que he trabajado.

Decisión consultiva: En este caso, la decisión se encuentra radicada en el líder formal del equipo, quien asume ante la organización la responsabilidad por la decisión y los costos que ella pueda implicar. En muchos casos podría tomar una decisión y simplemente comunicarla al equipo pero puede ser enriquecedor que pida opiniones o puntos de vista sin obligarse necesariamente a seguir o no las opiniones que los integrantes del equipo le puedan dar.

Decisión por consenso: En el caso que un equipo decida por consenso, la decisión se encuentra en el equipo, quienes debaten puntos de vista, intercambian opiniones y en algún minuto, sin necesidad explícita de realizar alguna votación se muestran de acuerdo con algún curso de acción. A diferencia de la mayoría o de la unanimidad no es necesario votar, pues por medio de negociaciones en algún minuto quien facilita la toma de decisiones, que puede ser el líder, dice “estamos entonces de acuerdo en” y el equipo señala su conformidad.

 

Hoy, que nos encontramos viviendo una pandemia y que las reuniones se multiplican resulta crucial realizar reuniones efectivas, que le den impulso a los equipos y que no consuman su importante energía.

Por ello, mejorar su realización y su efectividad, generando la opinión que se usa bien el tiempo, que se llega a resultados, que se toman buenos acuerdos permite a los equipos progresar en sus objetivos y en su clima interno.

Sólo los paranoides sobreviven (por Andrew S. Grove)

 

Escrito en primera persona por el CEO de Intel el año 1988, cuando muchas de las cosas que hoy nos resultan familiares como celulares, internet, banda ancha y muchísimas más no eran parte de panorama. Sin embargo, me parece fresco, ágil y sincero, ya que habla en primera persona de las dificultades vividas en su cargo, reflexionando acerca de desafíos estratégicos y aprendizajes.

En el capítulo 1 habla de una crisis vivida por Intel cuando ofrecieron al mercado los microprocesadores pentium y tuvieron algunas dificultades con su desempeño. A partir de esta crisis alude a cuatro conceptos importantes que me gustaría exponer y luego comentar: fuerzas que afectan a una empresa, noción de inflexión estratégica, ruidos y señales y por qué a los ejecutivos les cuesta tanto hacer frente a la inflexión estratégica.

1 Fuerzas que afectan a una empresa:

Un ejecutivo debe analizar permanentemente las fuerzas que determinan el bienestar de la empresa. Estas fuerzas son:

Fundamentalmente se refiere a las fuerzas propuestas por Porter (poder, vigor y competencia de: competidores actuales, competidores potenciales, clientes, proveedores, potenciales sustitutos y complementadores). Los complementadores son otras empresas, a las que los clientes compran productos complementarios. Los productos de una empresa funcionan mejor, y a veces solo así funcionan con otro producto de otra empresa.

(La imagen es del libro de Grove y viene con un error, ya que repite dos veces competidores existentes, falta proveedores)

2 Concepto de inflexión estratégica:

Con este concepto se refiere a la posibilidad que, en el marco anterior de fuerzas competitivas, puede ocurrir un cambio en la forma en que se comporta cierto elemento, el que adquiere una magnitud mayor que lo que la empresa está acostumbrada a soportar, tornándose todo impredecible. Se pasa de un viento a un tifón. A este cambio lo llama, un cambio 10X, queriendo decir que la fuerza ha llegado a ser 10 veces mayor de lo que era antes. Este concepto lo expresa en el esquema:

Estos cambios son enormes, en la empresa pasan cosas que no pasaron nunca antes. Nada es igual, la empresa no responde como antes. Luego, un punto de inflexión  estratégico se produce allí donde el antiguo cuadro estratégico desaparece para dar lugar a uno nuevo. El equilibrio de fuerzas se desplaza desde una “vieja estructura” y desde las antiguas maneras de hacer negocios y competir a formas nuevas.

Es difícil saber cuándo ocurre el punto de inflexión pero se reconoce por etapas. Al principio se tiene la perturbadora sensación de que algo es diferente, las cosas no funcionan como antes (con clientes, con proveedores, etc). Luego hay una creciente disonancia entre lo que la compañía cree estar haciendo y lo que realmente pasa en las entrañas mismas de la organización (algún nivel de caos). Finalmente, surge un nuevo marco de trabajo, una nueva serie de datos, un nuevo conjunto de acciones. Este proceso puede durar un año o una década.

3 Ruidos y señales

Una organización enfrenta permanentemente situaciones de cambio. ¿Cómo saber cuándo se está frente a un punto de inflexión?. A veces el evento que señala un punto con estas características es muy claro. Otras veces ello no es así y muchas veces los puntos de inflexión estratégica se aproximan “de manera felina”. Y muchas veces no se los ve hasta que se pueden contemplar los hechos retrospectivamente.

Su recomendación es hacerse siempre la pregunta frente a cualquier evento que ocurra. ¿Esto es un ruido o una señal?

Además recomienda escuchar a las “casandras”. Una casandra es alguien que está en el nivel medio del management, están en la línea de fuego de la empresa, interactúan con los clientes, conocen a los proveedores, están en contacto con los competidores. Pasan tiempo “afuera”, a diferencia de los altos ejecutivos “parapetados en sus oficinas más o menos fortificadas”. No hay que discutir con las casandras, hay que escucharlas, enterarse de lo que saben. Hablar con ellas es una inversión para informarse sobre lo que sucede en la distante periferia de la empresa.

Una vez que se han identificado señales, Grove recomienda debates amplios e intensivos. Dice “mientras más complejas son las cuestiones que debemos encarar, más niveles de management deben estar involucrados, porque los managers de distintos estratos aportan puntos de vista completamente diferentes”. El debate puede incluir a personas externas a la empresa: clientes y socios que tienen diferentes áreas de conocimiento y pericia y con intereses diferentes. Estos debates requieren tiempo y energía intelectual, así como intuición y coraje. En su opinión también requieren hacerse con “miedo”, en el sentido de tener miedo que cambien las reglas del juego y quedarse fuera para “controlar las pantallas de radar”.

4 ¿Por qué cuesta tanto?

Todo lo relatado anteriormente me parece impecable desde una perspectiva estratégica. Analizar el entorno, darse cuenta de las señales de una inflexión que lo cambia todo y luego actuar.

Esta es la mejor parte del trabajo de Andrew Grove, ya que con altura de miras y con su experiencia habla de porqué a los ejecutivos le cuesta tanto darse cuenta de las señales, no caer en la negación y actuar de un modo que cambia el curso de los acontecimientos.

Y su respuesta sale del análisis estratégico y se concentra en “el mundo emocional”. Se trata según él de cómo reaccionan las personas emocionalmente ante las crisis. Dice “los hombres de negocios también seres humanos, tienen emociones y muchas de sus emociones están absolutamente ligadas a la identidad y al bienestar de su empresa”.

Por ello no es raro que algunas de las principales conductas de los ejecutivos de una empresa que enfrenta un shock, un punto de inflexión estratégico, más que comportarse como un analizador racional de datos que realiza un análisis objetivo de la situaciones es que les ocurre “negación” y “escapismo”, basados en los trabajos de Kubler Ross.

Otra idea interesante  señalado por Grove, es que los CEOs llegan al lugar en que están porque son buenos en lo que hacen. Han aprendido a dirigir basándose en sus mejores cualidades. Por ello siguen aplicando los mismos movimientos estratégicos que les sirvieron en su carrera. Esta es la “inercia del éxito”, algo sumamente peligroso y que refuerza la negación, ya que, cómo el mundo ha cambiado, esas destrezas y cualidades ya no sirven, aunque el CEO se aferre a ellas.

Finalmente otra situación importante es la dificultad para admitir, ante nosotros mismos, consciente o inconscientemente la magnitud del problema con el que estamos luchando. Aunque el CEO empieza a adaptarse a veces demasiado lento, otras veces demasiado tarde, le cuesta describir con palabras claras cual es el desafío al que se enfrenta. Esto genera “disonancia estratégica”, es decir, dicen una cosa y hacen otra mientras se encuentran en medio de la lucha por el punto de inflexión estratégica. Por ello generar debates en el equipo ejecutivo, exponer la estrategia y luego recibir preguntas ayuda a ver esta disonancia y articular mejor la estrategia frente a los desafíos.

Creo que en este punto es donde se hace necesaria la humildad de aceptar que por muy encumbrado que esté cualquiera en la jerarquía organizacional puede no saber qué ocurre y, además no saberlo ya que todos quienes lo rodean construyen una burbuja para no dar malas noticias. Esto me hace pensar también en la importancia de construir equipos colaborativos, el alto ejecutivo no puede trabajar solo, tiene que trabajar con un equipo de confianza donde decir las cosas, con sinceridad y altura de miras sea valorado, aunque ello implica diferencias de opinión.