Patrick Lencioni: Equipos ideales Como reconocer y cultivar las tres virtudes esenciales

Ya he citado a Lencioni con anterioridad en este blog. En sus trabajos sobre las cinco disfunciones del equipo señala lo que él considera las cinco dificultades principales de un equipo para conseguir resultados: ausencia de confianza, temor al conflicto, falta de compromiso, evitación de responsabilidades y falta de atención a los resultados.

En el libro que comento se concentra en las características que tienen que tener los miembros de un equipo para transformarse en un efectivo aporte para la organización, llamándolo las “virtudes de un jugador ideal de equipo”. Se trata de un trabajo anecdótico, mucho sentido común y planteado a partir de una “novela de negocios”. En ningún caso es un trabajo de investigación científica, con análisis de muestras y algún tipo de tratamiento estadístico. Utiliza categorías dicotómicas: presencia o ausencia del rasgo y no lo matiza con grados o proporciones.

No obstante ello, suena razonable lo propuesto y puede ser una buena pista para seleccionar personas en un equipo de trabajo, sobre todo teniendo en cuenta la importancia de las competencias personales más que las puras competencias relacionadas con conocimientos o capacidad técnica.  De hecho sobre este mismo tema trataba un post anterior, presentando los trabajos de Spencer y Spencer.

Citando a Collins, indica la importancia de “subir al autobús a las personas adecuadas” con lo que quiere destacar la necesidad de contratar y conservar a los empleados que encajen con la cultura de la empresa.

A su juicio, tres virtudes hacen a una persona un buen jugador del equipo. Ellas son:

1. Humildad: Los jugadores de equipo que destacan carecen de un ego desmedido y no les preocupa el status. Se apresuran a señalar las contribuciones de los demás y son remisos a la hora de recabar atención para sí mismos. Comparten el mérito, ponen al equipo por encima de ellos y definen el éxito como algo colectivo antes que individual.

A juicio de Lencioni es sorprendente como tantos líderes que valoran el trabajo en equipo toleran a personas que no son humildes, justificándolo por los conocimientos que tienen o, ven este comportamiento y no toman cartas en el asunto invocando los aportes individuales sin considerar el efecto que ello tiene en el clima del equipo.

Según el autor hay dos tipos básicos de personas sin humildad: (1) las personas abiertamente arrogantes que centran todo en ellas y (2) aquellas personas que carecen de confianza en sí mismas, que minimizan sus propios talentos y aportes y, en consecuencia, los demás las consideran erróneamente humildes, no son arrogantes sino que tienen una incapacidad de comprender su propio valor.

2. Hambre: Las personas con hambre siempre están buscando algo más, más que hacer, más que aprender, más responsabilidades que asumir. Estas personas no requieren ser presionadas por un jefe para trabajar más porque son emprendedoras y diligentes. El hambre hace atractivo a un colaborador para tenerlo en el equipo pero debe tenerse cuidado porque algunos tipos de hambre no son buenos para un equipo. El autor destaca en este sentido a las personas con hambre orientadas en un sentido egoísta que busca su propio bien, no el del equipo.

3. Empatía: En la definición de Lencioni hace referencia al sentido común al tratar a las personas. Se trata de la capacidad de mantener relaciones interpersonales apropiadas y de estar atento. Las personas empáticas suelen saber que está pasando en una situación grupal  y cómo tratar a los demás de manera eficaz.

Al relacionarse las tres virtudes se produce una intersección entre ellas, lo que Lencioni grafica en el siguiente modelo:

Pueden existir personas que no tengan ninguna de las tres características; les falta humildad, hambre y empatía, tienen pocas posibilidades de ser miembros valiosos para un equipo, ya que requerirá mucho tiempo y esfuerzo desarrollar las tres virtudes.

Pueden existir personas que carezcan de dos de las tres virtudes. Se dan varios casos:

1 Sólo humildad, el peón: Gente agradable, bondadosa y sin pretensiones que no siente una gran necesidad de hacer cosas y que carece de la capacidad para establecer relaciones eficaces con los colegas. No generan problemas por lo que sobreviven mucho tiempo en equipos que valoran la armonía pero no los resultados.

2 Sólo hambre, la excavadora: Personas dispuestas a hacer las cosas pero con la atención puesta en sus propios intereses y sin comprender ni preocuparles el efecto que tengan sus actos en los demás. Son destructores rápidos de equipos.

3 Sólo empatía, el seductor: Personas divertidas y simpáticas durante un tiempo, pero tienen poco interés en el bienestar duradero del equipo o sus colegas.

Cuando faltan dos de tres virtudes es más fácil que el miembro del equipo resuelva sus problemas y se convierta en jugador ideal del equipo. En estos casos se tiene:

1 Humilde y con hambre, pero no empático. El liante accidental: Quieren servir sinceramente al equipo y no están interesados en recibir una atención ni unos méritos desproporcionados, pero al no comprender como reciben los demás sus palabras y sus actos les conduce a crear involuntariamente problemas interpersonales en el equipo. Puede no tener malas intenciones y aceptar las observaciones disciplinarias.

2 Humilde y empático pero sin hambre. El vago adorable: No buscan una atención inmerecida y son expertos en colaborar con sus colegas y preocuparse por ellos. Suelen hacer solo lo que se les pide y rara vez buscan asumir más trabajo o se presentan voluntariamente para realizar tareas adicionales. Tienen una “pasión limitada” por el trabajo que realiza el equipo.

3 Con hambre y empático pero sin humildad. El intrigante avispado: Personas inteligentes, ambiciosas y dispuestas a trabajar con denuedo pero solo en la medida que hacerlo los beneficia personalmente.

Plantea el autor que este modelo se puede usar al contratar a empleados nuevos o para evaluar a los empleados actuales. También puede servir para perfeccionar a los empleados que carecen de alguna virtud por lo que presenta varias sugerencias para mejorar la humildad, el hambre o la empatía. Finalmente propone que se pueda usar también para cambiar la cultura de la organización, siguiendo la idea de declarar estas cualidades como valores de la organización, reforzar a quienes lo tienen y detectar a quienes no, para generar cambios.

Tal como señalaba al principio se trata de un modelo anecdótico no de un trabajo científico de establecer un perfil predictivo. Usa categorías dicotómicas y no tiene en cuenta que humilde, empático o “con hambre” son meros juicios que alguien hace de otra persona y no una característica “objetiva”, por lo que alguien puede pensar que otra persona es humilde u otra fácilmente sostener que ello no es así. Se trata, en jerga ontológica, de juicios claramente.

No obstante ello, desde una perspectiva simple, de sentido común, contratar gente que pudiera ser calificada de humilde, con hambre o empática, se centra en las competencias conductuales no técnicas y es muy posible que estas tengan un gran impacto en el desempeño de las personas en la organización, no por lo que sepan hacer, sino que por cómo se vinculan y relacionan con los demás.

En el sentido anterior, lo que Lencioni llaman humildad y empatía, alude claramente al modo de relacionarse con los demás y posiblemente quienes sean considerados humildes y empáticos se relacionen de un modo más colaborativo, cercano, horizontal.

Lo que el autor llama “hambre”, pudiera ser reconstruido como motivación, incluso como motivación intrínseca. Tal como señala Blanchard al proponer su teoría del liderazgo situacional, el desempeño depende tanto de la competencia como de la motivación, por lo que la gente motivada tiene un comportamiento laboral muy distinto de la gente desmotivada. Es importante alinearlo con el desempeño, pues obviamente alguien desmotivado e incompetente será un aporte negativo a la organización, pero alguien motivado e incompetente, puede ser muy peligroso por su iniciativa más aún si no tiene la humildad suficiente para solicitar o valorar la ayuda.

Me gustaron las tipologías que propone, he visto “vagos adorables” como le llama, persona encantadoras pero que no se comprometen y que tienen un aporte escaso a los resultados organizaciones. También he visto “intrigantes avispados” que trabajan para su propia agenda, simulando trabajar para un interés colectivo, profitando del esfuerzo ajeno e incluso apropiándose de los méritos de otros, claros destructores de colaboración y de entusiasmo colectivo. También reconozco al “liante ocasional” que se mete en líos sin saber muy bien cómo, ya que si bien puede saber de su trabajo, al faltarle humildad y empatía, dice lo que no tiene que decir, de un modo que ofende, molesta o incomoda a los demás y luego se sorprende cuando es criticado o considerado descortés.

Interesante, entretenido y provocador para mirar lo que hacemos al seleccionar personas y cuanto énfasis le damos a lo técnico y a lo humano en las contrataciones y en las relaciones.

Pep Marí. Liderar equipos comprometidos.

De esos libros simples, con algunas buenas ideas. No se trata de la presentación exhaustiva de un enfoque conceptual o del reporte de una investigación. Pero y, eso es lo importante aquí, habla de la experiencia de alguien que se dedica a la psicología y al entrenamiento de equipos deportivos de verdad y, por lo tanto, cuenta lo que le ha funcionado y la teoría de la acción que ha elaborado para que las “cosas funcionen”.

Inicia haciendo una distinción entre gallinas y cerdos a la hora de tomar desayuno continental, es decir, huevos fritos y tocino. La gallina está implicada (ha puesto los huevos), el cerdo está comprometido (ha puesto el tocino) ya que ha pagado todo el precio, “se ha dejado los huevos, la piel y la vida entera en el empeño”.

A su juicio, necesitamos más cerdos y menos gallinas, tanto para la vida personal como para el trabajo en equipo, más compromiso y menos implicación. Para ello hay que “pagar el precio”, es decir, pagar tres tipos posibles de impuestos o costos por lograr lo que uno quiere: renuncias y sacrificios, esfuerzos y asumir consecuencias de las decisiones.

Es buena esta reflexión que propone ya que “nada es gratis” y si uno quiere conseguir algo, bueno, algo tiene que dar a cambio. Claro, después viene el sentimiento de satisfacción de haber alcanzado lo logrado, sin embargo, durante el camino a veces se siente que el precio es caro. Además, nada asegura que con renunciar y sacrificarse, esforzarse y/o asumir consecuencias obtengas aquello que quieres, sería demasiado fácil. Sin embargo, el camino de esperar que las cosas sucedan por accidente o casualidad con certeza no asegura lograr los objetivos que esperas.

Pensando en los equipos, agrega además del compromiso ya expuesto en el párrafo anterior, la idea de objetivo, diciendo que “la unión hace la fuerza si se comparte el objetivo y el nivel de compromiso”. Señala algo que por obvio no es menos cierto. A veces partimos de la idea que por “llevar el mismo uniforme” automáticamente compartimos el mismo objetivo lo que no siempre es así, pues al preguntar a un equipo de trabajo por dicho objetivo compartido, uno puede encontrarse con sorpresas, tales como que o no compartan dicho objetivo o que cada uno tenga un objetivo individual que no conversa con el objetivo compartido.

En esto tiene mucho de razón. ¿Cuánto de agendas ocultas hay en los equipos?, ¿cuánto se dice a viva voz compartir el objetivo pero en la práctica realizar acciones para “llevar agua a otros molinos”?, donde además, “secreto a voces” todos lo saben y nadie lo dice, o lo peor, quien lidera, no hace nada al respecto. Muchas veces además la persona que más ruido hace hablando del equipo es la que más agenda propia tiene, razón por la que se crea cierto cinismo respecto del efectivo compromiso con un equipo.

Su opinión es que “mezclar gallinas con cerdos” es el cáncer de los equipos, pues ambos no comparten el mismo nivel de compromiso y eso genera equipos mediocres. Dice “si quieres ser uno más, implícate, si quieres ser uno de los mejores, comprométete. Y si quieres ser el mejor, vive para ello”.

Me imagino lo importante que debe ser esto en el mundo deportivo, donde el compromiso resulta crucial para impactar en el esfuerzo y energía puesto para alcanzar resultados. Además de lo contagioso que debe ser entrenar y luego jugar con alguien que está comprometido y también con alguien que no está comprometido.

Bueno, en el mundo organizacional pasa lo mismo, trabajar con gente comprometida de verdad, con un estado de ánimo positivo es muy entretenido. Trabajar con gente que “está en otra”, de cuerpo presente pero con el corazón en otro lado, es además de triste, es contagioso (negativamente por supuesto).

¿Cómo se contagia el compromiso? Dice Pep que lo primero es consensuar el nivel de compromiso para lo que se requiere sincerar la conversación. Pone el ejemplo de la selección de hockey de los juegos olímpicos de Barcelona (me imagino selección española, pues no lo dice). El entrenador les dice. ¿Qué objetivo queréis lograr? 3 alternativas cada una con distinto grado de precio. (1) Participar dignamente en los juegos, (2) las semifinales y (3) convertirse en el mejor equipo del mundo, el oro. Dice “una vez expuestas las tres opciones…..pidió al equipo que se tomara todo el tiempo del mundo para consensuar el objetivo olímpico”, pero antes advirtió una cosa ”con él de seleccionador sólo cabían esas tres posibilidades, si querían jugar a otra cosa, deberían cambiar de entrenador”, “las tres opciones lo ilusionaba, sólo exigía antes de arrancar la preparación, el consenso de todo el equipo”.

Me parece muy bien lo que plantea y creo que en los equipos deportivos debe ser más fácil hacerlo. No sé si esto es tan fácil en el mundo organizacional donde o no existe tanta sinceridad o las metas son más difusas, más múltiples y plantearlo de manera tan dicotómica es más difícil

La generación de compromiso logra cohesión. La cohesión también se logra a partir de un liderazgo que tiene en cuenta las necesidades del equipo. Según sus conclusiones, existen cinco necesidades en un equipo. A cada una le corresponde un liderazgo.

Líder Social. Su objetivo es crear un ambiente de trabajo que favorezca el aprendizaje y el crecimiento. Facilita la adaptación de las incorporaciones y dinamiza la ida social del equipo.

Líder anímico. Es alguien que, cuando todos piensan en negativo, suelta un par de gritos, mira a la gente a los ojos, dice lo primero que se le ocurre y cambia el signo del humor el equipo.

Líder ejemplo de compromiso. Demuestra al resto del equipo que aquello que piden los entrenadores es posible. Tira del carro, toma la iniciativa, eleva el nivel de exigencia del equipo y contribuye a instaurar una dinámica de esfuerzo en el colectivo.

Líder estratégico. Corresponde al jugador que lee el juego de la misma manera que lo haría su entrenador. Tiene claro el camino que hay que seguir, sabe dónde está el grupo, donde quiere llegar y por donde debe pasar.

Líder resolutivo. Este es el crack del equipo, el más talentoso. Con una acción individual es capaz de sacar “las castañas del fuego” al resto del colectivo, especialmente cuando la situación se pone fea.

Es crucial repartir los liderazgos, que nadie ostente los cinco al mismo tiempo.

Finalmente, expone un concepto el m.c.m  (o mínimo común múltiplo). Siempre existen opiniones divididas en los equipos, no todos somos iguales y por ello observamos e interpretamos el mundo de formas distintas. Lo importante es buscar aquello común que nos une, el consenso. Esto puede generar alineamiento ya que todos reman en la misma dirección.

Hace algunos días atrás en el curso de coaching de equipos del que participaba, el coach señalaba los peligros del consenso, uno de los cuales era la inmovilización por dejarlos a todos contentos. Según él, lo importante era el alineamiento más que el consenso y que cada miembro del equipo sintiera que su voz se había escuchado. Es muy posible que para algunas cosas consenso y para otras no sea tan necesario.

Como decía al principio un libro sencillo, buenas ideas, provocativo y sobre todo, reflexiones de alguien que hace aquello que transmite, en este caso, trabajo de equipo con equipos deportivos.

Daniel Pink. La sorprendente verdad sobre que nos motiva

Siempre mis amigos y alumnos me preguntan cuánto leo. La verdad es que mucho menos de lo que me gustaría y mucho más que el promedio de mis conocidos. Tuve un muy buen profesor en mi MBA, Harsha Desai, quien leía mucho y recuerdo haberle preguntado como hacía para leer tanto y me contó su secreto, leer en los aviones, en los terminales, en todos los tiempos muertos, una página, un capítulo y así poco a poco, terminar los libros. Sigo sus consejos y leo en todos lados, sobre todo cuando viajo y cuando tomo café mientras espero que las otras personas lleguen.

Me pasa que leo a alguien y ese cita a otro y me mata la curiosidad, entonces lo busco y termino comprando más libros. Esto me pasó con Pink al que citaban en otro libro que leí hace poco. Entonces lo busqué y me encontré con dos buenos libros. El que comento ahora, “la sorprendente verdad sobre lo que nos motiva” y uno que cite en un post anterior: “vender es humano”. Tiene otro que suena interesante y no lo he podido encontrar en Chile, algo así como “Una nueva mente”.

En un libro bien antiguo que se llama “El lado humano de la empresa” Mc Gregor expone su teoría X e Y, en la que plantea que el paradigma que tienen los ejecutivos respecto de la gente determina el modo en que la tratan y, cual círculo sistemico, estas se comportan confirmando las creencias  de los ejecutivos. En uno de ellos, la teoría X, creen que la gente es floja, pasiva, motivada únicamente por incentivos monetarios, “el ser humano siente una repugnancia intrínseca hacia el trabajo y lo evitará siempre que pueda” y en el otro, la teoría Y, activa, creativa, motivada por una necesidad intrínseca de desarrollo, avance, crecimiento, las personas, “el hombre debe dirigirse y controlarse a sí mismo en servicio de los objetivos a los cuales se compromete”.

Basado en la distinción de Mc Gregor, Pink cuestiona de manera seria nuestra idea sobre la motivación basada en el “la zanahoria y el garrote”, analizando los defectos que tiene este modo de pensar la motivación, tan de sentido común y que según él y la evidencia disponible, tiene poco asidero. Cree que este modo de entenderla se “está volviendo incompatible con muchos aspectos de la vida y el mundo empresarial contemporáneo”, argumentando siete razones por las que los motivadores “extrínsecos” suelen conseguir lo contrario de lo que nos proponemos. Estos argumentos son que: (1) puede eliminar la motivación intrínseca, (2) puede reducir el rendimiento, (3) puede aplastar la creatividad, (4) puede desbordar la buena conducta, (5) puede potenciar la trampa, los atajos y la conducta poco ética, (6) pueden volverse adictivos y (7) puede potenciar el pensamiento de corto plazo.

No obstante ello, cree que el modo motivar X, basado en incentivos extrínsecos, tiene un espacio, unas pequeñas circunstancias especiales en que si funcionan y este es el contexto de tareas poco interesantes que no exigen un pensamiento creativo. En ellas las gratificaciones extrínsecas pueden aportar un cierto empuje motivacional sin efectos secundarios. Además, si se trata de trabajos poco desafiantes puede contribuir una explicación de porqué la tarea es necesaria, reconocer que es aburrida y además permitir autonomía, de modo que los colaboradores trabajen a su manera.

El argumento central del libro parte de la idea que tenemos una necesidad innata de dirigir nuestras propias vidas, de aprender y crear cosas nuevas y de mejorar tanto a nosotros mismos como al mundo que nos rodea. Esto es coherente con la teoría Y de Mc Gregor señalada anteriormente. A partir de esta idea sostiene Pink, hay tres elementos de la motivación intrínseca que personas y organizaciones pueden utilizar para aumentar el rendimiento e intensificar la satisfacción con el trabajo. Ellos son: autonomía, maestría y determinación o finalidad.

La autonomía se refiere a la posibilidad de elegir por uno mismo, sensación que tiene un poderoso efecto sobre el rendimiento y la actitud. Autonomía es distinta de individualismo, este último parecido al “cowboy norteamericano”. Según Pink la autonomía se basa en cuatro pilares: tarea, tiempo, técnica y equipo. Poder contar con autonomía para elegir la tarea que realizamos, el tiempo que le dedicamos, la técnica que utilizamos y el equipo con el que trabajamos.

Reconozco que este tema de la autonomía me gusta cuando es responsable, cuando las personas la utilizan en conexión con los objetivos que tienen que alcanzar. Creo que requiere mucho aprendizaje y sentido de propósito, ya que puede ser fácil perderse. Mi experiencia en la Universidad como alumno y como profesor es que con el argumento de la autonomía muchos alumnos hacen cualquier cosa menos aprender y muchos profesores cualquier cosa  menos trabajar, aprender, investigar, utilizándola para otros fines personales y no organizacionales.

Respecto del dominio, si bien no lo define con claridad en su libro, entiendo que se refiere a algo así como capacidad, competencia, poder, algo en ese “campo semántico”. A su juicio el dominio es un estado mental, algo que puede aumentar con el esfuerzo o la dedicación. A su vez destaca que el dominio completo de alguna disciplina no se alcanza nunca (es una asíntota) y que “es una lata”, es decir, que tiene episodios tediosos y rutinarios, dados por la práctica, lo que me recuerda la idea de Malcom Gladwell de las diez mil horas necesarias de práctica para adquirir maestría en algo.

En tercer lugar, la finalidad, asociar nuestro esfuerzo y dedicación a una causa más importante que nosotros mismos. Este elemento aparece asociado en las organizaciones a tres ámbitos: metas, palabras y normativas.  La primera es clara, definir metas distintas de metas sólo económicas, la segunda tiene que ver con nuestras narrativas (las historias que nos contamos) y la tercera, que por mucha norma y reglamento que se haga nunca son capaces, en el detalle, de inyectar finalidad, ya que está es más amplia o genérica que cualquier norma. Esto me recuerda el trabajo de Ury y Fisher sobre negociación, cuáles son los intereses que nos mueven, a veces recordar eso más que las reglas puede ser mucho más clarificador.

Las ideas propuestas por el autor tienen una relación fuerte con el modelo de liderazgo de Bass y Avolio, modelo que habla del liderazgo transaccional y transformacional. El liderazgo transaccional se basa en la entrega de premios y castigos, en cambio el enfoque transformacional se basa en las 4is influencia idealizada, motivación inspirada, consideración individualizada y estimulación intelectual, interesante revisar estas conexiones entre motivación y liderazgo.

Como todas las ideas puede tener pro y contras. Creo que la motivación del garrote y la zanahoria tienen su ámbito de funcionamiento pequeño pero sigue siendo un espacio necesario en algunos contextos. Considerar todo en el ámbito del premio y castigo es muy restrictivo, muy básico, muy de adiestramiento canino.

Sostiene varias veces Pink que la motivación intrínseca requiere que los temas básicos (como el salario) estén resueltos, que no sean tema. La pregunta es cuándo o con cuanto están resueltos, lo que puede ser muy distinto de persona en persona o de sociedad en sociedad. En este sentido se me ocurre pensar que “resuelto” es distinto en países desarrollados que en nuestros países.

No obstante todo ello, le veo valor a las ideas de autonomía, dominio y propósito, de verle valor a lo que hacemos más allá del incentivo económico que puedan significar, ya que nuestro trabajo es un valioso espacio de realización, de identidad, de contribución a la humanidad. Eso a veces se nos pierde y no debemos olvidarlo, sobre todo quienes trabajamos con personas.

Hay un video tedx, donde Pink expone sus ideas. Este es el vínculo https://www.youtube.com/watch?v=VU8XtG9GmGE

Y hay otro en este link https://www.youtube.com/watch?v=pQbeU6UTp9M

El trabajo no es sólo trabajo

Me encontré ayer con un viejo amigo, compañero de colegio y me comentaba lo siguiente. Tiene un muy buen trabajo, está ganando un buen sueldo, la empresa le da enormes beneficios, está haciendo carrera, sin embargo, se siente insatisfecho, no está contento.

Y la fuente de su inquietud es que el clima donde trabaja es pésimo. Su jefe habla muy poco con él, cuando habla sólo habla de trabajo, las conversaciones únicamente se enfocan en la exigencia, recibe muy poca retroalimentación y escaso reconocimiento a su esfuerzo y logros. Con sus compañeros de trabajo siente que vive “cuidándose”, ya que si dice algo inadecuado van con el cuento donde el jefe, siente que cada uno se preocupa sólo de “cuidar su parcela” y no hay nada parecido a confiar o generar colaboración. Y, lo que más le resiente, es que esta experiencia por él vivida no se condice con el discurso público de la empresa, que habla de formación de líderes, de trabajo en equipo, de calidad de vida, de innovación, de responsabilidad social, etc.

Y, como siempre me ando encontrando con gente conocida, me acordé de una conversación que tuve hace algunas semanas atrás en el aeropuerto de Antofagasta, con un conocido que trabaja en una empresa que acaba de ser comprada por otra más grande.

Me contaba este amigo que se siente en un fuerte dilema ya que la empresa a la que llegó es más grande, tiene buen sueldo, existen perspectivas de carrera importantes, pero que se siente muy decepcionado y que no sabe si renunciar o quedarse ya que le ha sorprendido mucho prácticas como que nadie toma decisiones, está lleno de ganadores que piensan sólo en sus carreras, mucho juego de poder del tipo te hago esperar para hacerte sentir que yo mando aquí, el envío de correos con copias para hacer ver las equivocaciones o para culpabilizar a alguien, etc.

Estas experiencias, junto a muchas experiencias personales que no es del caso profundizar aquí me han llevado a algunas reflexiones. Una de ellas es que definitivamente el trabajo no es sólo trabajo y que la dimensión de las relaciones humanas es tanto o más crítica en ocasiones que la dimensión de las tareas o las metas.

¿Qué quiero decir con esto?. Hay un ámbito de la vida laboral importante y crucial que tiene que ver con realizar tareas para cumplir con objetivos. Pero no es lo único. En el desempeño de cualquier persona en una organización, hay un ámbito de relación e interacción con otras personas que es de particular importancia, sobre todo la relación con el jefe directo y la relación con los compañeros de trabajo.

La relación con las demás personas no siempre es fácil ya que siempre cabe la posibilidad de malos entendidos, conflictos, competencia, juegos de poder, etc. Sin embargo, el tener buenas relaciones en el trabajo es un tremendo factor protector y motivador laboral.

He estado leyendo el último libro de Ulrich, “el sentido de trabajar”, que plantea algunas ideas muy interesantes para recuperar precisamente el sentido del trabajo. Hay un capítulo donde habla de las buenas relaciones en el trabajo y destaca que las investigaciones sostienen que las personas que tienen un buen amigo en el trabajo tienden a estar más a gusto en su puesto y permanecer en él, que quienes tienen un amigo en el trabajo se comprometen más con la organización, que quienes tienen un amigo en el trabajo se sienten más satisfechos con el sueldo.

Destaca Ulrich, el rol que cumplen los líderes para generar un contexto que permita a sus subordinados hacer amigos, crear equipos sólidos, resolver conflictos, llevarse bien con los clientes y establecer relaciones de confianza.

Ulrich cita a Gottman, quien describió los cuatro enemigos de las relaciones: la crítica, el desprecio, la postura defensiva y las evasivas. Cuando estas actitudes aparecen son señales que un matrimonio, una relación de trabajo, lo que sea van mal. En el ámbito organizacional son conductas claves para un clima laboral negativo y no hay que hacer grandes estudios de clima para establecer que en un lugar con esos comportamientos el desgano, la falta de entusiasmo, el aburrimiento, el agobio serán la tónica emocional.

Estoy convencido que nuestra concepción del clima organizacional tiene que apuntar cada vez más hacia este concepto emocional, ya que así lo viven las personas en las organizaciones, más que a la concepción tradicional, que sólo se enfoca en variables y hace una aproximación cuantitativa.

También creo que el entrenamiento para mejorar el clima laboral no tiene que enfocarse en talleres anecdóticos en los que la gente se acuerda sólo del juego o del ejercicio, sino que recuperar un sentido de humanidad básico. Escuchar, respetar, valorar, reconocer, agradecer, pedir disculpas al equivocarse, saludar, dar el ejemplo, actuar correctamente, etc.

No sé que van a hacer mis amigos con sus dilemas laborales, si vale la pena seguir en “tan buenos trabajos” o buscar otras alternativas. Me parece que lo más probable es que se cambien a lugares donde se sientan emocional y relacionalmente más satisfechos. Espero que si los nombran jefes no se olviden de sus dolores e inquietudes y promuevan un contexto más enriquecedor.

También cabe la posibilidad que se resignen y se queden donde están sufriendo silenciosamente y haciendo un bajo aporte, el mínimo posible para “cuidar sus trabajos”.

En lo que a consultoría y coaching se refiere tenemos que insistir que el dilema resultados o clima es un falso dilema. Las organizaciones de vanguardia tienen que tener buenos resultados y buen clima. Ambas dimensiones se retroalimentan y no puede maximizarse sólo una en desmedro de la otra, ya que a fin de cuentas eso hace perder sustentabilidad en el mediano y largo plazo.

Saludos a todos desde La Serena, Chile.