Cuestión de límites por Nedra Glover

Me pasa frecuentemente cuando hago coaching y mis coachees se duelen de situaciones de su vida personal o profesional, que aparece el tema de los límites. Ya se trate de relación con la pareja, con la jefatura, con los padres, con los hijos u otras situaciones de uso del tiempo, de cuidado personal, etc. Se me vienen a la mente varios casos de coaching, entre ellos uno muy hermoso de una coachee que precisamente inició el coaching por dificultad por poner límites ante una jefatura abusadora y desconsiderada o el de otra coachee a la que el trabajo la inundaba y un gran primer logro fue poder dejar tiempo para almorzar y nutrirse.

Y, misterio de la vida, una coachee muy querida, me recomendó este libro de Nedra Glover, psicóloga que cuenta en la introducción del libro precisamente que le llega mucha gente a terapia por problemas con los límites. Yo no hago terapia psicológica, pero en el coaching que realizo, el tema de los límites siempre está presente.

¿Qué son los límites? Según la autora son “expectativas y necesidades que te ayudan a sentirte seguro y cómodo en tus relaciones”, “aprender a decir que no y cuando decir que sí también son parte esencial para sentirse cómodo en el momento de interactuar con los demás”.

Existen muchas señales de que necesitamos poner límites, como cuando nos sentimos estresados, cuando cuidamos poco de nosotros mismos o cuando nos sentimos agobiados, cuando sentimos resentimiento o frustración. Creo que en general necesitamos poner límites cuando evaluamos que otra persona o situación nos genera un sentimiento de incomodad. Dice la autora que a veces usamos un estilo pasivo de poner límites, más bien evitando situaciones incómodas, el problema es que esas situaciones vuelven a aparecer y puede ser más útil ser asertivo y atreverse a comunicar nuestros límites.

Todos tenemos distinta sensibilidad respecto de las relaciones con los demás y los límites que esas relaciones deben tener, por eso que desarrollar confianza pasa por aceptar los límites de los demás y pedir aceptación a los propios. Sin embargo, esta sensibilidad no siempre se puede dar por obvia y es necesario aprender a comunicar los límites.

La autora propone tres tipos de límites: porosos, rígidos y saludables. Los límites porosos son límites débiles o pésimamente expresados, que llevan a sentir cansancio, ansiedad y relaciones no saludables. Los limites rígidos llevan a construir muros para mantenerse alejado de los demás, generando una distancia con otras personas, aislándose de los demás. En cambio, los límites saludables llevan a dejar claros los principios, a compartir de manera apropiada, a presentar una vulnerabilidad saludable con las personas que confiamos, a decir que no sin incomodidad.

Por supuesto que todos queremos tener límites saludables en nuestras relaciones con las demás personas y por lo tanto comunicar dichos límites es un desafío importante en muchas relaciones. Pero no basta con comunicar, también es necesario ser capaces de actuar cuando alguien trasgrede dichos límites, señalándole a esa persona que no ha respetado nuestro límite y que eso no nos parece, reafirmándolo. Aquí hay un desafío importante en muchas relaciones ya que uno puede comunicar un límite, pero es necesario reafirmarlo cuando otras personas hacen como que ese límite no existiera.

¿Dónde se aprenden los límites? Como tantas cosas de la vida, se aprenden en la familia, ya sea por los modelos de nuestros padres o por las normas propias de la vida familiar. Para quienes tenemos hijos les enseñamos su relación con los límites de la misma manera, a partir del ejemplo que les damos y de las normas que establecemos en nuestras relaciones. Y, claro, si uno se pone a pensar está lleno de modos tácitos de relacionarse que enseñan a no poner límites, a ponerlos mal o a sentir culpa cuando ponemos límites. Por ejemplo, cuando se insiste en que un niño le de un beso a algún pariente que no ha visto nunca en su vida o cuando un niño está cansado y quiere ir a dormir y le insistimos que se quede hasta más tarde en una actividad familiar o cuando viene un amigo a casa, amigos que destruyen sus juguetes y no les decimos nada por agradar, etc.  

Así como en la vida familiar muchas veces es difícil poner límites también lo es en el ámbito laboral. Muchas veces jefaturas poco competentes y poco prudentes siembran a su alrededor resentimiento y malestar al solicitar tareas que no corresponden, pedir trabajo en horarios de descanso, tratar de un modo inadecuado y muchas otras malas prácticas. Esto no solo ocurre con la jefatura, puede ocurrir en otras relaciones laborales. Por eso que aprender a poner límites es un aprendizaje valioso y necesario.

En el texto hay muchas ideas interesantes por explorar que dan para muchísimas reflexiones y aprendizajes, por lo que invito a leer este trabajo de la autora.
 

Lynda Gratton. Puntos calientes. Espacios para el entusiasmo y la creatividad.

Segundo libro que leo de esta autora. Ya había comentado con anterioridad su libro “El futuro del trabajo ya está aquí” donde expone los principales cambios que ella estima ya están ocurriendo y seguirán ocurriendo en el mundo laboral. En este, expone su investigación sobre puntos calientes: experiencias humanas, lugares y situaciones en los cuales y durante los cuales, la colaboración crea mucha energía, innovación productividad y entusiasmo.

Comienza con una constatación, pasamos gran parte de nuestra vida trabajando. Y, cuando trabajamos en colaboración con otros, somos capaces de producir energía positiva que nos permite disfrutar y agregar valor en las empresas que trabajamos.

Muy de acuerdo con ella, efectivamente ocupamos parte importante de nuestro tiempo trabajando y, para muchos, dicha experiencia es de “congelamiento”, no de puntos calientes. Por ello es relevante investigar que son estos puntos calientes, que los caracteriza, cómo se producen y cómo gestionarlos para que aparezcan más frecuentemente para beneficio de quienes trabajan y para utilidad de las empresas en las que trabajamos.

Creo que el rol de quienes lideran organizaciones es fundamental para que aparezcan estos puntos, ya que se requiere crear contexto para que la gente coopere y vea que dicha cooperación puede ser útil para la organización. En cierto sentido, esto requiere un liderazgo cada vez más estilo anfitrión, más de jardinería o de artesano que de comandante o como diría Senge, un liderazgo de intercomunicación.

A juicio de la autora, un punto caliente se caracteriza porque: uno sabe cuándo lo está, se siente vivo y lleno de energía, las ideas bullen en la mente, la gente alrededor comparte entusiasmo y disfrute, la energía se palpa, brilla, el tiempo pasa más rápido. Cuando surgen en una empresa producen energía que permite aprovechar y aplicar conocimiento ya generado y explorar lo desconocido, por eso crea valor para las organizaciones. De alguna manera se da lo que Csikszentmihalyi llama flujo.

De acuerdo a su investigación, los puntos calientes aparecen de acuerdo a la siguiente fórmula:

PUNTOS CALIENTES = (MENTALIDAD COOPERADORA x EXPANSION DE LIMITES x PROPOSITO VIVIFICANTE) x CAPACIDAD PRODUCTIVA.

Veamos cada uno de los puntos por separado:

Mentalidad cooperadora: En los puntos calientes se crea valor en el espacio que hay entre personas reunidas. La calidad y extensión de las relaciones recíprocas es esencial para que surjan puntos calientes. Desde la perspectiva del capital social, se puede entender como la profundidad y la extensión de las relaciones dentro de un punto caliente así como las redes de relaciones por fuera de él.

Expansión de los límites: Se crea valor a medida que las personas exploran su experiencia compartida dentro de su grupo o exploran ideas, saberes y percepciones con otras personas fuera de su grupo.

Propósito vivificante. Algo que la gente encuentra excitante e interesante en lo que vale la pena involucrarse. Cuando se da este propósito, la gente corre hacia él, quiere formar parte de ello. Esto se puede estimular por preguntas, visiones o tareas apasionantes.

Capacidad productiva: Al principio de los puntos calientes productivos se pone énfasis en trabajar sobre relaciones. A medida que el punto progresa, cambia el reto productivo de los miembros enfocándose en tiempo y ritmo. La capacidad productiva se refiere entonces a como el punto caliente se traduce en productividad para la organización, lo que dependerá de apreciar talentos mutuos, de comprometerse, de resolver conflictos, de sincronizar el tiempo y de establecer un ritmo de trabajo que combine actividad frenética con reflexión y atemporalidad.

No es fácil crear puntos calientes de manera intencionada en una organización, más bien se trata de crear contexto para que ellos aparezcan y, una vez que aquello sucede, cuidarlos para que se mantengan y puedan ser útiles a la empresa.

Es relevante lo anterior, pues no se crean por órdenes o instrucciones, más bien aparecen cuando se genera un contexto que mezcla colaboración, expansión de límites y propósito importante, aplicado al quehacer de una organización, tal como dice la fórmula desarrollada por la autora.

Hay un tema que en particular me parece relevante que es el de la cooperación. ¿Cuánto de discurso hay en las empresas acerca del trabajo en equipo o trabajo colaborativo, cuando de verdad las prácticas organizaciones son completamente contradictorias con dicho discurso? Se realizan evaluaciones individuales, se otorgan incentivos individuales y  además se selecciona gente competitiva que solo mira su ámbito de acción pero no el sistema en el que trabaja y luego se espera cooperación.

Recuerdo haber trabajado en una institución donde sólo por la vía de capacitación se buscaba desarrollar prácticas cooperativas en los equipos, pero esto era anecdótico, ya que si bien la capacitación estaba bien diseñada y bien ejecutada, no tocaba los procesos más profundos que incentivan o estimulan la cooperación e incluso aquellos que más lo necesitaban, la alta dirección, no participaban en estas actividades.

Cuando realizo talleres sobre temáticas de este tipo realizo algunos juegos y me sorprende como la gente descubre la reglas del juego pero no le comunica a nadie a su alrededor que las descubrió como si aprender y no decirle a nadie fuera lo correcto cuando debiera ser completamente al revés, cada vez que alguien resuelve un problema, descubre una oportunidad, debiera comunicarla a su equipo o a la organización rápidamente.

En este tema creo que tiene un papel relevante el área de recursos humanos y los líderes. En relación a lo primero, modificar los sistemas de selección y contratación, buscando gente colaboradora y no competitiva, crear una cultura de cooperación, con ritos, símbolos y prácticas cooperativas. Además, desde la gestión de recursos humanos, instalar sistemas de evaluación de desempeño y de recompensas que privilegien más el desempeño de equipos que la evaluación individual.

En relación al liderazgo, el liderazgo heroico no es el camino, se requiere un liderazgo que haga preguntas difíciles y propicie acciones que estimulen la cooperación, Lynda Gratton le llama un liderazgo “creador de amistades”, que implique conectar a la gente, crear espacios de dialogo, fomentar las conversaciones creativas y nutritivas ya que sólo desde ahí luego, por añadidura, vendrá la productividad.

Cinco dominios para observar la cultura organizacional. Distinciones propuestas por Elena Espinal.

Buscaba un video sobre coaching y me encontré con este video de Elena Espinal donde realiza una presentación en un Encuentro sobre coaching ejecutivo realizado en México el año 2015. Tremenda coach, clara, precisa y, sobre todo, llena de distinciones sobre el coaching ejecutivo y sobre otras temáticas, entre ellas sobre cultura organizacional.

Habla de su experiencia como coach, donde la ha tocado trabajar sobre tres temas básicos: gestión del talento, gestión del liderazgo y gestión de la incertidumbre. Sobre cada uno de ellos profundiza con observaciones y distinciones relevantes.

Me gusta mucho cuando, hablando del coaching, hace una distinción entre opciones y posibilidades. Las primeras limitadas, las segundas más amplias. En algún lado señala por ejemplo como los ejecutivos japoneses se mueven en la opción resultado o suicidio, opciones bastante restringidas por cierto.

Me pareció también valiosa su observación respecto de lo importante que es en el coaching que el coachee observe como observa, lo que lo lleva a identificar pautas, que le permiten ampliar sus posibilidades. Señala que el coachee viene con un discurso, como un “disco rayado” que debe haber contado muchas veces y que cuando el coach le hace preguntas nuevas o diferentes, que lo sacan de ese discurso y se queda en silencio, aparece la posibilidad que haga nuevas conexiones.

Se explaya largamente sobre el miedo y el control en los ejecutivos. Cuanto les cuesta reconocer dicha emoción, al punto muchas veces de negarla por la vía de querer controlar, viviendo en modo supervivencia más que en modos creativos o en modos entusiastas.

En relación a la cultura organizacional plantea que la cultura determina muchas cosas, como trabajamos con nuestros clientes, como respondemos a las oportunidades, cuan flexibles somos, como se responde a las amenazas, como nos comunicamos, como se toman decisiones y como se mide la contribución al negocio. Por ello es central que un coach sepa mirar la cultura en que está inmerso un equipo.

¿Dónde observar cultura entonces? Plantea que esto ocurre en cinco dominios: identidad, límites, capacidad para disentir, aprendizaje y trabajo en equipo. Transcribo lo que dice en el video respecto de cada dimensión.

1.- identidad. Genera atracción de los mejores talentos. Cuando una empresa tiene mucha identidad atrae a lo mejor. La identidad no hace al negocio, es algo indirecto.

2.- límites. Tiene que ver con creencias, hasta donde puedo crecer acá, hasta donde voy a llegar, cual es mi techo, que puedo hablar y que no puedo hablar. Es lo que la gente piensa, no lo que está escrito.

3.- Capacidad para disentir. En los modelos de obediencia manda el jefe y nadie puede decir “no estoy de acuerdo”. Si no hay capacidad para disentir no hay voz para hablar ni declarar, no hay voz para poder crecer, no hay voz para conocer. La amplitud de dejar que la gente discuta, vehementemente, desde el compromiso con la empresa, no con lo personal, genera muchísimas veces un valor inusitado en la empresa.

4.- Aprendizaje. Tiene que ver con la relación con el error, como me relaciono con el error. Si no se puede hablar del error, no aprendemos. Cuesta hablar del error porque la gente cree que tiene que reconocer públicamente culpa, noción que es un invento. La capacidad de discutir el error y transformar las reuniones es muy valiosa.

5.- Trabajo en equipo. Está basado en una ecuación que significa relación = resultados, el tamaño de la relación es el tamaño de los resultados que pueden tener. Si no hay relación no hay equipo. Y esto es una lucha trascendental entre el yo y el espíritu de manada, porque cuando nos transformamos en el espíritu de manada empezamos a decir el yo donde queda. Esto es eterno. El trabajo en equipo hay que continuarlo permanentemente porque son equipo cuando hay crisis, ahí hay que ver que es lo que pasa con los equipos.

Rescato el concepto de distinción tan importante en el coaching, ya que son precisamente las distinciones las que nos permiten observar, al contar con lenguaje que antes no poseíamos.

Sobre cultura organizacional precisamente hay varios autores que han hecho distinciones relevantes como Schein, Denison o Goffee - Jones. Hasta donde los he leído ninguno hace muchas conexiones hacia el coaching, más bien hacia la comprensión organizacional o hacia la consultoría.

Creo que muchas veces se utiliza la cultura como un argumento para inmovilizarse, para caer en la resignación, para decir algo así como “bueno, que más se va a hacer, si esto es parte de la cultura y es inamovible”. Por ello, si bien un coach tiene que tenerla en cuenta no puede ser obstáculo para no abordarla, como contexto y como objetivo del coaching individual o colectivo.

De todas las dimensiones que señala Elena me hace mucho sentido la número 3, “capacidad para disentir”, sobre todo cuando en las organizaciones existe una contradicción abierta entre el discurso y la acción. Se dice que “se puede” disentir pero la gente “siente” que ello no es posible ya que si alguien lo hace tiene consecuencias muy positivas. Puede que incluso dicha contradicción sea imaginaria, pero actúa como un fuerte aliciente a quedarse callado, a no opinar, a dejar de dar ideas y, en definitiva, restringir el aporte, para no ser considerado conflictivo o demasiado crítico.

También me hace mucho sentido la número 4. Cuan orientada al aprendizaje está la organización, aprendizaje que no es sólo capacitación formal, sino que revisión de procesos y pautas de trabajo, conversaciones sobre equivocaciones. Creo que está lleno de organizaciones que “no toleran” el error, con el entendido que al decir eso los errores dejarán de producirse y lo único que obtienen es que la gente esconde los errores o inicia juegos de a quien culpar.

Creo que el coaching como práctica nos hace más sensibles a estos temas y nos ayuda a ayudar a las organizaciones a realizar un proceso de cambio para moverse en sus estilos culturales.