La trampa de la inteligencia por David Robson

 

He conocido gente muy inteligente pero muy torpe. Y por favor no interpreten esto como arrogancia de mi parte, sino como una constatación: muchas veces inteligencia y vida no tienen demasiado que ver. No es una idea mía. Quienes estudian la inteligencia emocional vienen planteándolo hace bastante tiempo.

Parecería atendible que alguien con buena memoria, capacidad de abstracción, rapidez mental, vocabulario amplio y buena educación tomara también mejores decisiones, detectara mejor los errores y se protegiera con mayor facilidad de las tonterías. Sin embargo, no necesariamente ocurre así.

Hace algunos años comenté en este mismo blog La inteligencia emocional, de Daniel Goleman. Una de las ideas que más me llamó la atención entonces fue aquella que Goleman resumía como “cuando lo inteligente es tonto”: personas con alto CI y grandes capacidades intelectuales a quienes, sin embargo, no necesariamente les va bien en la vida porque carecen de otras competencias, especialmente en el dominio emocional.

La trampa de la inteligencia, de David Robson, retoma de algún modo esa vieja paradoja y la lleva bastante más lejos. Su argumento es que las personas inteligentes se equivocan como cualquier ser humano y, a veces, incluso pueden equivocarse con mayor sofisticación, porque utilizan su inteligencia para construir mejores argumentos en defensa de sus propios errores.

Robson cuenta algunos casos llamativos. Por ejemplo, el de un físico brillante engañado por una supuesta supermodelo en una estafa romántica online, que terminó cruzando una frontera con dos kilos de cocaína sin saberlo. O la historia de Arthur Conan Doyle, creador de Sherlock Holmes, convencido por dos adolescentes de que habían fotografiado hadas.

El CI mide bien ciertas cosas: razonamiento abstracto, memoria, velocidad de procesamiento, comprensión verbal. Lo que no mide es casi todo lo demás: humildad intelectual, curiosidad, apertura a la evidencia que incomoda, capacidad de revisar lo que uno cree, conciencia emocional, disposición a reconocer los propios límites.

La inteligencia ayuda especialmente cuando sabemos cuál es el problema y aceptamos las reglas del juego. Pero la vida rara vez se presenta así. Tenemos intereses, emociones, identidades, pertenencias, ambiciones, miedos y deseos de tener razón. Pensamos desde un lugar, no desde una sala blanca de laboratorio.

Cuando lo que está en juego toca nuestra autoestima, nuestra ideología, nuestro prestigio o nuestra pertenencia a un grupo, el pensamiento puede dejar de buscar la verdad y comenzar a buscar cómo defenderse.

Robson llama “disracionalidad” a una paradoja bastante incómoda: podemos ser muy inteligentes y, sin embargo, razonar mal. La inteligencia no necesariamente corrige nuestros sesgos. A veces ocurre justamente lo contrario: nos entrega mejores herramientas para justificar lo que ya creemos, encontrar argumentos a nuestro favor o detectar errores en los demás sin advertir los propios. Por eso, tener una mente ágil y cultivada no es lo mismo que tener buen juicio.

Ahí es donde aparece, con toda su fuerza, el razonamiento motivado. En vez de razonar para descubrir si están equivocadas, razonan para explicar por qué tenían razón desde el principio. Buscan evidencia, pero tienden a favorecer aquella que confirma lo que ya querían creer. Y cuando aparece información incómoda, pueden someterla a un estándar mucho más exigente que la información favorable.

Ni siquiera la experiencia profesional se libra de esta trampa. El experto ve patrones que el novato no ve y eso es valioso. Sus repertorios, categorías e intuiciones entrenadas le permiten actuar rápidamente. Pero precisamente por eso puede reconocer demasiado rápido, dejar de preguntar y clasificar una situación nueva dentro de un molde antiguo.

Esta idea me recordó inmediatamente otro libro que comenté hace un tiempo en el blog: Cuidado con tus virtudes, de Robert Kaplan y Robert Kaiser. Ellos sostienen que nuestras fortalezas tienen dos caras. Bien utilizadas nos ayudan a resolver problemas, alcanzar resultados y desarrollar una carrera. Pero utilizadas rígidamente, en exceso o fuera de contexto pueden transformarse en debilidades.

Tal vez con la inteligencia ocurra algo parecido. Ser inteligente es, por supuesto, una fortaleza. El problema aparece cuando confiamos tanto en esa capacidad que dejamos de revisar nuestras propias conclusiones. Podemos volvernos muy hábiles para argumentar y, al mismo tiempo, menos dispuestos a escuchar; encontrar explicaciones con rapidez puede llevarnos a descartar demasiado pronto otras posibilidades. Incluso saber mucho puede jugar en contra cuando la seguridad en nuestros conocimientos termina desplazando la curiosidad.

Kaplan y Kaiser hablan de modulación: usar la fortaleza en el momento justo y reconocer cuándo hace falta otra capacidad que la complemente. Con la inteligencia pasa lo mismo. No necesitamos menos inteligencia. Necesitamos inteligencia acompañada de otras virtudes.

La humildad intelectual consiste en aceptar que puedo estar equivocado incluso cuando tengo buenos argumentos. Significa sostener una convicción sin convertirla en una identidad cerrada y recordar que saber mucho sobre algo no equivale a saberlo todo.

Cambia, además, la manera en que conversamos. Una persona intelectualmente humilde no escucha sólo para responder; escucha para ajustar su mapa. Puede defender una posición sin hacer depender su valor personal de ella. Puede decir “no sé”, “puede ser”, “no lo había pensado” o “tendría que revisar eso”.

Una cosa es aceptar que podemos estar equivocados. Otra es hacer algo al respecto. Ahí aparece lo que Robson llama pensamiento activamente abierto. No basta con declararse abierto de mente: hay que buscar deliberadamente aquello que podría mostrar que nuestra posición está incompleta. Significa intentar formular bien el argumento contrario, examinar evidencia incómoda y evitar caricaturizar la posición del otro sólo para derrotarla con mayor facilidad.

En las organizaciones, el problema se multiplica. Un grupo de personas inteligentes reunido alrededor de una mala premisa puede construir un desastre perfectamente argumentado. Cuando nadie quiere parecer ignorante, disentir tiene costos o la autoridad técnica se confunde con infalibilidad, el grupo deja de poner a prueba sus propias ideas y puede converger rápidamente hacia una conclusión equivocada.

Un equipo no se vuelve más sabio sólo por reunir personas brillantes. Necesita diversidad de perspectivas, seguridad psicológica y espacios reales para cuestionar lo que todos parecen dar por cierto. Necesita, además, procedimientos que obliguen a revisar los supuestos compartidos. De lo contrario, la brillantez individual puede terminar convertida en soberbia colectiva.

Un buen líder tampoco necesita ser siempre quien entrega la respuesta más rápida. Necesita crear las condiciones para que los problemas, las dudas y las malas noticias puedan decirse. Eso supone escuchar objeciones, aceptar preguntas incómodas y distinguir la lealtad de la complacencia. Supone, además, construir mecanismos para detectar los errores antes de que se transformen en daños.

Pensar bien tampoco significa pensar sin emociones. Las emociones entregan información: señales de amenaza, entusiasmo, duda, rechazo o interés. El problema no está en sentirlas, sino en no saber leerlas. Conviene preguntarse: ¿qué me está señalando esto?, ¿qué necesidad o miedo se activó?, ¿estoy reaccionando al hecho o a lo que ese hecho amenaza en mi identidad?, ¿esta seguridad viene de la evidencia o de mis ganas de tener razón?

Hay otra trampa particularmente interesante: a las personas inteligentes a veces les cuesta aprender. Si algo les resultó fácil durante muchos años, pueden interpretar la dificultad como una señal de incapacidad en vez de verla como una parte normal del proceso.

Que todo haya resultado fácil al principio puede terminar jugando en contra. Se desarrolla menos paciencia, menos método y menos tolerancia al error.

Esta idea conecta directamente con Carol Dweck y su distinción entre mentalidad fija y mentalidad de crecimiento, que comenté hace algunos años en este blog. Dweck sostiene que, cuando creemos que la inteligencia es una cualidad fija, cada desafío puede transformarse en una especie de examen: si soy inteligente debería entender rápido, debería hacerlo bien, no debería necesitar demasiado esfuerzo. Equivocarse deja entonces de ser sólo equivocarse y puede sentirse como una amenaza a la propia identidad.

Si uno construye parte de su identidad alrededor de la etiqueta de inteligencia, enfrentarse a algo difícil tiene un costo adicional. Ya no está solamente tratando de aprender algo nuevo; también está poniendo a prueba la imagen que tiene de sí mismo.

Desde una mentalidad de crecimiento ocurre algo distinto. La inteligencia no es una credencial que hay que proteger, sino una capacidad que se puede seguir desarrollando. El esfuerzo, la dificultad y el error dejan de demostrar que uno “no es tan inteligente” y pasan a formar parte del aprendizaje.

Dweck y Robson terminan diciendo, cada uno a su manera, casi lo mismo. El problema no está en ser inteligente, sino en la relación que construimos con nuestra propia inteligencia. Cuando necesitamos demostrarla permanentemente, evitamos situaciones en las que podríamos parecer torpes, cometer errores o necesitar ayuda. Y justamente por eso dejamos de aprender.

Robson contrasta esta tendencia con culturas educativas en las que el esfuerzo, la incomodidad y el error ocupan un lugar más explícito. Aprender de verdad suele incluir frustración. Los “alimentos amargos”, como dice una de las imágenes del libro, pueden ser necesarios para desarrollar profundidad. A veces la dificultad indica precisamente que estamos saliendo de aquello que ya dominamos.

Y esto no termina cuando salimos del colegio o la universidad. Muchos profesionales prefieren seguir haciendo aquello en lo que ya saben que son competentes antes que volver a sentirse principiantes. Es comprensible. A nadie le gusta demasiado sentirse torpe. Pero aprender algo nuevo supone inevitablemente pasar durante un tiempo por esa experiencia. Entonces la inteligencia puede empezar a servir para protegernos de la incómoda experiencia de no saber.

Para pensar mejor hay que aprender a mirar el error de otra manera: como información y no sólo como amenaza. Hay que evitar buscar culpables demasiado rápido, transformar cada desacuerdo en una lucha de estatus o utilizar permanentemente el conocimiento como armadura. La mente más útil no es la que nunca falla, sino la que detecta antes sus fallos y corrige con menos drama.

Hay personas que usan su inteligencia para aprender. Otras la usan para defenderse. Esa diferencia cambia casi todo.

Una inteligencia madura no necesita ganar siempre la discusión. Puede salir distinta de una conversación, reconocer un punto ciego antes de que se convierta en una caída y entender que tener razón no es exactamente lo mismo que pensar bien.

Vuelvo entonces a Goleman y a aquella vieja idea de “cuando lo inteligente es tonto”. Puede que la inteligencia sirva de verdad recién cuando dejamos de necesitar demostrarla.

Patrick Lencioni: Equipos ideales Como reconocer y cultivar las tres virtudes esenciales

Ya he citado a Lencioni con anterioridad en este blog. En sus trabajos sobre las cinco disfunciones del equipo señala lo que él considera las cinco dificultades principales de un equipo para conseguir resultados: ausencia de confianza, temor al conflicto, falta de compromiso, evitación de responsabilidades y falta de atención a los resultados.

En el libro que comento se concentra en las características que tienen que tener los miembros de un equipo para transformarse en un efectivo aporte para la organización, llamándolo las “virtudes de un jugador ideal de equipo”. Se trata de un trabajo anecdótico, mucho sentido común y planteado a partir de una “novela de negocios”. En ningún caso es un trabajo de investigación científica, con análisis de muestras y algún tipo de tratamiento estadístico. Utiliza categorías dicotómicas: presencia o ausencia del rasgo y no lo matiza con grados o proporciones.

No obstante ello, suena razonable lo propuesto y puede ser una buena pista para seleccionar personas en un equipo de trabajo, sobre todo teniendo en cuenta la importancia de las competencias personales más que las puras competencias relacionadas con conocimientos o capacidad técnica.  De hecho sobre este mismo tema trataba un post anterior, presentando los trabajos de Spencer y Spencer.

Citando a Collins, indica la importancia de “subir al autobús a las personas adecuadas” con lo que quiere destacar la necesidad de contratar y conservar a los empleados que encajen con la cultura de la empresa.

A su juicio, tres virtudes hacen a una persona un buen jugador del equipo. Ellas son:

1. Humildad: Los jugadores de equipo que destacan carecen de un ego desmedido y no les preocupa el status. Se apresuran a señalar las contribuciones de los demás y son remisos a la hora de recabar atención para sí mismos. Comparten el mérito, ponen al equipo por encima de ellos y definen el éxito como algo colectivo antes que individual.

A juicio de Lencioni es sorprendente como tantos líderes que valoran el trabajo en equipo toleran a personas que no son humildes, justificándolo por los conocimientos que tienen o, ven este comportamiento y no toman cartas en el asunto invocando los aportes individuales sin considerar el efecto que ello tiene en el clima del equipo.

Según el autor hay dos tipos básicos de personas sin humildad: (1) las personas abiertamente arrogantes que centran todo en ellas y (2) aquellas personas que carecen de confianza en sí mismas, que minimizan sus propios talentos y aportes y, en consecuencia, los demás las consideran erróneamente humildes, no son arrogantes sino que tienen una incapacidad de comprender su propio valor.

2. Hambre: Las personas con hambre siempre están buscando algo más, más que hacer, más que aprender, más responsabilidades que asumir. Estas personas no requieren ser presionadas por un jefe para trabajar más porque son emprendedoras y diligentes. El hambre hace atractivo a un colaborador para tenerlo en el equipo pero debe tenerse cuidado porque algunos tipos de hambre no son buenos para un equipo. El autor destaca en este sentido a las personas con hambre orientadas en un sentido egoísta que busca su propio bien, no el del equipo.

3. Empatía: En la definición de Lencioni hace referencia al sentido común al tratar a las personas. Se trata de la capacidad de mantener relaciones interpersonales apropiadas y de estar atento. Las personas empáticas suelen saber que está pasando en una situación grupal  y cómo tratar a los demás de manera eficaz.

Al relacionarse las tres virtudes se produce una intersección entre ellas, lo que Lencioni grafica en el siguiente modelo:

Pueden existir personas que no tengan ninguna de las tres características; les falta humildad, hambre y empatía, tienen pocas posibilidades de ser miembros valiosos para un equipo, ya que requerirá mucho tiempo y esfuerzo desarrollar las tres virtudes.

Pueden existir personas que carezcan de dos de las tres virtudes. Se dan varios casos:

1 Sólo humildad, el peón: Gente agradable, bondadosa y sin pretensiones que no siente una gran necesidad de hacer cosas y que carece de la capacidad para establecer relaciones eficaces con los colegas. No generan problemas por lo que sobreviven mucho tiempo en equipos que valoran la armonía pero no los resultados.

2 Sólo hambre, la excavadora: Personas dispuestas a hacer las cosas pero con la atención puesta en sus propios intereses y sin comprender ni preocuparles el efecto que tengan sus actos en los demás. Son destructores rápidos de equipos.

3 Sólo empatía, el seductor: Personas divertidas y simpáticas durante un tiempo, pero tienen poco interés en el bienestar duradero del equipo o sus colegas.

Cuando faltan dos de tres virtudes es más fácil que el miembro del equipo resuelva sus problemas y se convierta en jugador ideal del equipo. En estos casos se tiene:

1 Humilde y con hambre, pero no empático. El liante accidental: Quieren servir sinceramente al equipo y no están interesados en recibir una atención ni unos méritos desproporcionados, pero al no comprender como reciben los demás sus palabras y sus actos les conduce a crear involuntariamente problemas interpersonales en el equipo. Puede no tener malas intenciones y aceptar las observaciones disciplinarias.

2 Humilde y empático pero sin hambre. El vago adorable: No buscan una atención inmerecida y son expertos en colaborar con sus colegas y preocuparse por ellos. Suelen hacer solo lo que se les pide y rara vez buscan asumir más trabajo o se presentan voluntariamente para realizar tareas adicionales. Tienen una “pasión limitada” por el trabajo que realiza el equipo.

3 Con hambre y empático pero sin humildad. El intrigante avispado: Personas inteligentes, ambiciosas y dispuestas a trabajar con denuedo pero solo en la medida que hacerlo los beneficia personalmente.

Plantea el autor que este modelo se puede usar al contratar a empleados nuevos o para evaluar a los empleados actuales. También puede servir para perfeccionar a los empleados que carecen de alguna virtud por lo que presenta varias sugerencias para mejorar la humildad, el hambre o la empatía. Finalmente propone que se pueda usar también para cambiar la cultura de la organización, siguiendo la idea de declarar estas cualidades como valores de la organización, reforzar a quienes lo tienen y detectar a quienes no, para generar cambios.

Tal como señalaba al principio se trata de un modelo anecdótico no de un trabajo científico de establecer un perfil predictivo. Usa categorías dicotómicas y no tiene en cuenta que humilde, empático o “con hambre” son meros juicios que alguien hace de otra persona y no una característica “objetiva”, por lo que alguien puede pensar que otra persona es humilde u otra fácilmente sostener que ello no es así. Se trata, en jerga ontológica, de juicios claramente.

No obstante ello, desde una perspectiva simple, de sentido común, contratar gente que pudiera ser calificada de humilde, con hambre o empática, se centra en las competencias conductuales no técnicas y es muy posible que estas tengan un gran impacto en el desempeño de las personas en la organización, no por lo que sepan hacer, sino que por cómo se vinculan y relacionan con los demás.

En el sentido anterior, lo que Lencioni llaman humildad y empatía, alude claramente al modo de relacionarse con los demás y posiblemente quienes sean considerados humildes y empáticos se relacionen de un modo más colaborativo, cercano, horizontal.

Lo que el autor llama “hambre”, pudiera ser reconstruido como motivación, incluso como motivación intrínseca. Tal como señala Blanchard al proponer su teoría del liderazgo situacional, el desempeño depende tanto de la competencia como de la motivación, por lo que la gente motivada tiene un comportamiento laboral muy distinto de la gente desmotivada. Es importante alinearlo con el desempeño, pues obviamente alguien desmotivado e incompetente será un aporte negativo a la organización, pero alguien motivado e incompetente, puede ser muy peligroso por su iniciativa más aún si no tiene la humildad suficiente para solicitar o valorar la ayuda.

Me gustaron las tipologías que propone, he visto “vagos adorables” como le llama, persona encantadoras pero que no se comprometen y que tienen un aporte escaso a los resultados organizaciones. También he visto “intrigantes avispados” que trabajan para su propia agenda, simulando trabajar para un interés colectivo, profitando del esfuerzo ajeno e incluso apropiándose de los méritos de otros, claros destructores de colaboración y de entusiasmo colectivo. También reconozco al “liante ocasional” que se mete en líos sin saber muy bien cómo, ya que si bien puede saber de su trabajo, al faltarle humildad y empatía, dice lo que no tiene que decir, de un modo que ofende, molesta o incomoda a los demás y luego se sorprende cuando es criticado o considerado descortés.

Interesante, entretenido y provocador para mirar lo que hacemos al seleccionar personas y cuanto énfasis le damos a lo técnico y a lo humano en las contrataciones y en las relaciones.