La trampa de la inteligencia por David Robson

 

He conocido gente muy inteligente pero muy torpe. Y por favor no interpreten esto como arrogancia de mi parte, sino como una constatación: muchas veces inteligencia y vida no tienen demasiado que ver. No es una idea mía. Quienes estudian la inteligencia emocional vienen planteándolo hace bastante tiempo.

Parecería atendible que alguien con buena memoria, capacidad de abstracción, rapidez mental, vocabulario amplio y buena educación tomara también mejores decisiones, detectara mejor los errores y se protegiera con mayor facilidad de las tonterías. Sin embargo, no necesariamente ocurre así.

Hace algunos años comenté en este mismo blog La inteligencia emocional, de Daniel Goleman. Una de las ideas que más me llamó la atención entonces fue aquella que Goleman resumía como “cuando lo inteligente es tonto”: personas con alto CI y grandes capacidades intelectuales a quienes, sin embargo, no necesariamente les va bien en la vida porque carecen de otras competencias, especialmente en el dominio emocional.

La trampa de la inteligencia, de David Robson, retoma de algún modo esa vieja paradoja y la lleva bastante más lejos. Su argumento es que las personas inteligentes se equivocan como cualquier ser humano y, a veces, incluso pueden equivocarse con mayor sofisticación, porque utilizan su inteligencia para construir mejores argumentos en defensa de sus propios errores.

Robson cuenta algunos casos llamativos. Por ejemplo, el de un físico brillante engañado por una supuesta supermodelo en una estafa romántica online, que terminó cruzando una frontera con dos kilos de cocaína sin saberlo. O la historia de Arthur Conan Doyle, creador de Sherlock Holmes, convencido por dos adolescentes de que habían fotografiado hadas.

El CI mide bien ciertas cosas: razonamiento abstracto, memoria, velocidad de procesamiento, comprensión verbal. Lo que no mide es casi todo lo demás: humildad intelectual, curiosidad, apertura a la evidencia que incomoda, capacidad de revisar lo que uno cree, conciencia emocional, disposición a reconocer los propios límites.

La inteligencia ayuda especialmente cuando sabemos cuál es el problema y aceptamos las reglas del juego. Pero la vida rara vez se presenta así. Tenemos intereses, emociones, identidades, pertenencias, ambiciones, miedos y deseos de tener razón. Pensamos desde un lugar, no desde una sala blanca de laboratorio.

Cuando lo que está en juego toca nuestra autoestima, nuestra ideología, nuestro prestigio o nuestra pertenencia a un grupo, el pensamiento puede dejar de buscar la verdad y comenzar a buscar cómo defenderse.

Robson llama “disracionalidad” a una paradoja bastante incómoda: podemos ser muy inteligentes y, sin embargo, razonar mal. La inteligencia no necesariamente corrige nuestros sesgos. A veces ocurre justamente lo contrario: nos entrega mejores herramientas para justificar lo que ya creemos, encontrar argumentos a nuestro favor o detectar errores en los demás sin advertir los propios. Por eso, tener una mente ágil y cultivada no es lo mismo que tener buen juicio.

Ahí es donde aparece, con toda su fuerza, el razonamiento motivado. En vez de razonar para descubrir si están equivocadas, razonan para explicar por qué tenían razón desde el principio. Buscan evidencia, pero tienden a favorecer aquella que confirma lo que ya querían creer. Y cuando aparece información incómoda, pueden someterla a un estándar mucho más exigente que la información favorable.

Ni siquiera la experiencia profesional se libra de esta trampa. El experto ve patrones que el novato no ve y eso es valioso. Sus repertorios, categorías e intuiciones entrenadas le permiten actuar rápidamente. Pero precisamente por eso puede reconocer demasiado rápido, dejar de preguntar y clasificar una situación nueva dentro de un molde antiguo.

Esta idea me recordó inmediatamente otro libro que comenté hace un tiempo en el blog: Cuidado con tus virtudes, de Robert Kaplan y Robert Kaiser. Ellos sostienen que nuestras fortalezas tienen dos caras. Bien utilizadas nos ayudan a resolver problemas, alcanzar resultados y desarrollar una carrera. Pero utilizadas rígidamente, en exceso o fuera de contexto pueden transformarse en debilidades.

Tal vez con la inteligencia ocurra algo parecido. Ser inteligente es, por supuesto, una fortaleza. El problema aparece cuando confiamos tanto en esa capacidad que dejamos de revisar nuestras propias conclusiones. Podemos volvernos muy hábiles para argumentar y, al mismo tiempo, menos dispuestos a escuchar; encontrar explicaciones con rapidez puede llevarnos a descartar demasiado pronto otras posibilidades. Incluso saber mucho puede jugar en contra cuando la seguridad en nuestros conocimientos termina desplazando la curiosidad.

Kaplan y Kaiser hablan de modulación: usar la fortaleza en el momento justo y reconocer cuándo hace falta otra capacidad que la complemente. Con la inteligencia pasa lo mismo. No necesitamos menos inteligencia. Necesitamos inteligencia acompañada de otras virtudes.

La humildad intelectual consiste en aceptar que puedo estar equivocado incluso cuando tengo buenos argumentos. Significa sostener una convicción sin convertirla en una identidad cerrada y recordar que saber mucho sobre algo no equivale a saberlo todo.

Cambia, además, la manera en que conversamos. Una persona intelectualmente humilde no escucha sólo para responder; escucha para ajustar su mapa. Puede defender una posición sin hacer depender su valor personal de ella. Puede decir “no sé”, “puede ser”, “no lo había pensado” o “tendría que revisar eso”.

Una cosa es aceptar que podemos estar equivocados. Otra es hacer algo al respecto. Ahí aparece lo que Robson llama pensamiento activamente abierto. No basta con declararse abierto de mente: hay que buscar deliberadamente aquello que podría mostrar que nuestra posición está incompleta. Significa intentar formular bien el argumento contrario, examinar evidencia incómoda y evitar caricaturizar la posición del otro sólo para derrotarla con mayor facilidad.

En las organizaciones, el problema se multiplica. Un grupo de personas inteligentes reunido alrededor de una mala premisa puede construir un desastre perfectamente argumentado. Cuando nadie quiere parecer ignorante, disentir tiene costos o la autoridad técnica se confunde con infalibilidad, el grupo deja de poner a prueba sus propias ideas y puede converger rápidamente hacia una conclusión equivocada.

Un equipo no se vuelve más sabio sólo por reunir personas brillantes. Necesita diversidad de perspectivas, seguridad psicológica y espacios reales para cuestionar lo que todos parecen dar por cierto. Necesita, además, procedimientos que obliguen a revisar los supuestos compartidos. De lo contrario, la brillantez individual puede terminar convertida en soberbia colectiva.

Un buen líder tampoco necesita ser siempre quien entrega la respuesta más rápida. Necesita crear las condiciones para que los problemas, las dudas y las malas noticias puedan decirse. Eso supone escuchar objeciones, aceptar preguntas incómodas y distinguir la lealtad de la complacencia. Supone, además, construir mecanismos para detectar los errores antes de que se transformen en daños.

Pensar bien tampoco significa pensar sin emociones. Las emociones entregan información: señales de amenaza, entusiasmo, duda, rechazo o interés. El problema no está en sentirlas, sino en no saber leerlas. Conviene preguntarse: ¿qué me está señalando esto?, ¿qué necesidad o miedo se activó?, ¿estoy reaccionando al hecho o a lo que ese hecho amenaza en mi identidad?, ¿esta seguridad viene de la evidencia o de mis ganas de tener razón?

Hay otra trampa particularmente interesante: a las personas inteligentes a veces les cuesta aprender. Si algo les resultó fácil durante muchos años, pueden interpretar la dificultad como una señal de incapacidad en vez de verla como una parte normal del proceso.

Que todo haya resultado fácil al principio puede terminar jugando en contra. Se desarrolla menos paciencia, menos método y menos tolerancia al error.

Esta idea conecta directamente con Carol Dweck y su distinción entre mentalidad fija y mentalidad de crecimiento, que comenté hace algunos años en este blog. Dweck sostiene que, cuando creemos que la inteligencia es una cualidad fija, cada desafío puede transformarse en una especie de examen: si soy inteligente debería entender rápido, debería hacerlo bien, no debería necesitar demasiado esfuerzo. Equivocarse deja entonces de ser sólo equivocarse y puede sentirse como una amenaza a la propia identidad.

Si uno construye parte de su identidad alrededor de la etiqueta de inteligencia, enfrentarse a algo difícil tiene un costo adicional. Ya no está solamente tratando de aprender algo nuevo; también está poniendo a prueba la imagen que tiene de sí mismo.

Desde una mentalidad de crecimiento ocurre algo distinto. La inteligencia no es una credencial que hay que proteger, sino una capacidad que se puede seguir desarrollando. El esfuerzo, la dificultad y el error dejan de demostrar que uno “no es tan inteligente” y pasan a formar parte del aprendizaje.

Dweck y Robson terminan diciendo, cada uno a su manera, casi lo mismo. El problema no está en ser inteligente, sino en la relación que construimos con nuestra propia inteligencia. Cuando necesitamos demostrarla permanentemente, evitamos situaciones en las que podríamos parecer torpes, cometer errores o necesitar ayuda. Y justamente por eso dejamos de aprender.

Robson contrasta esta tendencia con culturas educativas en las que el esfuerzo, la incomodidad y el error ocupan un lugar más explícito. Aprender de verdad suele incluir frustración. Los “alimentos amargos”, como dice una de las imágenes del libro, pueden ser necesarios para desarrollar profundidad. A veces la dificultad indica precisamente que estamos saliendo de aquello que ya dominamos.

Y esto no termina cuando salimos del colegio o la universidad. Muchos profesionales prefieren seguir haciendo aquello en lo que ya saben que son competentes antes que volver a sentirse principiantes. Es comprensible. A nadie le gusta demasiado sentirse torpe. Pero aprender algo nuevo supone inevitablemente pasar durante un tiempo por esa experiencia. Entonces la inteligencia puede empezar a servir para protegernos de la incómoda experiencia de no saber.

Para pensar mejor hay que aprender a mirar el error de otra manera: como información y no sólo como amenaza. Hay que evitar buscar culpables demasiado rápido, transformar cada desacuerdo en una lucha de estatus o utilizar permanentemente el conocimiento como armadura. La mente más útil no es la que nunca falla, sino la que detecta antes sus fallos y corrige con menos drama.

Hay personas que usan su inteligencia para aprender. Otras la usan para defenderse. Esa diferencia cambia casi todo.

Una inteligencia madura no necesita ganar siempre la discusión. Puede salir distinta de una conversación, reconocer un punto ciego antes de que se convierta en una caída y entender que tener razón no es exactamente lo mismo que pensar bien.

Vuelvo entonces a Goleman y a aquella vieja idea de “cuando lo inteligente es tonto”. Puede que la inteligencia sirva de verdad recién cuando dejamos de necesitar demostrarla.

La mentalidad del explorador por Julia Galef

 

El otro día choqué. Bueno, en realidad no fue un gran choque: más bien un toponcito, como decimos en Chile. Y la culpa fue completamente mía. Me detuve en un disco pare, miré hacia un lado, pero no miré hacia el otro. Del lado que sí miré no venía nadie; del lado que no miré venía un auto. Sentí el golpe y me sorprendí, me asusté. Claro, había chocado un auto que, simplemente, no vi.

La persona que manejaba, un joven, se bajó indignado. No hacía más que retarme: que cómo no lo había visto, que cómo podía haber chocado. Tenía razón: no lo vi. Así que le dije: “Deje de retarme y veamos cómo solucionamos esto; dígame cuánto cree que cuesta el arreglo”. Me siguió retando. Volví a insistir: “Sí, tiene toda la razón. Yo tengo la culpa. Fui imprudente, fue un momento de pajaroneo. Asumo. Dígame cuánto cree que cuesta el arreglo”. Me dijo una cifra —un 20% de lo que yo pensaba que me iba a pedir—, se la transferí en el acto y seguimos nuestros caminos.

El “yo de muchos años atrás” probablemente se habría enojado, habría negado responsabilidad, habría porfiado en esperar a Carabineros. Me sorprendió lo tranquilo que estuve y cómo me enfoqué en resolver el problema y aprender que debo andar más concentrado, menos en piloto automático y, al menos en esa esquina, mirar hacia ambos lados.

Traigo esta anécdota porque me sirve para comentar el libro de Julia Galef, “La mentalidad del explorador”, donde invita a no creernos tanto nuestros propios cuentos y a desarrollar una mentalidad más orientada al aprendizaje, al reconocimiento de errores y al cuestionamiento de nuestros sesgos de confirmación, especialmente cuando nuestras creencias demuestran una y otra vez que no funcionan o no nos llevan a donde queremos ir.

Como dice Rafael Echeverría en La ontología del lenguaje, los seres humanos vivimos en mundos interpretativos. No habitamos el mundo “tal cual es”, sino el mundo que nuestras conversaciones construyen. Y la mentalidad desde la que interpretamos lo que ocurre define el tipo de conversación que podemos tener con nosotros mismos y con los demás. Esto me recuerda los trabajos de Carol Dweck sobre mentalidad fija y mentalidad de crecimiento, como esa sola creencia nos para de maneras tan distintas en la vida.

Julia Galef distingue dos mentalidades respecto de las creencias: la mentalidad del soldado y la mentalidad del explorador.

La mentalidad del soldado aparece cuando sentimos que hay algo que defender: una creencia, una identidad, una explicación del mundo. En ese modo, nuestra energía se orienta a proteger lo que ya pensamos. Buscamos confirmaciones, rechazamos lo que incomoda, operamos desde el miedo a perder la razón. Es un estado mental eficiente para cerrar filas, pero pobre para aprender.

En los equipos y organizaciones, sin darnos cuenta, solemos operar desde esta mentalidad soldadesca: defendiendo posiciones, justificando errores, blindándonos frente al cambio. La mentalidad del soldado encoge la imaginación. La he visto tantas veces en mi experiencia como consultor, cuando hay “un elefante en la vidriería” y todos hacen como que nada pasara… hasta que la crisis se desata.

Ahora bien, el libro plantea algo muy lúcido: no usamos la mentalidad del soldado solo por terquedad o ego; la usamos porque cumple funciones emocionales y sociales muy profundas.

En lo emocional, nos da confort, porque evita que enfrentemos emociones desagradables; sostiene nuestra autoestima y hasta nuestra moral, porque convencernos de algo puede servir para mantenernos motivados.

En lo social, cumple roles igual de importantes: nos ayuda en la persuasión (convencernos para poder convencer a otros), cuida nuestra imagen (creencias que hacen que los otros nos vean de cierta manera) y nos ofrece pertenencia, porque ciertas creencias nos adaptan y nos incluyen en un grupo.

Desde esta mirada, el “soldado” no protege sólo creencias: protege cosas valiosas, como nuestro lugar en el mundo, nuestro rol, nuestra identidad. Pero esa protección tiene un costo: distorsiona el juicio, reduce la lucidez y nos vuelve menos capaces de ver lo que realmente está pasando.

A esto se suma algo que Galef explica de manera muy gráfica: el “forzamiento” del cerebro, lo que en psicología se llama razonamiento motivado. Igual que un mago te hace “elegir” la carta que él quería, nuestra mente nos hace sentir que somos objetivos mientras acomoda nuestros juicios a lo que nos conviene creer.  Estos son los sesgos que tan bien describe Daniel Kahneman en sus trabajos.

Para enfrentar este autoengaño, el libro propone cinco tests prácticos, pequeños experimentos mentales que desacoplan la emoción del análisis:

Doble estándar: ¿Juzgarías igual si la persona fueras tú o alguien de tu grupo?

Advenedizo (outsider): ¿Qué haría alguien nuevo, sin historia ni lealtades, en tu lugar?

Conformidad: ¿Seguirías pensando lo mismo si tu referente cambiara de opinión?

Escéptico selectivo: ¿Serías igual de crítico si la evidencia te favoreciera (o no)?

Sesgo situacional / statu quo: Si tu situación actual no fuese la dada, ¿la elegirías de nuevo?

Estos tests no revelan “la verdad”, ni dictan decisiones correctas. Lo que hacen es mostrarnos cómo nuestros motivos sesgan nuestros criterios. Nos permiten ver si un juicio cambia por razones relevantes… o por detalles irrelevantes. Y cuando eso ocurre, se desinfla la ilusión de objetividad: nuestras opiniones dejan de sentirse como un destino y pasan a ser un punto de partida. Desde ahí podemos ajustar el mapa con más honestidad.

En contraste, surge la mentalidad del explorador, que no vive para “tener la razón”, sino para entender mejor. El explorador no necesita un mapa perfecto: necesita uno útil. No se aferra a sus explicaciones: las deja evolucionar. Para mí, esta mentalidad conecta profundamente con la idea de que el liderazgo está relacionado con el aprendizaje, con la capacidad de abrir conversaciones más que cerrarlas.

Lo que activa la exploración no es la certeza, dice el libro, sino la curiosidad. Y la curiosidad es, en el fondo, una forma de confianza: confiar en que mirar de nuevo vale la pena, aunque implique revisar nuestras certezas; confiar en que podemos cambiar de opinión sin perder dignidad; confiar en que el mundo es más amplio que nuestras primeras interpretaciones.

Para la autora, la confusión —ese estado tan temido por la mentalidad del soldado— es territorio fértil para el explorador. La confusión indica que el mapa que usamos ya no sirve. El explorador no la combate: la escucha. Permite que la realidad lo corrija. Deja espacio para que emerja una explicación distinta.

Me gusta mucho esta idea de la confusión cuando la realidad no cuadra con lo esperado, porque suelo ver lo contrario: personas que insisten en que es la realidad la que está equivocada, aunque sus ideas no funcionen, estén obsoletas o no conduzcan a resultados.

Un aporte central del libro es que la exploración requiere actualizar nuestros mapas mentales con mayor frecuencia. Lo que nos impide hacerlo no es falta de información, sino nuestro vínculo emocional con las creencias antiguas. El soldado se enamora de sus mapas; el explorador se enamora del acto de mapear.

El explorador distingue entre lo que observa y las historias que se cuenta. Esa distinción es profundamente ontológica: nuestras explicaciones no son los hechos. Esta claridad permite conversaciones más limpias, menos defensivas. Cuando un equipo habla desde observaciones y juicios fundados, la coordinación mejora y las posibilidades de innovación se multiplican.

Finalmente, el libro invita a abrazar la incertidumbre como parte constitutiva de la vida. La mentalidad del explorador no promete seguridad, pero sí crecimiento. Conecta con la disposición al aprendizaje y con la apertura a asombrarse ante el misterio de la vida.

Y quizás ahí está la invitación profunda del libro: recordar que vivir es moverse en incertidumbre. Que la seguridad no siempre es posible, pero el aprendizaje. Que el mundo es demasiado amplio como para quedarnos pegados en la primera interpretación que hacemos de él. Y que, a veces, basta un pequeño choque para recordarnos que siempre podemos mirar de nuevo.