Estrategias de capital humano. Cómo situar a las personas en el corazón de la empresa. Lynda Gratton

He escrito varios posts relacionados con Lynda Gratton (post 1)(post 2)(post 3). Me gusta mucho su manera de escribir, además que juzgo que integra muy bien lo conceptual con lo aplicado, algo que es valioso en el ámbito de recursos humanos, donde muchos exponen conceptos difíciles de llevar a la empresa y otros se quedan en la casuística y el mero sentido común.

La autora comienza criticando la manida frase “las personas son nuestro capital más precioso”, frase para la galería en muchísimas organizaciones, donde ni los empleados, ni menos los clientes o proveedores sienten que se los trata de un modo respetuoso, considerado y menos a la altura del valor declarado. Por ello no es raro que la gente no se sienta inspirada, comprometida ni motivada y por ello entregue un porcentaje menor de su dedicación del que potencialmente podría entregar.

Mi experiencia es que esta frase está lejos de ser verdad en la mayor parte de las organizaciones que conozco. Creo que las personas que trabajamos en recursos humanos nos dolemos ante esta realidad, pues sabemos lo importante que son las personas en la creación de valor y el impacto que tiene en la calidad del trabajo contar con personas, sino felices, al menos contentas. Y, esto no vale solo para los integrantes de la organización sino que también para los proveedores y clientes, parte de la red de empresa ampliada, que en función de cómo se sienten tratados se vuelven “terroristas, rehenes, mercenarios o apóstoles”.

Propone Lynda Gratton que existen diferencias fundamentales entre las personas en tanto que capital y los activos tradicionales, como las finanzas y la tecnología. Sostiene que a partir de esta comprensión se debe desarrollar la estrategia de la organización, la que solo se puede realizar a través de las personas. Ello lleva a conseguir los resultados organizacionales y se traduce en rendimiento financiero.

Las empresas de vanguardia definen ciertos objetivos empresariales que se traducen en un contexto humano adecuado donde las personas trabajan. Las personas realizan conductas armónicas con los objetivos corporativos, lo que afecta el rendimiento de la empresa y ve reflejado en el rendimiento financiero.

Estoy muy de acuerdo con el planteamiento de Gratton, sin embargo, también es algo simplista ya que primero este alineamiento no es siempre fácil de producir ni de mantenerlo en el tiempo y además, posiblemente, los resultados organizacionales son  mulicausados, no dependen solo de la personas, también dependen de otras variables de contexto como el entorno en que se desenvuelve la organización, el tipo de industria y muchas otras dimensiones.

Desde una perspectiva estratégica siempre se propone que una empresa debe contar con ventaja competitiva sostenible, lo que le permite ganar una posición desde donde puede conseguir sus objetivos. En épocas anteriores esta ventaja competitiva se basaba en economías de escala, en recursos financieros, en tecnología, en general, en recursos escasos, valiosos o inimitables. Hoy sólo las personas reúnen esos requisitos, transformándose en el recurso esencial para una organización, recurso que no todas las organizaciones poseen, que influye en el rendimiento básico de la empresa y que no es fácil de copiar ni de sustituir por otras organizaciones.

Estoy de acuerdo con estas ideas de la autora pero creo que hay que precisarlo mucho más. No todas las personas en una empresa reflejan recursos escasos, valiosos o inimitables. Algunas si lo son, aquellas que hoy llamamos talento o capital humano, por lo que es necesario identificarlas, reconocerlas y sobre todo cuidarlas, en términos de retenerlas y apoyar su desarrollo. Sobre esto me parece muy interesante el trabajo de Stewart y su propuesta de matriz de capital humano.

Lamentablemente hay otras personas en las organizaciones, que por razones de índole motivacional o de competencia no son ni escasas, ni valiosas ni inimitables, más bien son prescindibles ya que su aporte a la creación de riqueza es bajo y más bien representan un costo para la organización. Aquí caben las personas poco competentes, que lo que saben hacer es básico o se han ido quedando obsoletas en el tiempo y también las personas poco motivadas, con poca energía, poco entusiasmo, poco interés, quienes realizan poco aporte también.

Sostiene Gratton que las personas son fundamentalmente diferentes del capital financiero y de la tecnología, por lo que al pasar a basar los resultados organizacionales en el capital humano es necesario conocer esas características, para poder gestionarlas con una estrategia coherente. ¿Cuáles son esas características?

1 Funcionamos en el tiempo: No somos criaturas que vivan el momento. Vivimos el tiempo en dos dimensiones. La primera, el tiempo cronológico, el funcionamiento del reloj biológico, pasando por etapas de desarrollo y evolución y, la segunda, el tiempo significativo, los recuerdos y compromisos del pasado, las emociones y vivencias del presente y los sueños y esperanzas del futuro. A partir de esto, cada ser humano tiene una historia y una memoria personal, que influyen en nuestro modo de ver el mundo y en las expectativas y esperanzas que tenemos. Funcionamos en el tiempo se traduce en:

las creencias, las esperanzas y los compromisos del pasado influyen en nuestra conducta actual, es la "memoria del pasado"

la conducta actual se ve influida por las creencias sobre lo que sucederá en el futuro, es la "memoria del futuro".

Es necesario mucho tiempo para adquirir conocimientos y capacidades.

El desarrollo humano sigue una secuencia común.

Las actitudes y los valores se resisten ante el cambio rápido.

2 Buscamos significado: No somos receptores pasivos de todo lo que la vida nos ofrece. Más bien participamos activamente. Atribuimos significado, interpretamos los estímulos que la vida nos presenta. Por ello, en el ámbito laboral, intentamos comprender y atribuir un sentido a nuestro trabajo, comprender el objetivo de la organización y el papel que desempeñamos en ella. Somos sensibles a lo que dicen los fundadores y los directivos. Observamos el modo que se expresa la estrategia, la política y los valores organizacionales, tanto en el discurso como en la práctica. Lo anterior implica:

Nos esforzamos por interpretar las señales de nuestro entorno, participamos activamente en el mundo para encontrar significados, para comprender quienes somos y qué podemos ofrecer.

Los símbolos, que pueden ser acontecimientos u objetos, son importantes para crear significado.

A lo largo del tiempo, los grupos humanos crean puntos de vista colectivos y significados compartidos.

3 Tenemos alma: No somos máquinas programadas para comportarnos de manera racional y predeterminada. El concepto de alma busca referirse a que contamos con una vida emocional: esperanzas, temores, sueños, etc. Dada esta condición, podemos decidir compartir o reservarnos conocimientos, ideas y creatividad. En ciertos entornos positivos florecen los conocimientos y las ideas, en otros (entornos de desconfianza) nos reservamos ideas y creatividad. Existe un contrato psicológico entre las personas y las empresas, que cuidar y que renegociar para que las personas aporten lo mejor de sí. Ello conduce a:

Cada uno de nosotros tiene un profundo sentido de la identidad personal, de quienes somos y de lo que creemos.

Podemos confiar y ser inspirados por nuestro trabajo y es entonces cuando somos más creativos.

Podemos soñar con posibilidades y con acontecimientos.

Podemos ofrecer y retener nuestros conocimientos, según como nos sintamos.

Estos tres principios plantean un desafío  a las organizaciones, ya que la gestión organizacional debe tener en cuenta estas características y más que verlas como una dificultad, verlas como una palanca para movilizar a las personas tras los objetivos organizacionales. 

Es cierto que se podrían listar de otra manera o destacar unas cualidades más que otras pero me parece un buen resumen el que propone Lynda Gratton, muy propio además de los modelos de coaching, cuando se destaca que “vivimos en mundos interpretativos” o que estamos en cuerpo – lenguaje y emociones o, como dice Jim Selman, a propósito del futuro, “la acción del liderazgo es declarar un futuro posible, declararse responsable y comprometerse con las acciones para que dicho futuro suceda responsablemente”.

A partir de estas tres características humanas, propone la autora que la organización debe desarrollar capacidades, asociadas a cada uno de los principios. Ellas son.

Cada una de estas competencias da para muchas conversaciones y reflexiones, me quedo con dos ideas que me hacen sentido.

La primera es la noción genérica que utiliza la autora de “crear capacidades”. Entiendo la creación de capacidades como algo tanto individual propio de cada colaborador de la organización pero también como algo colectivo que se traduce en una competencia organizacional. Estas capacidades se desarrollan a partir de las prácticas de RRHH como seleccionar, capacitar, retener y otras más. Para mi esta es la misión estratégica de recursos humanos, ya que todas estas prácticas sirven para generar en la organización capacidades escasas, valiosas y difíciles de imitar, la definición misma de ventaja competitiva sostenible a través de las personas. La gente individualmente se lleva estas competencias pero si se transforman en una competencia organizacional se quedan aunque la gente se vaya.

Y, la segunda es la importancia de renegociar el contrato psicológico con los colaboradores día a día. Hasta hace algunos años atrás el contrato era algo así como te doy estabilidad laboral y “te pones la camiseta”. Esto ya no es así en la mayor parte de las organizaciones, porque el mundo ha cambiado y prima la incertidumbre respecto del futuro, por lo que el contrato hoy se parece más a la convivencia, “estamos juntos mientras esto dure para los dos” lo que lo transforma la relación laboral en algo mucho más transaccional definitivamente. De esto se siguen muchas cosas negativas como falta de compromiso y falta de interés en el desarrollo mutuo, un estilo mucho más mercenario de relación. Pero también genera, a mi juicio, que no haya deudas ni de la empresa hacia sus colaboradores ni de estos hacia la empresa, lo que lo hace una relación mucho más libre, más basada en la contribución y aporte mutuo, más adulta y menos dependiente. Es un definitivamente un nuevo contrato que requiere equidad para las dos partes que firman.

Jeffrey Pfeffer. El poder en las organizaciones. Política e influencia en una empresa.

Mi experiencia en organizaciones tanto del sector público como del sector privado es que hay mucha política. Política no referida sólo a política partidista (de la que también hay mucha en muchos lugares y menos en otros) sino que política referida al ejercicio del poder y la influencia para conseguir objetivos. Creo que el poder “se huele”, “se siente” y las personas en las organizaciones saben que existe una realidad política y la administran, a veces la sufren, sobre todo cuando hay jefes que “mal usan” el poder y “abusan” de todos quienes tienen a cargo. He escrito sobre este tema en otros posts (1) (2).

Esta es una de las razones por las que suelo tener reticencias a muchos modelos organizacionales que obvian la realidad política, que hacen como que no existiera y se plantean desde lo que yo juzgo una ingenuidad, a veces benevolente, como si las personas trabajaran sólo por el beneficio de la organización y olvidaran el propio, como si la gente no jugara juegos y desarrollara una cierta hipocresía, buscando muchas veces “cuidar la cara” y sus propios intereses  en vez de los intereses organizacionales.

Tuve un jefe por ahí que decía algo así como que “en todo palacio hay intrigas”, simpatías y antipatías, intereses encontrados, juegos de poder, algo que se puede negar y hacer como que no existiera o que se puede administrar para que no perjudique los objetivos de la organización y tampoco enferme a la gente y, al contrario, permita a la organización lograr sus objetivos y establecer relaciones laborales positivas y beneficiosas para todos. El poder es un recurso  organizacional, que como muchos otros recursos, bien usado permite cambiar la historia, permite lograr objetivos organizacionales y mejor calidad de vida de muchos.

Hacer una buena lectura política de la situación organizacional es una competencia básica en cualquier profesional y en cualquier persona que ocupa un puesto ejecutivo en una organización. Dice Pfeffer “el éxito en una organización no solamente depende de la inteligencia, laboriosidad y suerte de uno, sino también del hermanamiento que exista entre sus habilidades políticas y lo que requiera el puesto que ocupa. Los individuos se diferencian entre sí por sus habilidades y aptitudes para desarrollar y valerse del poder. Para algunos estas actividades son connaturales, les gustan y son buenos realizándolas. Para otros la idea de desenvolverse entre influencias informales y la tarea de estar preocupándose por las fuentes de poder y de cómo hacerse con ellas, constituye algo abominable. No debe sorprendernos por tanto que la gente no prospere en su trabajo si sus cualidades y aptitudes no responden a lo que la situación demande”. Dice también “conocer el poder de los diferentes miembros y subunidades de la organización, es algo importante, como también lo es tener idea de quienes necesitamos ayuda para alcanzar nuestros objetivos”.

Estando de acuerdo con aquello no puedo dejar de relacionar poder con competencia. Que agradable es trabajar con personas poderosas y competentes. Al revés, que frustrante con personas incompetentes e impotentes. Sin embargo, trabajar con personas poderosas pero incompetentes me parece muy duro, sobre todo cuando carecen de la humildad para reconocer que no saben y, al contrario, “camuflan” dicho desconocimiento con alardes de poder. Recuerdo haber trabajado con un jefe con esas características, una de mis peores experiencias laborales.

Buscando aprender más del tema descubrí el libro de Jeffrey Pfeffer, (la edición que tengo es del año 1993), un clásico del tema. Fue difícil obtenerlo ya que no lo vendían en ningún lado en Chile, por lo que agradezco a mi amigo Carlos Sánchez las gestiones para comprarlo en Paraguay y enviármelo al país por medio de la señora de mi amigo Andrés Salinas, Alma Ponce.

Dice Pfeffer que el poder no se suele emplear cuando no hay diferencias en los puntos de vista o cuando no existe una situación conflictiva. Por ello, cuando mejor se puede observar el poder es cuando existen decisiones importantes que implican una actividad interdependiente y que pueden conducir a desacuerdos. No es lo mismo poder que previsión. Previsión es imaginarse lo que puede ocurrir y adoptar la posición que uno cree es la más conveniente. En cambio, el poder es la “capacidad de conseguir, ante cualquier eventual oposición, las cosas que uno quiere sin que medie previsión alguna y si provocando el resultado apetecido”.

Existen distintas situaciones organizacionales que incrementan la tendencia a usar el poder y la influencia, la principal es la interdependencia, en términos de la necesidad de otros para lograr nuestros objetivos, en particular cuando esos otros no necesariamente tienen intenciones de colaborar, porque no comparten los objetivos, no le ven importancia, compiten por los recursos o existen diferencias importantes de puntos de vista.

¿De dónde proviene el poder? Según el autor, el poder puede provenir de los rasgos personales y de elementos estructurales de la organización.

En relación a los rasgos personales, sostiene el autor, que existen 6 rasgos personales importantes para adquirir y retener una dosis sustancial de poder dentro del marco organizacional. Ellos son (1) energía, capacidad de sufrimiento y resistencia física, (2) habilidad para concentrar las propias energías evitando la dispersión de esfuerzos, (3) sensibilidad para comprender a los demás, (4) flexibilidad, especialmente cuando se tengan que seleccionar varios medios para alcanzar los objetivos, (5) disposición para entrar cuando sea necesario, en lucha o controversia, es decir, poseer un cierto grado de dureza personal y (6) habilidad para esconder aunque sea temporalmente al propio ego para jugar el papel de buen subordinado o de colaborador incondicional para conseguir la ayuda y apoyo del prójimo.

Cada uno de los rasgos señalados por Pfeffer da para comentarios. Hay tres que me parecen especialmente interesantes de discutir. (1) Sensibilidad interpersonal. Se trata de la habilidad para darse cuenta de lo que le sucede a los demás, que necesitan, que valoran, que les importa, cuáles son sus dolores, sus vulnerabilidades, no con un ánimo empático, sino que con un ánimo de usar dicha sensibilidad en beneficio propio. (2) La disposición a confrontarse con otros y entrar en lucha o controversia. Veo a muchas personas que se atemorizan cuando se trata de defender sus puntos de vista o que quieren agradar a todo el mundo. Para concentrar poder, según Pfeffer, habría que dar ciertas batallas cada cierto tiempo y poner la energía en ganarlas. Y (3) habilidad para esconder el ego, de algún modo es la estrategia de Claudio el cojo, emperador romano, quien exacerbaba su cojera y se mostraba poco inteligente, precisamente para esconder su intención de ganar el poder, de ese modo pasar desapercibido y no mostrarse amenazante para nadie.

En relación a los aspectos estructurales de la organización, para obtener poder señala las siguientes dimensiones (1) recursos (conocer cómo se crean los recursos, cómo se puede conseguir y mantener el control sobre esos recursos y cómo pueden utilizarse los recursos sobrantes o no distribuidos), (2) aliados o partidarios, (3) posicionamiento en la red de comunicaciones (conocimiento es poder), (4) autoridad formal derivada del cargo, (5)reputación (en el sentido de aparecer ante los demás como una persona capaz de realizar cosas y que además dispone de poder e influencia, (6) estar en la unidad organizativa apropiada (estar en las áreas organizacionales poderosas, no en las periféricas o de poca importancia).

Al igual que los rasgos personales hay varios temas que me parecen críticos de considerar. Por ejemplo (1) aliados, me parece especialmente importante el hecho de conseguir aliados en otras partes de la organización, personas dispuestas a ayudar en el logro de objetivos. El autor señala diversas estrategias para tener aliados, como el hecho de hacer favores o de generar deudas. Esta es una estrategia que he visto muchas veces, generar aliados haciendo favores con lo que se genera una suerte de deuda, la que después puede ser cobrada. También me parece muy relevante (2) la autoridad formal derivada del cargo, en términos que contar con atribuciones derivadas de la estructura organizacional genera poder. Para eso es necesario tener claridad de cuáles son las atribuciones legales o normativas propias del cargo y apropiarse de ellas.

Hay que aprender a usar el poder para conseguir los resultados que uno quiere. Conozco personas que lo han aprendido desde pequeños, a otros nos cuesta más y en el camino hemos vivido dolores por no haber aprendido a tiempo. Dice Pfeffer “más que saber de dónde proviene el poder, lo que necesitamos saber es como utilizarlo de forma efectiva con miras a lograr cosas”.

A partir de ello señala diversas tácticas: (1) enmarcado o interpretación, (2) influencia interpersonal, (3) uso del tiempo, (4), política de información y análisis, (5) cambios en la estructura organizacional, (6) acción simbólica como lenguaje, actos ceremoniales y escenarios.

Me llama mucho la atención (1) el uso del tiempo como estrategia de poder, por ejemplo, demorarse en hacer las cosas, hacer que otros hagan antesala, apurar con los plazos a otros y otras tácticas similares. Recuerdo a una jefa que tuve por ahí que siempre llegaba atrasada a todas las reuniones y actividades y cuando alguien se lo representaba decía como Cristina Kirchner que no es que llegara atrasada, sino que la gente llegaba antes, toda una estrategia para mostrar cuan poderosa era. También me parece interesante (2) la acción simbólica, como el poder se actúa en los ritos organizacionales, en los discursos, en las “entradas a escena”, en el uso de jerga y otras tantas prácticas parecidas.

En su libro “Piratas y Emperadores” Chomsky describe la conversación entre un pirata y el emperador, el primero le dice algo así como “si usted y yo somos iguales, ambos tenemos barcos, robamos a otros, hacemos pillerías en el mar. La única diferencia es que usted tiene más barcos, por eso usted es el emperador y yo el pirata”. Como el lenguaje, la definición de la jerga, la presentación del discurso, la acción simbólica como dice Pfeffer tiene tanta relación con el poder.

El poder también se pierde. A veces se pierde producto de confrontarse con quien uno no debería haberse confrontado o no haber usado los recursos necesarios para salir ganador de dicha confrontación. Es duro perder el poder. Es duro el comportamiento de las demás personas cuando alguien pierde el poder. Un amigo mío dice que es “como tener tiña”, nadie se acerca, nadie proporciona información, nadie se muestra cercano en público, nadie ofrece ayuda.

Hay que aprender a dejar el poder. Muchos directivos poderosos no se retiran a tiempo y entonces “son retirados” sin querer hacerlo, yéndose con dolor, con resentimiento y heridos. Aprender a dejar el poder significa que muchos cargos debieran tener definido su periodo de duración, de modo que sea natural y normal dejarlos. Claro que esto debe ser difícil para muchos, razón por la que varios presidentes, rectores, gerentes, directivos llegan con el discurso que van a estar un tiempo no más y luego no quieren irse y, al contrario, generan las condiciones para perpetuarse con el poder, sin pensar en el bienestar de sus pueblos, alumnos, empleados o lo que sea sino que pensando en el poder por el poder.

Creo que los ejecutivos tienen que aprender a mirar el poder pero no tienen que exacerbar los juegos de poder ya que ello echa a andar dinámicas negativas para los resultados organizacionales muchas veces, donde se gasta tiempo y energía en actividades que perturban las relaciones humanas y que en nada contribuyen a los resultados sociales valiosos. Conocerlos pero no intencionarlos. Aprender a verlos para no ser víctima. Como dicen por ahí, si estás jugando póker y no sabes a quien están timando, seguramente tú eres la víctima.

Edgar Schein. La cultura empresarial y el liderazgo.

Tiempo que quería releer este libro y me había costado hacerlo, así que aproveché un viaje a Panamá en mi proyecto con Laboratorio Stein y me dediqué a revisarlo con detalle.

Creo que el concepto de cultura organizacional popularizado por Schein, así como varias de las distinciones por él planteadas han tenido un enorme impacto en el campo del Desarrollo Organizacional por lo que conocer directamente sus propuestas es de gran valor para quien se dedique a este campo. Además se debe considerar que este libro es del año 1988, cumpliendo ya treinta años de importante influencia.

Plantea el autor que el concepto no siempre ha sido bien entendido y que “bienentenderlo” es crucial porque (1) las culturas empresariales son perfectamente visibles y tangibles, “son reales”, (2) porque, la cultura tiene un efecto en el rendimiento individual y empresarial determinando la efectividad de una empresa y (3) el concepto suele confundirse con conceptos tales como clima, filosofía, ideología, estilo, etc.

En relación al primer punto cualquiera que haya viajado alguna vez a otro país sabe cuan profundos pueden ser las diferencias y los efectos de las distintas culturas (idioma, costumbres, olores, ruidos, actitudes impredecibles, etc.). Si ello es evidente cuando se viaja podría ser evidente también cuando se toma contacto con empresas que tienen culturas distintas y que establecen distintos modos de relacionarse con el ambiente, modos que tienen algún sentido, que no son antojadizos y que aunque no los entendamos o nos parezcan insensatos tienen su lógica interna.

En relación al segundo punto, Schein no cita los trabajos sobre cultura y efectividad organizacional desarrollados por Denison, quien plantea la relación que tiene la cultura sobre los resultados ya sea por medio de las creencias o de las prácticas de trabajo. Schein se concentra en destacar los efectos que tiene la cultura sobre la estrategia organizacional ya sea como una fuente de fuerza estratégica o en la propia implantación de la estrategia. También propone una relación entre cultura y estructura y como la primera puede hacer inconducentes cambios en la segunda si no se consideran las presunciones básicas que los hacen entendibles para las personas. Lo anterior es perfectamente claro cuando se realizan fusiones y estas luego no resultan, no por faltas en la dimensión estructural sino que fundamentalmente en la dimensión cultural.

Sostiene desde el inicio que las culturas empresariales son creadas por los líderes y que, una de las funciones más decisivas del liderazgo bien puede ser la creación, conducción y si es necesario, la destrucción de la cultura. Para Schein la cultura y el liderazgo son dos caras de la misma moneda y, de hecho sostiene, que existe la posibilidad de que lo único realmente importante que hacen los líderes sea la creación y conducción de la cultura y que el único talento de los líderes esté dado por su habilidad para trabajar con la cultura.

No sé si los líderes son los únicos creadores de la cultura empresarial, es posible que participen muchos otros factores incluyendo por supuesto la cultura más amplia del país o región del que forma parte la organización. Además de ello, creo que no se debe desmerecer el papel de la industria en la que se inserta y otras variables. No es lo mismo por ello la cultura de una empresa china, norteamericana o chilena y no es lo mismo si está en el ámbito educacional, financiero o farmacéutico.

Por otro lado, si estoy de acuerdo en el enorme papel que juegan los líderes en la formación, mantención y cambio cultural, sobre todo con los discursos y las acciones que llevan a cabo. Hace un tiempo atrás escribí un post sobre “dar el ejemplo” y la importancia que esto tiene en las prácticas de liderazgo, la gente no solo escuchas las palabras también escucha las acciones y juzga la congruencia entre ambas. Por eso cuando los líderes instalan valores, prácticas o discursos, las personas miran si aquellos son congruentes en sus acciones.

Creo que por eso además cuando se llevan a cabo proyectos de cambio cultural una de las intervenciones críticas es sobre los líderes organizacionales, ya sean los líderes formales o directivos o sobre los líderes informales a quienes la gente les da autoridad para conducirlos. En todos estos casos, las palabras y acciones de los líderes son fundamentales para modelar el cambio que se quiera construir.

Las ideas sobre cultura y liderazgo me recuerdan también algunas reflexiones de Kotter sobre el fracaso de los procesos de cambio, una de las cuales tiene que ver con no anclar en la cultura los cambios, quedando como meras iniciativas de los líderes que no plasman de un modo permanente en el tiempo. En ese sentido, si cultura y liderazgo son dos caras de la misma moneda, el liderazgo perdura a través de la cultura.

Schein define la cultura como “un modelo de presunciones básicas, inventadas, descubiertas o desarrolladas, por un grupo dado al ir aprendiendo a enfrentarse con sus problemas de adaptación externa e integración interna, que hayan ejercido la suficiente influencia como para ser consideradas válidas y, en consecuencia, ser enseñadas a los nuevos miembros como el modo correcto de percibir, pensar y sentir esos problemas”.

Esta definición tiene varios elementos importantes de destacar.

Elemento 1: Adaptación externa. Referida al modo como el sistema debe ser capaz de mantenerse frente a un entorno cambiante. Esto implica definiciones de parte de la organización en torno a: misión  y estrategia (comprensión común de la misión central), metas (desarrollo de consenso sobre las metas derivadas de la misión central), medios (consenso sobre los medios que sirvan para alcanzar la metas como estructura, división de trabajo, sistema de recompensas y sistema de autoridad), medición (consenso sobre los criterios para medir el desempeño del grupo en el cumplimiento de sus metas) y corrección (consenso sobre las estrategias correctoras que conviene aplicar en el caso de que no se estén alcanzando las metas).

Elemento 2: Integración interna. La formación de un grupo supone, al mismo tiempo que realizan efectivamente aquello que tienen que hacer (la adaptación externa), el  desarrollo y afianzamiento de las relaciones internas. Para ello todo grupo habrá de vérselas con definiciones en torno a:lenguaje común y categorías conceptuales, límites grupales y criterios de inclusión y exclusión, poder y jerarquía, intimidad, amistad y amor, recompensas y castigos y, finalmente, ideología y religión.

De acuerdo a Schein la cultura tiene tres niveles que se interrelacionan: nivel de las presunciones básicas, de los valores y de las producciones.

Así cada nivel:

Nivel 1 Producciones:

Es el nivel más visible de la cultura, viene dado por el entorno físico y social. Aquí cabe observar el espacio físico, la capacidad tecnológica del grupo, su lenguaje escrito y hablado, sus producciones artísticas y la conducta expresa de sus miembros. Si bien es un nivel observable puede ser difícil captar el “significado” de estos artefactos, su interrelación y los esquemas de fondo que reflejan.

Nivel 2 Valores:

Convicciones sobre la naturaleza de la realidad y sobre la manera de tratarla. Algunos de estos se confrontan con el entorno físico o social y se “validan” como soluciones a los problemas.

Nivel 3: Presunciones subyacentes básicas:

Cuando la solución a un problema sirve repetidamente queda a la larga asentada, lo que al comienzo fue una hipótesis, llega a ser gradualmente entendida como una realidad. Por ello llegan a ser tan admitidas que pocas son las variaciones que pueden hallarse en una unidad cultural. Ello implicará que sean inconfrontables e indiscutibles. Esto último es lo que los hace transparentes (no se ven como “una” forma de adaptación sino que son “la” forma).

Las presunciones básicas a juicio de Schein se refieren a distintos ámbitos, los que tienen un alto nivel de profundidad. Estos ámbitos de las presunciones básicas se refieren a: (1) relación de la humanidad con la naturaleza (dominio, sumisión, armonía, etc), (2) la naturaleza de la realidad y la verdad (que es real, que es un hecho, la verdad), (3) la naturaleza del género humano (naturaleza humana, buena, mala, perfectible), (4) la naturaleza de la actividad humana (activos, pasivos, autárquicos, fatalistas) y (5) la naturaleza de las relaciones humanas (cooperación, competencia, individualista, asociativa, autoridad basada en la tradición, en el poder, en el carisma, en la ley, etc).

Uno de los aspectos que me pareció especialmente interesante de las presunciones básicas, que tiene la cultura es la presunción sobre el tiempo y como la cultura puede estar orientada hacia el pasado, el presente o el futuro y a su vez como concibe los ciclos temporales: cortos o largos.

Creo que en muchas organizaciones hoy predomina una orientación cultural temporal de corto plazo, de bajo compromiso y de utilitarismo. Esto se refleja fuertemente en que cuando no se alcanzan los resultados mensuales, trimestrales o, con suerte, anuales o incluso, aun cuando muchas veces se logren resultados, existen desvinculaciones, reestructuraciones, movimientos orientados hacia la máxima la flexibilidad, siguiendo lo que Bauman llama liquidez.

Echo de menos un capítulo específico sobre el cambio cultural, ya que podría entenderse del texto de Schein o que la cultura no cambia o que cambia muy poco o que la única palanca para cambiarla es el liderazgo. Creo que sobre este tema en particular ha “pasado mucha agua bajo el puente” y hoy tenemos ideas valiosas acerca del cambio cultural sobre las que Schein podría proponer algunos puntos.

Una de las ideas que me suele preocupar y que he escuchado más de una vez es la “cultura como excusa”, es decir, en vez de acometer procesos de cambio para ser más efectivos, atender mejor al cliente, contar con mejores prácticas de trabajo u otros desafíos se alude a que “la cultura es así”, “que se le va a hacer”, cayendo en una resignación infundada, una buena explicación inmovilizante.

Creo que cualquier coach o consultor tiene que hacer un “diagnóstico cultural” permanente de sus clientes, de modo de observar e intuir los tres niveles que plantea Schein para que las acciones sean efectivas. Ello implicará mirar las prácticas observables, interpretar los valores dominantes y construir algunas teorías acerca de las presunciones subyacentes básicas. Esto permitirá ajustar mejor nuestras conversaciones, nuestro diagnóstico, nuestras conversaciones y, con eso, cumplir nuestro trabajo de ayudar a la organización en sus procesos. Si esto se mira desde la perspectiva planteada por Heifetz ello nos permite abordar mejor el trabajo adaptativo y no quedarnos solo en la dimensión técnica.

Otro tema sobre el que creo podría teorizarse más es acerca de la “homogeneidad cultural” de las organizaciones. Es posible que organizaciones pequeñas tengan mucha mayor homogeneidad, en cambio organizaciones más grandes tengan mucha mayor heterogeneidad, con grupos incluso contraculturales, ¿cómo surgen?, ¿cómo perviven?, ¿qué valor tienen para la organización?, y además ¿cómo se administran los conflictos culturales que pueden aparecer dadas estas diferencias?, temas sobre los que hay pocos planteamientos del autor.

Es un tema sobre el que seguir leyendo y aprendiendo para contar con distinciones para seguir mirando y poder hacer un buen aporte a las empresas con las que trabajamos para que formen y mantengan una cultura que sin dejar de buscar resultados, cuide las relaciones humanas en su interior.

Acción y Reflexión

Estoy leyendo un libro muy interesante de Juan Carrión Maroto, llamado “Estrategia, de la visión a la acción”. Me ha parecido un libro inspirador, ya que además de tratar los temas clásicos de estrategia: análisis, formulación e implementación, se concentra en variables que a mí me parecen relevantes en el tema, sobre todo aquellas que tienen que ver con las personas en las organizaciones, el cambio organizacional, el aprendizaje, el liderazgo, el talento.
 

Me ha llamado la atención un comentario que hace al principio, donde alude al compromiso con la globalidad, señalando que suele encontrarse con directivos que tienen visiones parciales, que sólo ven su parcela sin ver la organización en su conjunto. No puedo estar más de acuerdo con su comentario, sobre todo en el ámbito de RRHH, donde muchos especialistas del campo sólo ven esta área y no conectan su quehacer con la estrategia global de la organización.
 

Además, alude al problema de la falta de reflexión ya que se suele valorar la acción y despreciar la reflexión, con lo que estoy más de acuerdo todavía. Y, pienso que en el mismo campo de RRHH, donde muchas veces la estrategia es hacer hacer y hacer, sin detenerse a pensar si lo que se hace tiene sentido, sirve para algo, está conectado con lo que es importante en la organización o, más aún, si tiene sentido para alguien.
 

Parece ser que existe una cierta idea de sentido común que señala que lo único importante es el hacer, “que dejémonos de pensar y pasemos a la acción”, “que no hablemos tanto y hagamos”, como si como si el reflexionar no fuera un “hacer” también, aunque de otro tipo, con otras características y alcance.

Y me acordé de una conversación que tuve el otro día con una persona, donde hablábamos de la importancia de la práctica reflexiva, algo que ya destacaba Argyris y Schon, este último en su libro “La formación de profesionales reflexivos”, centrado en la relación maestro – alumno o en las técnicas educativas para formar profesionales que no sólo aprendan técnicas sino que aprendan a reflexionar en su profesión.

Si hacemos y hacemos y hacemos y nunca nos detenemos a pensar que estamos haciendo, como podremos evaluar si estamos haciéndolo bien, si estamos aprendiendo, si estamos ganando en efectividad. Todo profesional que se destaca en su carrera hace pausas reflexivas, pregunta, conversa, aprende, intercambia opiniones, reelebora el sentido de lo que está haciendo.

También me acordé de Rafael Echeverría, quien habla en “La ontología del lenguaje” a propósito de los quiebres, de este tema. Destaca Echeverría como la acción reflexiva puede estar al servicio de la acción directa, señalando tres prácticas reflexivas.

La primera es cuando reflexionamos respecto del sentido de lo que estamos haciendo, pudiendo contribuir a expandirlo o modificarlo. Todos construimos una narrativa acerca de que hacemos y porque hacemos lo que hacemos, la reflexión sirve para construir narrativas poderosas, importantes, que le den sentido a lo que hacemos.

La segunda es reflexionar acerca de las posibilidades, dejando de lado la miopía y viendo posibilidades que sin reflexionar podríamos no ver. Las posibilidades no están ahí, no existen independientemente de alguien que las vea, por eso que la reflexión nos permite ampliar nuestro rango de posibilidades.

La tercera es la reflexión que Echeverría llama diseño, Cuando hacemos diseño, conversamos respecto de los medios para lograr los fines que nos proponemos, discutiendo acerca del mejor modo para ser efectivos, para hacer buen uso de los recursos, para anticipar caminos posibles para llegar al objetivo planteado.

Creo que a lo que aluden muchos cuando hablan de pasar a la acción y no quedarse sólo en la reflexión es el temor a la parálisis, con lo que estoy completamente de acuerdo. Conozco gente que sólo reflexiona y jamás pasa a la acción, viviendo en un mundo de fantasía, de lo que podría ser o peor aún de lo que podría haber sido y nunca fue, con un sentido importante de resignación.

También conozco personas que la actividad reflexiva es la pura queja, sin que la reflexión sirva para pasar a cambiar el estado de las cosas.

Estoy de acuerdo que en esos casos un buen “déjate de hablar” y dedícate a hacer es la mejor recomendación que podemos hacer.

 

(esta foto la tomé hoy en la calle Cordovez de La Serena. Qué interpretan ustedes?)

 

Consultoría de RRHH. Francisco Longo

Durante muchos años he trabajado como consultor de Recursos humanos, realizando fundamentalmente reclutamiento y selección, capacitación, desarrollo organizacional y coaching. Además de ello me desempeño como profesor del área en el MBA y en el Magister en Gestión de salud, en la Universidad Católica del Norte en Coquimbo.

Buscando y buscando modelos que permitan comprender y realizar distinciones en el ámbito encontré a Francisco Longo, quien escribió un muy buen libro:” Mérito y Flexibilidad, la gestión de las personas en las organizaciones del sector público”.

Conocí a Longo personalmente hace ya varios años en el Servicio Civil y me pareció, además de un hombre culto y muy preparado, muy gentil y cordial en su modo de enseñar. El libro es de utilidad no sólo para el sector público, para el sector privado provee también de poderosas distinciones para mejorar la gestión y llevarla a resultados positivos.

Me parecen especialmente útiles los capítulos 3 y 4 donde elabora un modelo integrado de GRH y donde describe los subsistemas con bastante claridad, de modo de identificar cuales son estos y las principales acciones que se realizan en cada uno de ellos.

Dice Longo que la gestión de recursos humanos (GRH)  actúa como un nexo entre la estrategia y las personas. La gestión de recursos humanos tiene una finalidad básica que es la adecuación de las personas a la estrategia organizacional, “para la producción de resultados acordes a las finalidades perseguidas” (pág 90).

Es interesante este planteamiento, pues los profesionales de recursos humanos solemos concentrarnos fuertemente en los procedimientos de RRHH y olvidarnos que toda la gestión de recursos humanos debe estar alineada con la estrategia organizacional, la que a su vez, está diseñada para alcanzar los resultados organizacionales, sean cuales sean estos.

En mi experiencia académica y profesional he visto en muchos profesionales del área de RRHH, la tendencia al microscopismo, a concentrarse sólo en el ámbito de recursos humanos, perdiendo de vista dos importantes elementos, aludidos por Longo.

El primero de ellos es la estrategia. Todas las acciones de recursos humanos, deben ser coherentes con una estrategia del área de recursos humanos, la que a su vez debe estar alineada con la estrategia organizacional. Si la estrategia organizacional va en la línea de “liderazgo en costos” (Porter), cual es la estrategia de RRHH coherente con esta y, a su vez, como las acciones realizadas, son consistentes con esa estrategia base. Es muy frecuente que el personal de RRHH no tenga idea de la estrategia de recursos humanos y menos de la estrategia organizacional.

El segundo son los resultados. Lo que justifica a una organización ante sus stakeholders es la producción de ciertos resultados, en los que esa organización es especialista. Así, si hablamos de una organización productiva será un producto de calidad y utilidades para los dueños, o si hablamos de una Universidad educación de calidad para sus estudiantes y ciudadanos cultos para el país. Estoy convencido que a los profesionales de RRHH también se les olvida esta parte, no son importantes los procedimientos en sí, sino que estos deben estar alineados con la producción final de resultados organizacionales. Por ello que siempre la pregunta será, ¿cuál es la conexión entre esta práctica y los resultados? (no necesariamente los resultados en el corto plazo, pueden ser a largo plazo).

Plantea Longo, que la GRH contribuye a los resultados de dos modos concretos, uno es el dimensionamiento cuantitativo y cualitativo de los recursos humanos a las finalidades perseguidas, por lo que el suministro de capital humano deberá ajustarse a las necesidades de la organización y, el segundo, que las personas realicen las conductas adecuadas para producir resultados, lo que depende de sus competencias y de lo que Longo llama la “voluntad”, referido a la motivación.

Finalmente, hay dos grandes elementos adicionales a considerar en la GRH, los factores internos y los factores externos, con lo que Longo plantea la importancia de realizar un análisis situacional – estratégico, para realizar la GRH de mejor modo.

Los factores internos, referidos a aspectos propios de la organización, tales como estructura y cultura organizacional, son cruciales de analizar por el impacto e influencia que tienen en el comportamiento humano.

Los factores externos, referidos a aspectos del ambiente organizacional, son cruciales de identificar, para evaluar la incidencia que puedan tener en las prácticas de GRH. Entre ellos cabe destacar: las normas jurídicas de aplicación y el mercado de trabajo.

Al abrir el círculo del centro, la GRH, aparecen todos los subsistemas tradicionales de recursos humanos, propios de una organización: planificación, organización del trabajo, gestión del empleo, gestión del rendimiento, gestión de la compensación, gestión del desarrollo y gestión de las relaciones humanas y sociales.

A mí en particular, me agrada mucho la incorporación que hace el autor del proceso de “desvinculación”, ya que en muchos modelos de RRHH se pone gran énfasis en el proceso de reclutamiento y selección, pero se les olvida la salida del personal. La palabra desvinculación nunca me ha gusto mucho, me suena a esas palabras bonitas que se inventan y que tratan de poner asepsia a algo que de por si tiene muchas connotaciones, como el despido o la renuncia.

También me parece muy positiva la incorporación del procedimiento “planificación del rendimiento”, ya que muchas organizaciones sólo se enfocan en la “evaluación del rendimiento o desempeño”, olvidándose que para poder evaluar primero hay que fijar estándares de los objetivos que se esperan lograr o los resultados que se quieren producir o, al menos, de las competencias que se necesita desarrollar en un periodo de tiempo.

Considero el modelo de Francisco Longo, muy clarificador en este sentido, ya que nos muestra cuales son las principales áreas de actividad de la GRH y nos puede servir como modelo diagnostico para conocer en qué áreas estamos enfocados, en cuales tenemos deficiencias  o cuales simplemente no abordamos en nuestro desempeño organizacional.

Siempre veo con buenos ojos a los profesionales de RRHH con mirada amplia, que son capaces de ver, simultáneamente, los procesos en que son especialistas y los aspectos estratégicos (estrategia de RRHH, estrategia organizacional y resultados relevantes), creo que Longo nos invita a hacer esa conexión necesaria y permanente.