Supercomunicadores por Charles Duhigg

 

Un enfoque bien interesante de la comunicación efectiva es el que describe el autor en este libro. Para mí tiene algunas reminiscencias a dos libros que he comentado antes en este blog. Uno de ellos es el libro de Douglas Stone sobre “conversaciones difíciles” y el otro de Enrique Sacanell “El Arte de las conversaciones difíciles”

Para Charles Duhigg, una de las acciones más importantes que realizamos es comunicarnos y por supuesto muchas veces cometemos errores comunicativos, dice “todos hemos cometido errores, a veces, al escuchar a nuestros amigos y colegas, al valorar lo que intentan decirnos, al prestar atención a lo que están diciendo. Y todos hemos cometido errores al hablar para que se nos entienda”. Por eso su libro es un intento de explicar por qué fracasa la comunicación y qué podemos hacer para mejorarla, para llegar a ser “supercomunicadores” o personas que se caracterizan por sus excelentes habilidades de comunicación.

Para el autor existen tres conversaciones distintas y cada conversación tiene su propia lógica y requiere un conjunto de habilidades características, por lo que, para comunicarse bien es necesario detectar qué tipo de conversación se está produciendo y participar adecuadamente de dicha conversación.

¿De dónde surgen entonces los errores comunicativos? de no mantener el mismo tipo de conversación que nuestro interlocutor, al mismo tiempo y, por lo tanto, no conectar el uno con el otro.

¿Cuáles son las tres conversaciones que podemos tener? En los capítulos del libro Duhigg desarrolla in extenso estas tres conversaciones, señalando para cada una en qué consiste y dando recomendaciones para llevarla de manera efectiva. Dice el autor que las tres conversaciones quedan plasmadas en tres preguntas: ¿de qué va esto realmente?, ¿cómo nos sentimos? y ¿quiénes somos?

Conversación 1: ¿De qué va esto realmente?

Esta conversación está activa cuando pensamos en cuestiones prácticas, como tomar decisiones o analizar planes. Esta conversación es esencial para pensar en el futuro, negociar opciones, debatir conceptos intelectuales y decidir de qué queremos hablar, nuestros objetivos para esta conversación y cómo deberíamos mantenerla.

Para tener clara esta conversación es necesario tener claro que esta conversación es una “negociación”, luego es necesario “tener claro que quieren las personas” y, finalmente, aclarar “cómo tomaremos esta decisión juntos”.

En los modelos ontológicos llamaría a esta una conversación de coordinación, donde nos ponemos de acuerdo en las acciones que realizaremos, cuándo las haremos, quien quedará a cargo y con qué características se llevarán a cabo para que la necesidad inicial se satisfaga.

Conversación 2: ¿Cómo nos sentimos?

Esta conversación se activa cuando contamos una historia divertida o discutimos o experimentamos un subidón de orgullo o pena durante una conversación. También aparece cuando alguien se queja del jefe y sentimos que nos pide empatía en lugar de consejo.

En las conversaciones emocionales aparecen elementos importantes que no aparecen en la conversación anterior, como la vulnerabilidad, el contagio emocional o la conexión, que se produce cuando se formulan preguntas profundas. Por eso, si uno quiere aproximarse a esta conversación tiene que preguntar por los sentimientos y compartir los propios.

Creo que esta conversación tiene gran relación con la escucha, sobre todo con la escucha profunda, con el estar presentes a los sentimientos de otra persona, con respeto, con consideración, con pocos juicios (si es que ello es posible).

Conversación 3: ¿Quiénes somos?

Surge cuando hablamos de nuestras relaciones, de cómo nos ven los demás y nos vemos a nosotros mismos, y demuestra identidad social. También surge cuando “cotilleamos” acerca de la política de la oficina o descubrimos conocidos comunes o explicamos como influye nuestra religión u origen familiar, o cualquier otra identidad.

Esta conversación tiene que ver con los juicios que tenemos acerca de quienes somos en términos políticos, religiosos, de nacionalidad, de valores, de ideas respecto a la sexualidad, a la raza, a lo que sea. Y, por supuesto que, si se trata de algo profundo, el hecho de conversar con alguien distinto, con otra identidad, puede ser fuente de conflicto, si no se maneja bien, desde el respeto. Una conversación de identidad puede ser una conversación difícil si se enfrenta desde “lo mío es mejor que lo tuyo” o “lo mío es más verdadero que lo tuyo", ya que conversar desde esos paradigmas sólo instala validarse negando al otro.

La mala comunicación se produce cuando la gente produce distintos tipos de conversación, yo hablo en términos prácticos, tú hablas en términos emocionales, luego, estamos usando distintos lenguajes, estamos superponiendo conversaciones.

¿Qué es un supercomunicador? Una persona que sabe cómo evocar la sincronización alentando a la gente a encajar cómo se comunican. Son personas que saben cómo “encajar”, reconocer qué tipo de conversación se está produciendo y luego encajar con el otro, basado en la conexión y el alineamiento. El autor resume así la idea: “si alguien parece emocionado, permítete emocionarte también. Si está decidido a tomar decisiones, encaja con esa determinación. Si está preocupado por implicaciones sociales, devuélvele el reflejo de su fijación”

Me pareció un buen libro, cuyas ideas se pueden usar para realizar un buen entrenamiento o capacitación en comunicación efectiva, ya me imagino realizando ejercicios de cada una de las tres conversaciones y practicando y practicando.

La distinción entre las tres conversaciones es útil y puede llevar a clarificar donde nos podemos perder. Aunque, por otro lado, no existe una conversación pura, en una misma conversación se pueden “mezclar” las tres conversaciones en distintos tiempos por lo que la distinción entre tres conversaciones puede ser más pedagógica que práctica, pero, aunque así sea es útil.

Una idea que se deriva de la anterior y de la cual he hablado muchas veces en este blog, es la importancia de las conversaciones, de cuán involucrados estamos constantemente en conversaciones y ello incluye dedicar tiempo a escuchar, ya que conversar no es sólo hablar. Por eso echo de menos en el libro de Duhigg más profundidad sobre esta parte del conversar, la escucha.

Conversaciones que transforman equipos por Enrique Sacanell

 

Segundo trabajo de Enrique Sacanell que comentamos en este blog, el anterior fue sobre El arte de las conversaciones difíciles.

Comienza clarificando que entiende por equipo. En su concepción, los elementos que definen un equipo son tres: (1) un grupo de personas, (2) con una tarea en común, (3) que no puede acometerse de manera individual, por lo que necesariamente tienen que interactuar entre ellas.

A partir de esta definición señala que una cosa distinta es si esta interacción está bien sistematizada y organizada de forma eficiente o se basa en la improvisación y la ausencia de organización, lo que indudablemente influirá en la calidad del funcionamiento del equipo y en sus resultados, pero en el caso que se trate de un equipo deficiente eso no lo convierte en un simple grupo, sino que solo en un mal equipo.

La clave entonces para decir que existe equipo, para diferenciarlo de un grupo, es si existe una tarea en común que requiera de la interacción de las personas. Si esa interacción no es necesaria estamos en presencia de un grupo. Si es necesario el trabajo compartido, lo quieran o no los integrantes del equipo, se definan o no como equipo, lo son.

Me parece que la definición dada por Enrique es valiosa porque al considerar de esa forma a un equipo se puede hacer entonces la distinción respecto de si funciona mejor o peor. Es un equipo si cumple con la condición de tener una tarea común que no puede ser lograda de manera individual, sino que necesita la interacción de sus integrantes. Otra cosa es si funciona bien o mal, si se coordinan mejor o peor, si logran la realización de esta tarea con mayor o menor costo económico, emocional, etc.

Esto abre un tremendo espacio para el desarrollo del equipo, de manera que pueda realizar su cometido con mayor calidad, menor costo, mayor rapidez, mayor satisfacción, mayor eficiencia y cualquier otra categoría que consideremos relevante.

Tengo una sola observación a la definición de Enrique y es que me parece que mas que concentrarse en la tarea el foco debiera estar puesto en el objetivo o resultado que el equipo debe alcanzar ya que la tarea puede variar, aunque el objetivo permanezca, por lo que hablaría más del propósito compartido – objetivo - resultado que de la mera tarea.

Luego de revisar el concepto de equipo, analiza la noción de equipos virtuales, de equipos de alto rendimiento, el proyecto Aristóteles de Google y otros conceptos más para plantear la idea central del libro, lo que caracteriza a un equipo son sus conversaciones y la cantidad y calidad de aquellas determina su éxito.

Los equipos se dedican todo el tiempo a conversar, a veces en reuniones de todo el equipo, a veces en foros reducidos y a veces entre dos personas del propio equipo. Dice que “conversar en equipo no es igual que conversar individualmente” ya que “cuando hablamos ante un grupo de personas se amplifica lo que decimos, no sólo por la multiplicación de interlocutores y con ello de interpretaciones y emociones, sino también por la vivencia que supone experimentarlo en grupo”

Los integrantes de un equipo son diversos y de ahí se deriva una diversidad de estilos de relación y comunicación, por ello es crucial conocer estos estilos y desarrollar prácticas conversacionales efectivas, considerando los estilos. Para conocer más de estilos individuales sugiere revisar el libro de Brinkman y Kirshner “como tratar con gente complicada” que espero tratar en otro post.

Finalmente, y esto es lo profundo del trabajo de Enrique, realiza una taxonomía de conversaciones que solo mencionaré y que dejo para que lean el libro. Las clasifica en conversaciones del día a día y conversaciones para potenciar al equipo.

Conversaciones del día a día:

Conversaciones básicas en las reuniones: seguir, informar, decidir, debatir.

Conversaciones de fijar expectativas y feedback.

Conversaciones de límites, peticiones y malas noticias.

Conversaciones rituales.

Conversaciones para potenciar al equipo:

Conversaciones de liderazgo y transformación.

Conversaciones de autodiagnóstico.

Conversaciones de alineamiento.

Conversaciones en torno a la tarea y al desempeño.

Conversación en torno a las relaciones.

Para cada conversación propone esquemas, distinciones, recomendaciones y creo que pueden ser de la máxima utilidad para quienes lideran equipos y para quienes como consultores apoyamos a equipos en su desarrollo.

Sin ir más lejos la otra semana me toca trabajar con un equipo, la directiva de un sindicato que se prepara para negociar con su contraparte y necesitan fortalecer su integración como equipo, usaré las distinciones entregadas por el libro de Enrique y así los apoyaremos en su objetivo.

Conversaciones cruciales (por Kerry Patterson, Joseph Grenny, Ron Mc MIllan y Al Switzler)

 

Cuando me formé como coach por allá por el año 2004 aún recuerdo el poderoso descubrimiento que significó para mí conceptualizar el “poder de las conversaciones”, que para los seres humanos lo esencial en cuanto a dar significado y sentido a la vida tiene que ver con las conversaciones que tenemos con nosotros mismos y con las conversaciones que tenemos con los demás. Me pareció especialmente valioso poder conceptualizar que “vivimos en mundos interpretativos” y que ahí se derivan muchos de nuestros problemas y posibilidades

Se pueden hacer muchas tipologías de conversaciones. Me gusta la distinción entre conversaciones con los demás y conversaciones con uno mismo. Estas dos conversaciones también conversan entre sí, ya que lo que conversamos con nosotros mismos tiene que ver con las conversaciones que hemos tenido con los demás, especialmente con aquellas personas que nos resultan significativas (una derivada de esto tiene que ver con las conversaciones con nuestros padres en la infancia y como muchas de esas conversaciones las seguimos teniendo aunque ya no hayan padres presentes) y lo que conversamos con los demás tiene que ver con lo que conversamos con nosotros mismos repetitivamente.

Algunas de estas conversaciones son triviales, meras coordinaciones procedimentales. Otras son más difíciles ya que implican asuntos difíciles o controversiales, presencia de emociones, intereses contrapuestos, etc. He escrito sobre este tema con anterioridad en el blog a propósito de conversaciones difíciles por Douglas Stone, el arte de las conversaciones difíciles por Enrique Sacanell. Por eso me ha gustado mucho “conversaciones cruciales” ya que profundiza en varios conceptos presentados en estos trabajos. Le veo gran utilidad en el liderazgo, en la educación y en el coaching.

Para los autores del libro existen conversaciones normales y corrientes y conversaciones cruciales. ¿Qué es lo que caracteriza a estas conversaciones?, tres elementos: (1) las opiniones son opuestas, (2) hay importantes factores en juego y (3) las emociones son intensas. Por ello, puede ocurrir que estamos de lo mejor en una conversación y aparecen estos elementos y puf la conversación se nos va para otro lado y o la evadimos o cambiamos de tema o nos enojamos y la conversación se descarrilla.

¿Qué conversaciones son cruciales? Muchas, tales como poner fin a una relación, hablar con un colega de trabajo que se comporta de manera ofensiva, pedirle a un amigo que nos pague lo que nos debe, hablar con un colega de equipo que no cumple los compromisos, criticar el trabajo de otra persona, hablar con un adolescente rebelde y muchas otras conversaciones más. En el ámbito organizacional muchas conversaciones de retroalimentación debieran ser consideradas conversaciones cruciales ya que hay opiniones distintas entre los participantes de la conversación, hay importantes factores en juego como la evaluación de desempeño, ascensos, bonos, continuidad laboral y, aunque se camufle, aparecen emociones intensas como disgusto, frustración, molestia, decepción, etc.

¿Qué conversaciones son cruciales?, parece que todas las conversaciones importantes lo son, ya que estas conversaciones están en la raíz de muchos problemas crónicos en las organizaciones, equipos y relaciones y el no tenerlas o no abordarlas adecuadamente es precisamente lo que genera tanto costo y tanto desgaste. Por eso que también se puede pensar que aprender a tener conversaciones cruciales es una habilidad clave de líderes, padres y otras personas que son capaces de abordar con destreza asuntos comprometidos tanto emocional como políticamente.

A partir de lo anterior resulta también interesante mirar como en muchas organizaciones cuando tienen lugar crisis o dificultades se suelen anunciar cambios de estrategia, cambios de procedimientos, cambios de estructura o modificaciones de los sistemas de gestión cuando, en su base, lo que falta es primero tener conversaciones que no están teniendo lugar y luego tener mejores conversaciones, especialmente cuando existen desacuerdos, cuando hay importantes factores en juego y cuando las emociones son intensas, los tres elementos que caracterizan las conversaciones cruciales.

Esto me lleva a pensar que el coaching en particular, un fenómeno conversacional, ayuda especialmente a los líderes a tener estas conversaciones, identificando quienes deben participar, cómo diseñarla, qué decir, que objetivo se quiere lograr, cómo cuidar la creación de contexto, etc.

Los autores proponen que frente a la necesidad de una conversación crucial se abren dos grandes caminos, la alternativa del tonto o el camino del dialogo.

La alternativa del tonto. Me pareció especialmente interesante este concepto, con el que pretenden describir cuando nos encontramos en una situación difícil, en un dilema. Hablamos y decimos la verdad (y terminamos distanciados de un amigo) o callamos y (y se toma una mala decisión) y conservamos la amistad de un amigo. Por supuesto que ninguna de las dos opciones es muy conveniente ya que en cada una de ellas perdemos algo y no quedamos satisfechos y, además, no resolvemos el problema.

La alternativa del tonto es un falso dilema, por lo que la pregunta debería ser cómo hacemos un planteamiento integrador, que a la vez que cuida la relación permita plantear las diferencias para lograr un resultado positivo.

El camino del dialogo. Para los autores del libro, “en el núcleo de cada conversación exitosa yace el libre flujo de información relevante. Las personas expresan sus opiniones abierta y sinceramente, comparten sus sentimientos y articulan sus teorías. Comparten sus puntos de vista con buena disposición y con la debida competencia, incluso cuando sus ideas son polémicas o poco populares”. (Este espectacular talento se llama “diálogo”).

El resto del libro precisamente se enfoca en cómo fortalecer las habilidades para dialogar de un modo productivo, donde efectivamente se pueda lograr tener conversaciones cruciales de buena forma. Para ello es central tener claro dos elementos importantes. El primero: ¿qué deseamos lograr? Ya que teniendo ello claro evitaremos distraernos, podremos centrarnos, orientarnos, dominar el cuerpo y, en definitiva, no caer en el error de acusar, manipular, evadir, etc. Por ello siempre la pregunta ha de ser, ¿qué quiero lograr para mí, para la otra persona, para la relación? El segundo elemento: rechazar la alternativa del tonto, creando nuevas alternativas, introduciendo el conector “y”, en vez del conector “o”, para lo cual es necesario clarificar lo que deseamos y lo que no deseamos, formulando un problema más complejo que incluya ambas alternativas y nos lleve a pensar en opciones más creativas.

Estoy de acuerdo con lo que dicen los autores, es fácil perderse en una conversación crucial, cuando nos sentimos ofendidos, atacados, no escuchados o cualquier otra situación parecida. En dichos casos, la pregunta qué quiero lograr de esta conversación es clave, así como eludir la alternativa del tonto y formular preguntas diferentes.

Los autores proponen varios elementos a continuación: aprender a observar, crear seguridad, dominar nuestras historias (lo que nos contamos entre los eventos y las reacciones, o sea las interpretaciones), etc.

Hoy, nuestro país enfrenta un difícil desafío a propósito del plebiscito de nueva constitución. Me duele mucho ver cómo se ha instalado la falta de diálogo entre las distintas interpretaciones que tenemos acerca de lo que sucede en Chile y cómo mejorar las condiciones de vida. Veo mucha descalificación, medias verdades y medias mentiras y la fuerza – violencia física y verbal como manera de resolver las diferencias. Por eso necesitamos aprender también a dialogar a nivel país.

Recomiendo especialmente el libro a coaches, líderes y personas interesadas en tener mejores conversaciones, ya que de ese modo construimos mejores resultados y mejores lugares donde convivir con las demás personas.

Coaching ejecutivo: Cómo acompañar a jefaturas que son ascendidas a nuevos cargos gerenciales.

 

(Imagen tomada de: https://psicologiapractica.es/coaching-algo-mas-que-acompanamiento/)

En mi experiencia como coach ejecutivo es bien frecuente que las empresas nos contraten para acompañar a personas que han sido nombradas por primera vez como jefaturas o que ya siendo jefes han sido ascendidas a una posición superior, de jefe a supervisor, de supervisor a superintendente, de jefatura a Gerente.

Sobre el primer caso, cuando alguien es nombrado jefatura por primera vez hemos publicado dos posts en este blog: uno basado en los trabajos de Carlos Sandoval “Me nombraron jefe, qué hago” y otro, basado en los trabajos de Richard Watkins, “Los primeros noventa días”. Recomiendo los posts y por supuesto los trabajos originales en que ellos se inspiran.

También nos toca acompañar a personas que ya siendo jefaturas son ascendidas por la organización a una posición superior en la estructura organizacional, con mayor responsabilidad jerárquica y estratégica. En estos casos, que llamaré de forma genérica de nivel gerencial o directivo, se pone en juego la necesidad de nuevas competencias, así como de una nueva concepción del rol como de las tareas que la persona tenga que desempeñar.

Valoro que la organización contrate servicios de acompañamiento cuando se producen estos cambios, ya que en mi opinión, ello indica que la empresa está consciente del riesgo que se corre de promover a alguien de una posición en que probablemente lo hace bien y ha ganado experiencia a una posición nueva donde podrían no adaptarse o no conseguir los objetivos buscados, cumpliéndose el Principio de Peter.

Por supuesto que ni las acciones de capacitación ni las acciones de acompañamiento pueden asegurar un buen desempeño en un nuevo cargo, ya que ello dependerá de muchos factores como las competencias del directivo, la cultura de la empresa, el ambiente político, el direccionamiento de su propio jefe e incluso las características del equipo al que llega. Pero, en mi opinión, habla bien de la empresa cuando invita al directivo a participar de una capacitación, de un coaching ejecutivo o, incluso, el mismo directivo pide ayuda para el nuevo desafío.

Existen diversas maneras de acompañar a un directivo recién nombrado, como capacitación, consultoría interna, mentoring. En el caso del coaching ejecutivo, me gustaría efectuar dos consideraciones previas antes de profundizar en la materia.

La primera es que el coaching es una práctica de acompañamiento no directiva, donde el coach no le dice al coachee lo que tiene o no tiene que hacer. Se trata de hacer preguntas, proponer reflexiones, indagar, exponer emociones, confrontar juicios, etc. Y, en el caso particular del coaching ejecutivo esto es más notorio, ya que el coach no es el jefe del coachee, muchas veces el coach no conoce los detalles ni de la empresa, ni del negocio, ni del equipo, por lo que mal puede “dirigir” al coachee. Siguiendo el modelo Observador – Acción – Resultado el trabajo del coach ejecutivo es proponer conversaciones que lleven a coachee a nuevas interpretaciones y nuevas acciones que impacten en sus resultados.

Y, la segunda idea previa es que a diferencia del coaching de vida, que se concentra en la vida personal del coachee, entiendo que el coaching ejecutivo tiene como foco el mejoramiento del desempeño laboral del coachee. Por supuesto que para ello se puede ir “a visitar” la vida personal ya que conocerse a sí mismo, el estilo, las “creencias limitantes”, la historia familiar y otros aspectos personales son fundamentales para interpretar el desempeño laboral, pero, siempre en mi opinión, también se pierde el foco del coaching ejecutivo cuando se queda en lo personal y deja de lado el ámbito laboral, especialmente lo concerniente al pensamiento estratégico y al desarrollo de competencias.

Creo que esto es muy clave para evaluar la satisfacción de nuestros clientes y usuarios ya que muchas veces el reclamo es que el coaching no sirve con ejecutivos ya que el coach se concentra fuertemente en la vida personal y no visibiliza el impacto que ello tiene en el desempeño laboral y en los resultados que el ejecutivo logra en su trabajo.

He publicado un post con mis ideas sobre el coaching ejecutivo, el que invito a leer para profundizar sobre esta práctica.

El coaching es una práctica conversacional y por lo tanto lo que se hace cuando se acompaña a una jefatura que ha sido ascendida a una posición superior es proponerle conversaciones que lo lleven a contar con nuevas interpretaciones o nuevas acciones.

¿Qué conversaciones me parecen cruciales de proponer?

Conversación 1 El Rol: ¿Cuál es tu rol ahora? Al ser promovido a una nueva posición se genera un cambio de rol, las personas, ya sea la propia jefatura o los miembros del equipo esperan nuevos comportamientos acordes al nuevo rol. ¿Tiene claro el coachee cuál es el nuevo rol?, ¿ha conversado de ello con su propia jefatura?, ¿ha negociado el rol?, ¿lo ha transformado en una declaración? ¿Tiene claridad acerca de su contribución estratégica a los resultados de la organización? Una de las tentaciones propias del desempeño laboral es seguir haciendo más o menos lo mismo que se hacía en el rol anterior, sobre todo lo que se hacía bien, y por ello es muy importantes identificar qué tareas nuevas tiene que hacer que antes no le correspondían y, sobre todo, qué tareas que antes hacía ahora tendrá que dejar de hacer.

Recuerdo el caso de una coachee, trabajadora social, jefa de un equipo que fue promovida a un cargo gerencial en RRHH. En su cargo inicial le correspondía incluso seguir atendiendo gente y hacer “informes sociales, sin embargo al ser ascendida a su nuevo puesto y clarificar su rol emergió que se esperaba de ella una mirada más estratégica y por supuesto que dejar de atender personas y hacer informes, lo que por supuesto le costó dejar de hacer.

La definición del rol, la apropiación del rol, las nuevas acciones a desarrollar, dado el nuevo rol impactan en la definición de identidad que el coachee hace de sí mismo. No se trata solo de lo que hace, sino que en definitiva de cómo se define y caracteriza a sí mismo.

Conversación 2 El equipo de trabajo: Si antes un jefe lideraba un equipo de personas operativas, conocer a cada una de ellas, “leerlas” era fundamental para dirigirlas, motivarlas, retroalimentarlas, etc. Lo que cambia es que ahora el equipo que lidera es un equipo de personas que son jefas de otras, lo que aleja al nuevo jefe de las personas que operan directamente. ¿Cómo entonces lee a los jefes que tiene a cargo?, ¿cómo los motiva?, ¿cómo los empodera? y sobre todo como dice un amigo mío ¿cómo se consigue “hacer hacer”?. Aquí hay otro error bien frecuente en jefaturas ascendidas y es que muchas veces en el afán de lograr resultados o corregir errores “se saltan” a las jefaturas de su equipo y van directamente a hablar con las personas a cargo de sus jefes, con lo que lamentablemente consiguen: descalificarlos, desautorizarlos y desempoderarlos a los ojos de los integrantes de sus equipos.

Recuerdo el caso de un coachee, quien era Gerente de una tienda, quien en su afán de corregir malas prácticas, hablaba con las personas de la tienda y les daba instrucciones, descubriendo luego lo molestos que estaban los jefes a su cargo por esta práctica, ya que sentían que no los validaba, que no les pregunta y que, sobre todo, al no conocer las tareas al detalle, desordenaba los equipos, afectando los resultados. Un cambio importante en su desempeño fue abandonar ese comportamiento y comenzar a tener reuniones con su equipo de jefaturas y revisar el desempeño de las personas y dejar a sus jefes la dirección y retroalimentación.

Conversación 3 El uso del tiempo: ¿Cómo usas el tiempo? Siguiendo la distinción propuesta por Stephen Covey el uso del tiempo puede estar en lo urgente y/o lo importante. Lo urgente es aquello que hay que realizar ahora ya pues si no se hace existe riesgo de daño. En cambio lo importante es aquello que hay que hacer pues contribuye a los resultados. A partir de esta distinción Covey propone su matriz de los 4 cuadrantes: (1) Importante y urgente, (2) Importante y no urgente, (3) Urgente y No importante y (4) Ni urgente ni importante. Evidentemente que estar en el cuadrante (4) no corresponde. Hecha esta distinción una conversación valiosa para el coaching ejecutivo con Jefaturas es si se dan cuenta en que cuadrante están y cómo operan para enfocarse en el cuadrante (2) que es donde debieran estar la mayor parte del tiempo. Esto lleva asociado preguntas acerca del propósito del cargo, la estrategia del negocio, las prioridades organizacionales. De alguna forma uno podría decir dime en que usas tu tiempo y te diré lo que es importante para ti.

Conversación 4 Delegación. Coherente con la conversación anterior, la conversación sobre cómo delegar, a quién delegar, qué delegar es una conversación también muy importante. Cómo el tiempo es un recurso limitado, un directivo no tiene tiempo para hacer todo lo que quisiera y si es incapaz de delegar o de poner límites, terminará exhausto, sin energía y además desenfocado, realizando tareas de poco valor o que no contribuyen a los resultados estratégicos de su cargo. En organizaciones de tradición jerárquica también existe la práctica de ir a preguntarle todo al jefe, o, en otros casos, de jefes que quieren saber todo lo que pasa y nadie puede tomar una decisión si no le informa primero. En otros casos se da “delegación inversa” donde son los propios colaboradores los que le dan tarea al jefe y este la toma, yendo luego los integrantes del equipo a preguntarle si ya “les hizo la pega”. De un modo divertido esto está expuesto en el texto “De quién es el mono”.

Aquí me acordé de otro coachee que señalaba que no le quedaba tiempo para nada y que al explorar el uso de su tiempo descubrió que “no decía nunca que no”, que no ponía límites y por lo tanto se llenaba de tareas innecesarias o que no le correspondían. El coaching se orientó a desarrollar su capacidad de poner límites y delegar y, curiosamente, aumentó su tiempo personal y discrecional.

Conversación 5 Contención emocional: Mientras más importante en la organización es el cargo gerencial más responsabilidad y mayores costos de equivocaciones y falta de logro. ¿Cómo lleva el directivo esta tensión?, ¿cómo maneja la angustia por los resultados?, ¿cómo se siente con la responsabilidad? No estamos acostumbrados, sobre todo los hombres, a hablar de emociones, de miedo, de angustia. Tampoco es una conversación fácil de tener asumiendo que se tiene con quien tenerla. Por ello que esta conversación también es muy relevante de proponérsela al coachee, para ayudarle a contener sus emociones y para generar un espacio reflexivo respecto de cómo se siente en el cargo.

Conversación 6: El poder. “No hay palacio sin intrigas” como dice otro amigo mío. En las organizaciones está lleno de juegos de poder, bien o mal intencionados, ya que allí es donde se toman decisiones, se consiguen recursos, se establecen alianzas. Luego, otra conversación relevante en un coaching de acompañamiento a nuevos directivos es sobre el poder: ¿cómo visualizan el poder?, ¿cómo gestionan su poder?, ¿cómo consiguen aliados?, ¿cómo identifican y neutralizan juegos de poder que los puedan estar afectando?. A veces esta es una conversación incómoda, ya que en nuestra idealización de las organizaciones este tema parece inexistente.

Recuerdo el caso de una coachee, directora en una institución educacional, quien asociaba poder a abuso, prepotencia, manipulación y le costaba ver su propio poder para manejarlo del modo que ella quería: con justicia, con buen trato, con calidez.

A mi modo de ver estas seis conversaciones son importantes en un proceso de acompañamiento a un jefe que ha sido ascendido a una jefatura superior, ya que le permiten contar con una nueva interpretación de su cargo y nuevas acciones que lo lleven a un buen desempeño en su cometido. Creo sin embargo que la principal “nueva interpretación” que debe hacer alguien que asume un rol gerencial es que el trabajo directivo es un “trabajo conversacional”. Ello significa que estará cada vez más lejos de la operación cotidiana y rutinaria y su trabajo será conversar con otras personas: en conversaciones bilaterales de todo tipo y en reuniones de diversa naturaleza y temáticas. Pero, ya sea de manera bilateral o colectiva, el trabajo del directivo es conversar y las conversaciones hacen que las cosas pasen, es decir, producen nuevas interpretaciones, nuevas estrategias, nuevos estados de ánimo, nuevos acuerdos, nuevos compromisos, nuevas expectativas, en definitiva, nuevas posibilidades tanto en la vida como en la organización.

¿Consideras que hay otras conversaciones importantes en un coaching con una jefatura que ha sido nombrada en una posición superior?, cuéntame y lo conversamos.

El liderazgo es una conversación por Boris Groysberg y Michael Slind

 

tomado de https://unycos.com/blog/el-arte-de-la-conversacion-como-conectar-con-las-personas/)

Hoy hablaba con un coachee acerca de su liderazgo. Me planteaba que era un mal líder porque era malo para mandar, que él sólo era bueno para conversar. Tal vez hace muchos años atrás, en otra época, podría haber estado de acuerdo con él, pero hoy, precisamente lo que caracteriza al liderazgo es la habilidad para conversar. A lo mejor precisamente lo que necesita mi coachee es ver que eso que hace es liderar, sólo que no es ruidoso, no es top – down, ni es muy formal, pero es el liderazgo que los tiempos necesitan.

Por supuesto que esta mirada no es algo que yo haya inventado, varios autores hace rato que lo vienen planteando, como Fernando Flores, Cesar Grinstein, Rafael Echeverría y muchos más. Por eso que me ha parecido interesante el artículo publicado en HBR, en junio 2012 por Groysberg y Slind, que precisamente llaman “El liderazgo es una conversación”.

¿Qué proponen? “Que el enfoque de mando y control en materia de gestión se ha convertido en una estrategia cada vez menos viable. Globalización, nuevas tecnologías y cambios en como las empresas crean valor e interactúan con los clientes han reducido notablemente la eficacia de un modelo de liderazgo puramente directivo y jerárquico”. “Los líderes inteligentes de hoy se relacionan con los empleados de una manera que se asemeja más a una conversación corriente de tú a tú que a una serie de órdenes de arriba”

Me parece tan obvio que cuando escucho sobre jefes abusadores o maltratadores generalmente se trata de personas que precisamente lo que les cuesta es conversar de tú a tú, que prefieren dar órdenes y esperar acatamiento o que gestionan mal sus emociones y se enojan cuando alguien horizontalmente debate o indica que está en desacuerdo. Generalmente interpreto que se trata más de incompetencia que de mala intención, por lo que soy completamente partidario de conversar para mirar el liderazgo de otra manera y cambiar de paradigmas.

En opinión de Groysberg y Slind existen cuatro elementos de la conversación organizacional que reflejan atributos esenciales de la conversación interpersonal: intimidad, interactividad, inclusión e intencionalidad.

1 Intimidad: Relacionada con la proximidad mental o emocional. Los líderes abandonan su “pedestal” y aceptan comunicarse con el equipo de manera personal y transparente. Esta intimidad se crea cuando se reduce la distancia, cuando se cultiva el arte de escuchar a las personas en todos los niveles de la organización y cuando se aprende a hablar con los empleados de manera directa y autentica.

Qué difícil es crear esta intimidad en muchas organizaciones, ya sea porque la alta dirección carece de tiempo o sensibilidad para darse el espacio y la oportunidad de conversar o porque está lleno de “vacas sagradas” que con una actitud de arrogancia no se encuentran disponibles para conversar con el común de las personas. Creo que muchas veces los directivos se olvidan que sus cargos solo son roles y no “títulos de nobleza” y que conversar de manera directa, auténtica, respetuosa, abre grandes posibilidades.

2. Interactividad: Se trata de un intercambio de comentarios y preguntas entre dos o más personas. No se trata de un mensaje unidireccional ni de un monólogo. La interactividad hace que la conversación sea abierta y fluida en lugar de cerrada e impositiva. La interactividad refuerza y construye intimidad.

Creo que hoy existen muchas herramientas para la interactividad y las organizaciones deben ocupar estas herramientas, asumiendo que cuando se interactúa la opinión que llega de vuelta puede no ser la esperada y por lo tanto, cómo escuchar esas opiniones, cómo validarlas y cómo a partir de ellas construir nuevas posibilidades.

3. Inclusión: Se centra en el papel que desempeñan los empleados en el proceso al permitir que expresen sus propias ideas, en lugar de seguir simplemente las ideas que otros presentan. De este modo pueden ser “proveedores de contenido” de cara al público. En el modelo estándar de comunicación corporativa solo los altos ejecutivos o los comunicadores profesionales crean contenido pero en un modelo más inclusivo los propios empleados pueden actuar como embajadores de la marca, como líderes de opinión y como narradores.

Me parece interesante aceptar que las personas en las organizaciones tienen opinión, escriben en las redes sociales, publican blogs y que una buena política como dicen los autores podría ser "podemos discrepar pero no sean ingratos”.

4.- Intencionalidad: Una conversación personal, rica y gratificante tendrá sentido, ya que los participantes tendrán alguna idea de lo que esperan lograr. Si no existe esta intención será dispersa. La intención otorga orden y significado por lo que es relevante que una conversación organizacional tenga claro cuáles son sus objetivos. La intencionalidad aporta un indicador de finalización de proceso, permitiéndoles a líderes y empleados conseguir una acción estratégicamente relevante a partir del tira y afloja de la discusión y el debate.

Creo que este último punto tiene que ver con la estrategia organizacional, ¿para qué conversamos?, ¿qué propósito compartido queremos construir?”. Por ello los líderes tienen que transmitir sus propósitos estratégicos, explicarlos, conectarlos con lo que hace la organización y permitir que las personas hagan sus aportes a esos propósitos.

Me parece que una de las maneras más habituales de conversar en las organizaciones son las reuniones, donde precisamente lo que hace un equipo, de un modo formal, con ciertas reglas y un formato específico es conversar sobre sus propósitos, tareas, debatir sobre estrategias, dialogar sobre avances, etc. Un directivo hoy tiene que ser muy hábil en moderar reuniones efectivas, con buen uso del tiempo, con propósitos claros, con roles bien distribuidos y con acuerdos operativos.

Si miramos la vida organizacional y el liderazgo como conversación se nos abren nuevas posibilidades en cuanto a los roles de los líderes: su reclutamiento y selección, su capacitación, su evaluación de desempeño y su desarrollo hacia nuevos cargos futuros. Para ello el coaching, que también es una práctica conversacional, ofrece grandes posibilidades de cambiar la mirada y ajustarla mejor a los tiempos que vivimos.

Entiendo también que los directivos tienen que desarrollar la capacidad de hacer preguntas, más que de tener siempre las respuestas y de escuchar, más que ser siempre quienes hablan. ¡Que grandes espacios de aprendizaje entonces!

En defensa de la conversación. Sherry Turkle

 

Hace un tiempo atrás mi hijo Agustín de 7 años propuso una regla familiar, que a la hora del desayuno, almuerzo o cena en familia se apagaran los celulares. Su petición fue aceptada por el resto de la familia y hasta el día de hoy la conocemos como “la regla” y cada vez que alguien la incumple: abuelos, hermanos, mamá o yo mismo, cualquiera está autorizado para traer la regla familiar a colación y solicitar que el teléfono se apague o quede en otro lugar.

Y ¿por qué mi hijo hizo esta petición?, por la misma razón que Sherry Turkle escribe su libro “En defensa de la conversación” para que pudiéramos conversar, ya que el hecho que cada uno esté metido en su teléfono, revisando redes sociales, viendo youtube, escribiendo en facebook, contestando whatsapp o cualquier actividad similar, impide precisamente, que podamos, en el caso nuestro como familia, dedicarnos a conversar.

“En defensa de la conversación” propone mirar de manera más crítica esta omnipresencia de los teléfonos modernos conectados a internet que nos venden la conexión instantánea pero que nos distancian precisamente de aquellos que tenemos cerca.

La conversación cara a cara sigue siendo importante y necesaria para generar conexión entre nosotros y para fortalecer la empatía. Dice Sherry Turkle ”es el acto más humano y más humanizador que podemos realizar. Cuando estamos plenamente presentes ante otro, aprendemos a escuchar, a desarrollar la capacidad de sentir empatía……es el modo de experimentar el gozo de ser escuchados, de ser comprendidos”. Y agrega en otra parte del texto “Conversar implica algo cinético, ya que el término deriva de palabras que significan “tender hacia los otros, inclinarse hacia los otros”, por eso que conversar implica no sólo hablar cuando es nuestro turno sino que escuchar al otro, especialmente leer lo que dice su cuerpo, su voz, su tono y sus silencios”

Estoy completa y absolutamente de acuerdo, las conversaciones no son un accesorio de la vida humana, como si conversar fuera algo accidental o circunstancial, entiendo que las conversaciones con uno mismo, con otra persona como la pareja, un amigo, el papá o la mamá o incluso un terapeuta o un coach, son las que nos permiten definir nuestra identidad, construir relación y hacernos humanos. He hablado de este tema en otros post, a propósito de Zeldin o de las conversaciones en general.

No descalifico los teléfonos y toda la tecnología de conectividad, basada en internet, creo que son una magnífica herramienta para precisamente estar conectados, con familia lejana, con alumnos, con clientes, con amigos. Y creo que debemos aprender a usarlos en su justa dimensión. Ahora mismo, por ejemplo que nos encontramos en una pandemia por coronavirus han sido una excelente herramienta para mantener la conectividad en todos los espacios.

Empero, y ese el tema del libro de Turkle, a veces los usamos para evitar la conversación, para escondernos de los demás, pese a estar constantemente conectados. También los usamos para presentarnos de un modo distinto a quienes somos, editados, compuestos y mejorados, una suerte de actuación también, perdiendo por ello autenticidad y espontaneidad.

La autora también señala que los usamos cuando estamos aburridos, algo que se ha acentuado al acostumbrarnos a un flujo constante de conexión, información y entretenimiento. En este sentido, es curioso observar cómo en clases, en reuniones o en actividades familiares las personas se aburren fácilmente y se van al teléfono haciendo algo que a mí me parece especialmente molesto, manteniendo el contacto visual a la vez que aprietan teclas, “estando pero no estando” o lo que es peor, agachando la cabeza para leer o enviar mensajes mientras los que conversan hacen como que todo “fuera normal” y “no pasara nada” sintiéndonos muchas veces no escuchados ni comprendidos.

Este fenómeno ha dado lugar al FOMO, sigla de Fear of Missing out (miedo de perderse algo), una ansiedad generalizada de pensar que nos estamos perdiendo algo, que los demás lo están pasando mejor que nosotros, que está ocurriendo algo de lo que no nos hemos enterado, de revisar cada dos minutos facebook, instagram, whatsapp o los correos para saber si alguien nos ha escrito algo y nos lo hemos perdido, la sensación de que podría pasar algo urgente, “estemos donde estemos pensando donde podríamos estar”. Esta sensación de estarse perdiendo algo atenta contra el compromiso, contra la persistencia de estar en lugares o situaciones que pueden ser fomes, frustrantes, indeseadas en el corto plazo pero de resultados, satisfacción o logro en el largo plazo.

También ha dado lugar a la superficialidad y la multitarea, a la dificultad de escolares, universitarios y profesionales de concentrarse en un tema concreto y específico, estando en muchas cosas a la vez pensando que es mejor estrategia. Respecto de este tema publiqué un post sobre el trabajo de Cal Newport y el trabajo profundo.

La autora destaca a este respecto el aprendizaje de muchos profesionales jóvenes que van a reuniones de trabajo y “hacen su parte”, una presentación, dar una opinión y luego se desconectan y se van al teléfono olvidándose de seguir participando y aportando. O, en las mismas reuniones las personas que sacan su computador portátil y mientras el resto habla sobre el tema de la tabla trabajan en otro asunto, levantando la cabeza cada cierto rato como para “otear” y ver si se están perdiendo de algo. Definitivamente “estar pero no estar”. ¿Cómo se puede hacer así aportes significativos?,¿cómo se pueden dar ideas?, ¿cómo se pueden resolver problemas?, en definitiva, ¿cómo se puede hacer conexión de verdad con otros si “sólo se trae el cuerpo pero se deja el corazón y la mente en otra parte?.

Por todo lo anterior propone la autora es necesario rescatar las conversaciones, especialmente las conversaciones espontáneas y sin un objetivo establecido, aquellas en las que jugamos con las ideas, en las que nos permitimos estar plenamente presentes y ser vulnerables. Estas son las conversaciones  en las que florece la empatía y la intimidad. Estas son las conversaciones en las que se impulsa esa colaboración creativa que es imprescindible tanto en la educación como en los negocios.

Creo que tenemos que darle su valor a los dispositivos tecnológicos que nos permiten intercambiar correos con otros, transmitir mensajes vía whatsapp, enterarnos de las últimas noticias por la publicación de Facebook pero sin olvidar que estas herramientas no reemplazan el contacto genuino entre seres humanos, que una conversación cara a cara, sincera, sin máscaras, puede ser el mejor alimento para las almas.

Así que, volviendo a la regla de mi hijo Agustín, yo mismo seré más riguroso en su respeto y procuraré dejar mi teléfono lejos de la mesa familiar así como dejarlo en silencio o apagado cuando vaya a reuniones o me dedique a conversaciones importantes, “estar de verdad”

Brilla. Cómo irradiar energía, innovación y éxito. Lynda Gratton

 

Hay gente que brilla en sus trabajos sin menoscabar ni su salud o felicidad. Gente que irradia tanta energía positiva, que esta se refleja en quienes trabajan a su alrededor consiguiendo que los demás también brillen y manteniendo un buen ambiente en el lugar de trabajo.

Con estas ideas, la autora explica en qué consiste este fenómeno del brillo, que hace que las personas se destaquen en su trabajo, que cooperen unas con otras y que se genere entusiasmo a su alrededor.

La realidad nunca es tan simple, ni tan binaria, en términos de gente que brilla y gente que no brilla, es algo dinámico y puede haber periodos de brillo y otros de “apagamiento”. Sin embargo, me parece que el planteamiento de Lynda Gratton apunta al hecho de vivir el trabajo con entusiasmo, construir colaboración con otros, disfrutar aquello que se hace y transmitirlo a quienes se encuentran cerca.

En el libro señala que “el brillo” se basa en tres principios, cada uno de los cuales incluye tres acciones. Presentaré un resumen de sus ideas para luego hacer algunos comentarios.

Principio 1: Mente cooperadora.

Cooperar con gente que ya se conoce, que es parecida a uno y con la que ya nos entendemos no acarrea ninguna dificultad. El desafío de la cooperación para brillar es ir más allá de eso y cooperar con gente diferente de uno y que trabaja en otros lugares. Cooperar con desconocidos es más difícil y requiere mucha voluntad y hábitos de cooperación que van más allá de las normas básicas.

Este principio implica el desarrollo de tres acciones de cooperación:

Acción 1: Desarrollar hábitos diarios de cooperación, tales como compartir información valiosa, actuar con discreción, utilizar un lenguaje de cooperación y cumplir con los compromisos.

Acción 2: Dominar el arte de la buena conversación, aunando autenticidad emocional y rigor analítico. Con estas dimensiones, propone una matriz de buenas conversaciones que me parece especialmente significativa para quienes trabajamos en el ámbito del desarrollo de equipos o en el coaching.

La matriz se presenta a continuación:

Racionalidad Analítica	Alto	Debate disciplinado (con criterio riguroso)	Dialogo creativo            (con energía - con sentido)
	Bajo	Charla descafeinada (rutinaria - restringida)	Intercambio confidencial (confianza - empatía)
		Bajo	Alto
		Sinceridad Emocional

 

La conversación descafeinada no se enfoca en hechos reales y ninguna de las dos personas es especialmente sincera o confidencial. No son conversaciones significativas y no dan lugar al brillo.

El debate disciplinado se caracteriza por una escucha mutua, se respetan los puntos de vista y se aporte información necesaria para responder preguntas. Es una conversación que se basa más en hechos más que en prejuicios.

El intercambio de confidencias se caracteriza por un alto nivel de empatía mutua. Esto no es extraño al ámbito laboral, aquí también se necesita sinceridad y cuando esta ocurre se produce entendimiento mutuo y confianza.

El diálogo creativo une pensamiento y sentimiento. Se aportan ideas y surgen posibilidades. El dialogo creativo genera energía e innovación. Para este dialogo se necesita apertura y conversar con gente dinámica e interesante que también esté dispuesta a abrirse.

Acción 3: Identificar el “olor del lugar” identificando los signos de “gran congelación” y marchándose a equipos y comunidades en los que existe cooperación. En este sentido la autora propone que a veces no hay elección, “si quieres brillar tienes que cambiar de trabajo”.

Principio 2: Capacidad para saltar barreras.

Con este principio se enfoca en la importancia de aumentar la red de contactos y conocidos, de manera que la red trabaje para uno.

Acción 4: Incrementar el valor de la red de contactos, buscando el equilibrio entre los conocidos y los amigos íntimos parecidos y otra gente diferente a uno. Muchas veces las ideas más innovadoras e interesantes provienen de gente que apenas se conoce y que son muy distintas a uno.

También propone una matriz para analizar la red de contactos, basada en si nos conocemos bien o no y en si somos diferentes o no. Ello se ve en la siguiente matriz:

 

¿Nos conocemos bien?	Amigos íntimos y relaciones profundas	Cuadrante 1                     (Amigos parecidos a mí)	Cuadrante 2            (Amigos diferentes a mí)
	Conocidos y socios	Cuadrante 3 (Conocidos parecidos a mí)	Cuadrante 4 (Conocidos diferentes a mí)
		Bastante parecidos	Muy diferentes
		¿En qué somos diferentes?

 

El cuadrante 1: amigos parecidos a mí, es gente que conocemos desde hace tiempo, nos caemos bien y tenemos experiencias compartidas. Es fácil ser amigos y mantener una estrecha relación. Son relaciones sólidas, se entienden los puntos de vista mutuos y se comparte información.

El cuadrante 2: amigos diferentes a mí, es gente muy distinta y que ha llegado a ser amiga con el tiempo. Son fuente de apoyo y cariño. Al ser distintos sus puntos de vista, hábitos e ideas son la oportunidad para ir más allá del entorno inmediato. Son valiosos para ver otras perspectivas y explorarlas.

El cuadrante 3: conocidos parecidos a mí, son personas con las que se han desarrollado relaciones basadas en intereses comunes o comunidades de prácticas. Valiosas porque ayudan a aprender más de los temas que son de nuestro interés.

El cuadrante 4 conocidos diferentes a mí, gente que hemos conocido a través de un amigo de un amigo o gente con la que nos hemos topado. Forman redes de contacto. Estas relaciones se dan al saltar barreras y tienen el valor del azar y la sorpresa.

Acción 5: Ampliar las redes de relaciones para saltar las barreras que nos limitan. Permitirse cierta dosis de aventura en la vida, prepararse para conocer gente nueva y tomar el camino hacia la experiencia.

Acción 6: Hacerse un experto en encontrar y cambiarse a empresas sin barreras, de esta forma, evitar las trampas que aguardan tras las fortalezas y saber escoger equipos y empresas que nos permitan saltar.

Principio 3: Explotar la energía latente.

Se trata de prender la chispa ya que sin ella quedamos condenados a quedarnos en un sitio cómodo, pero en el que nunca se podrá brillar. Hay que tener cuidado en que los trabajos se transformen en “clubes de campo”, lugares que llevan a relajarse en el trabajo, donde jamás se tendrá la oportunidad de centrarse de verdad en la profesión y la posibilidad de brillar desaparece para siempre.

Acción 7: Hacer preguntas que provoquen la chispa de energía y además tener la capacidad de provocar y motivar a los demás.

Acción 8: Crear visiones que inspiren a los demás Una buena visión nos lleva al futuro, además describe lo que es importante para ti y prende la energía latente a tu alrededor. Las visiones son futuro y una buena manera de formular el pensamiento sobre el futuro es preguntarse ¿Qué pasaría si?

Acción 9: Poner sobre la mesa trabajos con sentido que os motiven a ti y a tus colegas y que les brinden la oportunidad de explorar vuestro talento, desarrollar nuevas habilidades y finalmente brillar.

Parecen bastante simples los principios para brillar: cooperar, conectarse con otros y motivarse por trabajos desafiantes, sin embargo más allá de las palabras bonitas cada uno de ellos implica acciones a desarrollar.

Qué triste es trabajar en lugares donde sólo se marca el paso o las cárceles de oro donde se recibe un buen sueldo pero se vive con aburrimiento o tedio por un lado o con miedo por el otro. Creo que esa es la invitación de Lynda Gratton, a desafiarnos para participar de trabajos más desafiantes o irnos y buscar mejores lugares donde contribuir.