Coaching de Equipos

Varias veces he escrito posts sobre los cursos que me ha tocado realizar (post 1),(post 2), (post 3), (post 4), (post 5), (post 6). Por estos días me encuentro participando del curso sobre coaching de equipos que efectúa la Escuela europea de coaching en Santiago de Chile. Curso intenso, cinco días de trabajo, comenzando a las 8.30 y concluyendo a las 20.00 o 21.00 horas. Llegué convocado por mi amiga Arianna Martínez Fico, excelente coach y mejor persona.

Hace ya algunos años escribí un post sobre coaching de equipos en este mismo blog, basado en las lecturas de Alain Cardon. Y si bien el curso tiene mucho de este autor, lo complementan con otros modelos como el enfoque sistémico, el enfoque ontológico y la tremenda experiencia y carisma de los relatores.

Estas son algunas reflexiones al día 3 del curso.

Luego de las presentaciones iniciales los relatores introducen el concepto de equipo, el que para ellos es “un conjunto de personas con un objetivo, que se han puesto de acuerdo en cómo ponerse de acuerdo cuando no están de acuerdo”. Si bien la definición parece juego de palabras hay dos elementos importantes a destacar en el mismo.

1 El objetivo. Un equipo se define a partir de su objetivo y, consistente con el enfoque sistémico, todo lo demás se subordina a ese objetivo. Es importante tener ello claro, pues el objetivo organiza la manera como se coordina el equipo para alcanzarlo y ello requiere optimizar para el objetivo, no para ninguna de las partes, por importantes que cualquiera de ellas sea.

2 Ponerse de acuerdo. Los integrantes de un equipo se dedican a conversar para conseguir sus objetivos. Ello es coherente con el enfoque conversacional propio del modelo ontológico, sobre todo como lo mira Fernando Flores. Lo importante no es sólo esa conversación sino que una metaconversación, donde hay un acuerdo respecto de cómo tratar el desacuerdo. Ello es central, ya que dicha aproximación permite darle sustentabilidad al equipo, entre otras cosas, cuando “las cosas se ponen difíciles” y “sube la temperatura emocional”.

El coaching de equipos se encarga entonces de acompañar a un equipo para conseguir sus objetivos conversando sobre como conversan, en particular, para ponerse de acuerdo cuando no están de acuerdo. Es una aproximación muy distinta del coaching individual, ya que el cliente del coaching de equipos es el equipo y no es ningún miembro particular, ni siquiera el líder. Para ello hay que acostumbrarse a mirar equipos y no individuos.

Este aprendizaje tiene mucho de artesanal, lo que a mi entender implica que se aprende haciendo, practicando y luego reflexionando sobre el hacer mismo. Las herramientas con que cuenta un coach son las distinciones que puede utilizar para acercarse el equipo, interactuando con él de manera conversacional, realizando al menos tres acciones: preguntas, entrenamiento en algún tema particular y “la cocina”, que vendría siendo una conversación al final de la conversación del equipo donde se les hacen algunas preguntas sobre cómo conversaron y se les invita a “completar” aquello que haya quedado abierto.

Me ha gustado mucho hasta ahora la definición de equipos y la idea de aproximarse artesanalmente, ya que todos aquellos que hemos partido por el coaching individual o por la consultoría carecemos de una mirada y una práctica para trabajar con equipos y entonces lo hacemos desde el equipo ideal, lo hacemos desde coachear a individuos o les damos capacitación pero no coaching.

Uno de los temas que más interesantes me ha parecido, para lograr acuerdos respecto de cómo ponerse de acuerdo cuando no están de acuerdo es el tema “reglas”. Una regla es un acuerdo que toma el equipo respecto de cómo proceder. Se trata de reglas explícitas, acordadas, negociadas, las que tienen que ser simples y de fácil verificación. Cuando no hay reglas cada uno hace lo que por sentido común u obviedad considera correcto o adecuado. Cuando hay reglas hay espacio para coordinarse mejor y para abrir conversaciones, sobre todo, cuando no se cumplen las reglas.

Pienso en muchos equipos en y con los que he trabajado y recuerdo la enorme cantidad de juegos de poder, donde al no haber reglas explícitas, dan espacio para la queja, para tiranía o simplemente para equívocos reiterados. Sobre todo por la imposibilidad de reclamar y hacerse cargo de los compromisos adquiridos.

El otro tema interesante para lograr acuerdos cuando no hay acuerdos es la importancia de realizar reuniones y contar con roles claros. Al respecto los relatores sugieren la existencia de cuatro roles además del líder formal. Ellos son: moderador, optimizador de tiempos, encargado de llevar registro (To do) y catalizador de decisiones. No tiene porque el líder formal llevar a cabo todas estas tareas puede “delegarlas” en otros y observar como el equipo conversa, recordando continuamente el objetivo o propósito. Dice reiteradamente Luis Carchack, uno de los relatores, que cuando el equipo usa los roles va el doble de rápido que si no los usa y que el líder puede mirar más lejos y más alto, con lo cual lleva al equipo a propósitos “más grandes”.

El primer día pasamos a formar parte de un equipo de trabajo, con el que tenemos que producir un proyecto. Este proyecto será presentado por el equipo el día viernes y recibiremos feedback de parte de los profesores y nuestros compañeros. Hemos tenido reuniones intensas todos los días. Entre compañeros nos hemos coacheado con la supervisión de los profesores, lo que nos permite practicar el coaching de equipos y conversar luego lo que hemos hecho bien y lo que tenemos que mejorar. Bonita metodología pues se aprende haciendo, mirando y reflexionando sobre lo que hacemos.

Estoy en el mejor equipo de trabajo aunque uno de mis compañeros de otro equipo diga que soy parte del segundo mejor equipo. Bromas aparte, hemos implementado propósito, conversaciones, reglas, roles y algunos otros elementos más que nos están permitiendo progresar en nuestro trabajo y jugar un juego ganador. Ya veremos cómo nos sigue yendo, por ahora disfrute y aprendizaje.

John Kotter. La verdadera labor de los gerentes eficaces

A mí me parece interesante la distinción que propone Kotter entre liderazgo y jefatura, ya que según él los líderes se caracterizan por manejar el cambio y los gerentes por manejar la complejidad. De este modo, según Kotter, los líderes tienen en sus manos señalar el rumbo, alinear a la gente y motivar e inspirar y, en cambio, los gerentes tienen que planear y presupuestar, organizar y nombrar al personal y controlar y resolver problemas.

Cuando uno se concentra en el trabajo gerencial suele imaginarse a los ejecutivos en una torre, planeando estrategias, reflexionando y analizando información de manera meticulosa. Sin embargo, ya lo dice Mintzberg cuando se refiere a los mitos sobre el trabajo gerencial, ello suena más a mitología que realidad, pues los gerentes trabajan a un ritmo frenético, de un modo fragmentado, tironeados por todos lados, razón por la cual planifican poco, obtienen información de fuentes no formales, deciden sobre la acción, toman decisiones sin usar métodos muy formales y, muchas veces, tienen poco control sobre su tiempo y sus acciones.

Considerando lo anterior hay gerentes muy eficaces y otros muy poco eficaces. ¿Qué hacen los gerentes eficaces entonces?, esa es la pregunta que se hace Kotter, la que busca responder con este artículo.

Lo primero que plantea en su trabajo es la descripción cronológica de un día de trabajo de un gerente general cualquiera. Al observar dichas actividades, incluyendo cafés, almuerzos, charlas breves, reuniones informales, incluso algunos chistes con las personas cercanas, Kotter concluye con doce aspectos que según él son importantes. 

Ellos son: (1) gastan la mayor parte del tiempo con otros. Ocupan poco tiempo trabajando a solas, lo que ocurre en trayectos a casa, viajes o traslados, (2) la gente con la que emplean su tiempo incluye muchas personas, incluyendo subordinados directos y su propia jefatura. Interactúan rutinariamente con toda la línea de mando y con gente externa, aparentemente no importante, (3) en las diversas entrevistas, los asuntos tratados son amplios. Hablan “de todo”, no necesariamente de estrategias, asuntos de personal o preocupaciones de alta gerencia, (4) en las conversaciones hacen muchas preguntas., (5) en estas conversaciones casi nunca toman ”grandes” decisiones, (6) en las discusiones hay muchos temas no relacionados con el trabajo, incluyendo chistes, sobre la organización, la industria, aficiones, actividades extralaborales, (7) se ven envueltos en actividades que podrían considerarse “pérdidas de tiempo”, donde el asunto principal de la conversación no es tan importante para los negocios de la organización, (8) en estos encuentros, rara vez dan órdenes, pocas veces “les dicen” a los demás lo que hay que hacer, (9) utilizan estos encuentros para tratar de influir en otros, por ello preguntan, solicitan, halagan, persuaden o intimidan, (10) respecto del uso del tiempo, pueden tener un día planeado pero terminan dedicando un montón de tiempo a asuntos no contemplados en la agenda, (11) mucho del tiempo que pasan con otros se les va en breves e incoherentes conversaciones, (12) la jornada de trabajo es larga.

-        

         

Todo este comportamiento no tiene mucho que ver con las categorías tradicionales de planear, organizar, controlar, dirigir o administrar personal, según la administración tradicional. De hecho, desafía las nociones habituales de la administración, sin embargo es eficaz porque consigue resultados y eso parece ser lo más importante.

Los ejecutivos necesitan tener claro lo que hay que hacer pese a la incertidumbre, diversidad y enorme cantidad de información con la que interactúan. Además de ello necesitan “hacer las cosas”, con la ayuda de muchas personas, muchas de las cuales además no están bajo su control.

Esto me resuena mucho a algo que aprendí con Laura Bicondoa al estudiar coaching ejecutivo y que, a estas alturas, me parece una idea central de la gestión ejecutiva. R y R, es decir: resultados y relaciones. Un ejecutivo tiene que tener en mente permanentemente sus resultados, muchos de los cuales son implícitos y además dinámicos. Además de ello tiene que tener una fuerte orientación a las relaciones, crearlas, cultivarlas, mantenerlas, ya que consigue resultados por medio de la acción de otros, algunos a los que “manda” y muchos con los que solo puede influir.

Creo que hay muchos ejecutivos que se concentran fuertemente en los resultados sin darle mucho espacio a las relaciones, de algún modo quieren que el árbol de frutos sin regarlo, sin podarlo y, en muchos casos, amenazándolo con hacerlo leña sin no dan frutos rápido.

Dado ello, Kotter concluye que los ejecutivos eficaces realizan tres acciones centrales: elaboran la agenda, construyen redes y ejecutan consiguiendo que las redes implementen sus agendas.

Elaboración de la agenda: Al principio es necesario construir la agenda y luego es necesario actualizarla. Los planes formales de la organización alimentan la agenda de los gerentes pero difieren en algunos aspectos importantes. Entre ellos: los planes formales se formulan con cifras financieras – la agenda de un gerente es menos detallada en cuanto a estrategia  y planes para el negocio o la organización; los planes formales se concentran en el corto y mediano plazo –la agenda abarca un plazo más largo y los planes formales tienden a ser explícitos, lógicos y rigurosos, en cambio la agenda tiene metas o planes no siempre tan explícitamente formulado.

Para elaborar la agenda los gerentes dependen más de conversaciones que de informes, libros o revistas. Además toman decisiones que no siempre son conscientes, tomando decisiones sin percibirlas como tales, a partir de las actividades que eligen, sobre todo aquellas que les permitan alcanzar muchos puntos de sus agendas.

Cuando hago coaching ejecutivo suelo preguntarle a mis clientes cuáles son sus 3, 4 o 5 metas estratégicas a alcanzar en un periodo. Siempre los propósitos son muchos pero un ejecutivo debe ser capaz de tener en “una mano” esos objetivos y no perderlos jamás de vista.

Construcción de redes: Los gerentes eficaces usan mucho tiempo y esfuerzo en construir una red de relaciones de cooperación entre quienes pueden servirles para cumplir su agenda. Esta red contempla mucha gente, no sólo subordinados inmediatos. Incluye: pares, gente de fuera de la organización, el jefe de su jefe, con los subordinados de los subordinados. Con ello arman una red distinta de la estructura formal de la organización. En estas redes la naturaleza de las relaciones varía en clase e intensidad, algunas más personales otras menos. Además, utilizan muchos métodos para construir las redes, sobre todo alimentando su reputación profesional para hacer creer a los otros que dependen de ellos para obtener recursos, avanzar en sus carreras o cualquier otro apoyo.

Hace un tiempo atrás escribía un post sobre conversaciones y café y la importancia de esta actividad en la vida gerencial. Y no me refería solo al café que ya de por sí puede ser bueno sino al espacio relacional que se crea al tomar un café con otras personas y conectarse, crear confianza, conocerse.

Ejecución, conseguir que las redes implementen sus agendas: Luego de desarrollar suficientemente sus redes y agendas los gerentes eficaces se enfocan en utilizar esas redes para poner en práctica esas agendas, para ello utilizan sus habilidades personales, los recursos presupuestarios y de información que disponen para influir en las personas y en los sucesos, de manera directa o indirecta. Por eso piden ayuda a toda su red de relaciones, hacen preguntas, sugieren acciones. También utilizan sus redes para influir indirectamente sobre gente que no forma parte de su red.

Pensar que un ejecutivo “manda” es muy limitado. Un ejecutivo exitoso hace mucho más que mandar, pues consigue que personas sobre las que no tiene “mando” lo ayuden en sus propósitos, ya sean personas que se encuentran dentro de la misma organización o fuera de ella.

A mí me parece muy iluminador el trabajo de Kotter ya que desafía muchos de los supuestos que utilizamos en el mundo de la Universidad (programas de MBA por ejemplo) y en el ámbito de capacitación, pensando que muchas veces lo más importante es la planeación formal o el uso del tiempo programado, o el uso de herramientas cuantitativas.

Tengo que reconocer que muchas veces me he reído de programas donde las personas aprenden a contar chistes, a jugar futbol, a preparar un buen asado u otras cosas parecidas. Ahora me pregunto si muchas veces eso no será más importante que otras técnicas rigurosas. Por supuesto que eso no puede ser sin sustancia, un ejecutivo tiene que conocer el negocio, manejar los números, conocer las estrategias, evaluar a la competencia y otros elementos formales. Se necesitan ambos en un adecuado balance.

Douglas Stone et al: Negociación, una orientación para enfrentar las conversaciones difíciles

He señalado en otros posts de este blog la importancia de las conversaciones y lo crítico que resulta aprender a conversar para desenvolverse de manera más efectiva en la vida y en el trabajo. (post 1), (post 2), (post 3). En el trabajo de personas que ocupan roles de jefatura creo que es esencial aprender a conversar ya que la mayor parte del trabajo directivo es “trabajo conversacional”. En un post hablaba de las conversaciones difíciles y como ellas implican cuatro conversaciones: que sucedió, qué hacer, emociones e identidad.

En el trabajo, en la casa, en cualquier lugar enfrentamos o evitamos conversaciones difíciles. Una conversación difícil es cualquier cosa sobre la que cuesta trabajo hablar. Según los autores de este texto, “siempre que nos sentimos vulnerables o creemos que nuestra autoestima está comprometida, cuando los asuntos de que se trata son importantes y el resultado es incierto, cuando tenemos un especial interés por lo que se discute o por las personas con quienes discutimos, existe la posibilidad de que sintamos que una conversación es difícil”.

¿Qué es lo característico de una conversación difícil?. Lo característico es que se llevan a cabo tres conversaciones simultáneas.

(1)    La conversación del que pasó. La mayoría de las conversaciones difíciles implican un desacuerdo sobre lo que sucedió o debió ocurrir. ¿Quién dijo que y quién hizo que?, ¿quién tiene razón, quién quería decir que, quién tuvo la culpa?

(2)    La conversación de los sentimientos. En toda conversación difícil se hacen y responden preguntas sobre sentimientos. Mis sentimientos, ¿son válidos?, ¿son apropiados?, ¿debo reconocerlos o negarlos, ponerlos sobre la mesa o guardármelos?, ¿qué hacer con los sentimientos de la otra persona?.

(3)    La conversación de identidad. Esta es la conversación que cada uno tiene consigo mismo sobre lo que significa la situación. Discutimos internamente si ¿somos competentes o no?, ¿somos buenas o malas personas?, ¿somos dignas de afecto?, etc.

Toda conversación difícil, dicen los autores del libro, “implica enredarse en estas tres conversaciones, de manera que para manejarlas con éxito es necesario aprender a desenvolverse eficazmente en cada uno de estos tres campos”. Lo interesante del caso es que en las tres conversaciones cometemos errores característicos que se pueden identificar para administrarlos de mejor forma y conseguir con ellos un mejor afrontamiento de las conversaciones difíciles. Conocer estos errores característicos permite diseñar mejores conversaciones.

Estos errores son:

(1)    En relación a la conversación del que pasó.

a)      La presunción de la verdad: Asumimos, de entrada algo así como, “yo tengo razón, el otro se equivoca”. Las conversaciones difíciles nunca se tratan de establecer hechos, generalmente se enfocan en percepciones, interpretaciones o valores en conflicto. No se enfocan en lo verdadero sino que en lo importante. Por eso, en las conversaciones difíciles, “si logramos apartarnos de la presunción de la verdad, quedamos en libertad para dejar de probar que tenemos razón y tratar de comprender las percepciones, interpretaciones y valores de ambas partes”

b)      La invención de la intención: El error en este dominio, es que suponemos que conocemos las intenciones de los otros cuando ello no es así. Además, frecuentemente, cuando no estamos seguros de las intenciones, asumimos que son malas. Las intenciones son invisibles, las deducimos a partir de la conducta de la otra persona. “nuestras historias inventadas sobre las intenciones de los demás pocas veces son ciertas, porque las intenciones de la gente, como tantas otras cosas en las conversaciones difíciles, son complejas. A veces la gente actúa con una mezcla de intenciones. A veces actúa sin intención, o por lo menos sin ninguna que tenga que ver con nosotros”.

c)       El marco de la culpa: La mayor parte de las conversaciones difíciles se concentran en quien tiene la culpa del problema en que estamos. Sin embargo, “hablar de la culpa es como hablar de la verdad, produce desacuerdos, negación y deja poco que aprender. Evoca el temor al castigo, e insiste en una respuesta en blanco y negro. Nadie quiere que lo culpen, en especial injustamente, de modo que ponemos toda nuestra energía en defendernos”. Lo que se requiere es hablar del sistema de contribución.

(2)    En relación a la conversación de los sentimientos.

El modo de pensar habitual es alejarse del todo de los sentimientos, es mejor ceñirse al asunto concreto del que se está hablando. El problema con esta apreciación es que las conversaciones difíciles no sólo involucran sentimientos, tratan sobre los sentimientos. No son un subproducto de la conversación, son parte integral de la situación. Por todo lo anterior, lo que se requiere es comprender los sentimientos, hablar de ellos, manejarlos.

(3)    En relación a la conversación de identidad.

“Antes, durante y después de una conversación difícil, la conversación de identidad trata acerca de lo que me digo sobre mí mismo”. “Siempre que una conversación nos parece difícil, se debe en parte a que ella nos toca significativamente de alguna manera, algo que va más allá del tema aparente de la conversación es muy importante para nosotros”. Según los autores del texto, hay tres rasgos de identidad comunes que están detrás de lo que nos preocupa en una conversación difícil: ¿soy competente?, “soy buena persona”, “soy digno de amor”. El error más frecuente es “perder el equilibrio” ya que podemos tener una identidad “todo o nada”, sin matices, enfoque que deja nuestra identidad en una situación muy inestable y vulnerable. Por ello, para reafirmar una identidad más integra, se debe tener claro que a veces cometemos errores, que nuestras intenciones nunca son simples y que, de alguna u otra manera, hemos contribuido al problema.

Este último punto me parece muy relevante, además que se relaciona con la conversación de la culpa. ¿Cómo ha contribuido uno al problema en cuestión? Según los autores, existen cuatro maneras de contribuir a un problema.

1)    Eludir. Uno ha permitido que el problema continúe, simplemente porque no ha querido encararlo.

2)  Ser muy distante. Uno ha contribuido al problema siendo indiferente, manteniendo distancia, lo que ha hecho menos probable que alguien le plantee un problema.

3)      Intersecciones. Diferencias en bagaje cultural, gustos, estilo de comunicación o ideas que dos personas tienen acerca de su relación. En estas intersecciones nadie tiene la culpa, simplemente somos distintos y tenemos que aprender a administrarlo para coordinarnos mejor.

4)  Asumir papeles problemáticos. Todos tenemos suposiciones sobre el papel que se desempeña en una situación. Cuando lo que suponemos es distinto de lo que suponen los demás se puede presentar una dificultad. Cuando nos encontramos en esta situación, es necesario aclarar roles, diseñar roles alternativos y contar con las habilidades para ejercer esos roles.

Hoy realizaba una sesión de coaching con un coachee, con el que ya estamos concluyendo nuestro proceso. Llegó enojado a la primera sesión porque el “de verdad no era conflictivo” y “cómo era posible que desde la empresa lo enviaran a conversar conmigo si el problema estaba en otro lado”. Redefinimos nuestra coaching como una oportunidad para explorar su desarrollo como jefatura y como profesional. Hoy decía algo así como “me he dado cuenta que todo tiene distintas versiones”, “que al trabajar mirar las cosas desde el otro lado se me abren muchas posibilidades”. Este ha sido un cambio fundamental, ya que ahora se muestra más flexible, más abierto y el mismo reporta sentirse muy feliz en su vida. Creo que el cambio fundamental tiene que ver con que ha dejado de ser tan dueño de la verdad.

Me gusta también la distinción culpa – contribución. A veces ocupamos mucho tiempo en las conversaciones quejándonos de lo que otro hace y que nos afecta. En esas y otras ocasiones, al preguntar, y qué tienes que ver con esto que ocurre, o que puedes hacer para que la situación cambie se abren posibilidades insospechadas, que le otorgan control a la persona. Cuántas veces es más cómodo quedarse en la culpabilizarían de otra persona sin hacer nada por cambiar.

Me sorprende cuando escucho historias de conflictos, los grandes cuentos que las personas elaboran para interpretar las intenciones de los demás, intenciones que o nunca existieron o que nunca fueron tales. Somos buenos los seres humanos para construir interpretaciones de las situaciones y luego se nos olvida que eso son, meras interpretaciones y las tratamos como la verdad incuestionable, como algo dado que está allí.

Y en relación a los procesos de negociación. Cada vez estoy más convencido de lo omnipresente que son las conversaciones de negociación y cuán importante es aprender a trabajar en ellas, ya que no se trabaja “una cosa”, “un algo” sino que la relación con la otra persona y, por lo tanto, como conseguimos cultivar relaciones de largo plazo, sin resentimiento, con ganancias mutuas.

Theodore Zeldin. Conversación. Cómo el diálogo puede transformar tu vida.

En Puntos Calientes, Lynda Gratton citaba este libro de Theodore Zeldin. Lo leí muy rápido y lo encontré profundo e inspirador, pese a tener pocas páginas y estar adornado con ilustraciones. Encontré un buen resumen del libro, donde pueden revisar sus ideas in extenso. Mayores antecedentes del autor en Wikipedia. He reflexionado sobre el tema de las conversaciones con anterioridad. Ver post 1, post 2.

Inicia su libro comentando que “creo que el siglo xxi necesita una nueva ambición para  desarrollar no el habla, sino la conversación que cambie a las personas. La verdadera conversación prende fuego. Se trata de algo más que emitir y recibir información”. Aclara que no va a ofrecer una colección de recetas para garantizar una forma de hablar que sorprenda a los amigos. Dice “estoy interesado en un tipo de conversación que se emprende con la voluntad de acabarla como una persona ligeramente diferente a la que se era al principio”

Provocador, significativo, no se trata de conversaciones triviales para matar el tiempo y el espacio entre las personas, sino que conversaciones que generan algo poderoso en quienes participan de ella. Las conversaciones tienen el poder de transformarnos, no salimos igual de las conversaciones significativas, dejamos de ser los mismos. Esto bien lo sabemos quienes nos dedicamos al coaching, se transforma el coachee y se transforma el coach. Entrar a una conversación importante creyendo que sólo el otro se transformará niega la oportunidad de aprender y mirar la vida de otra manera.

Señala Zeldin, En la conversación no se trata solo de conseguir información o compartir emociones, ni es únicamente una manera de meter ideas en la cabeza de los demás, es un “encuentro de mentes con recuerdos y costumbres diferentes”, cuando las mentes se encuentran se transforman, se remodelan, extraen de ellas implicaciones diferentes y emprenden nuevas sendas del pensamiento. Se parece a una chispa que crean dos mentes.

No sé si sólo es un encuentro de “mentes”, también es un encuentro donde participa la emocionalidad y en gran medida la corporalidad. No es lo mismo tener una conversación con algunas palabras que con otras, con unas emociones que con otras ni en una disposición corporal que en otra. Aquí Zeldin pareciera pensar que los seres humanos sólo tenemos “mente” y se olvida de otras dimensiones cruciales en cualquier danza conversacional.

Piensa el autor que la conversación cambia la manera en que vemos el mundo, e incluso, llega a cambiar el mundo. El mundo es un conjunto de individuos en busca de un compañero, un amante, un gurú, un Dios. Los acontecimientos más importantes que cambian la vida son los encuentros de estos individuos.

Completamente de acuerdo, las conversaciones, entendidas como acciones humanas tanto a nivel individual, como a nivel de pareja, de grupos, de comunidades son las que generan los cambios. Cada uno de nosotros es el producto de las conversaciones que ha tenido consigo mismo, con sus padres, con sus amigos, con sus parejas, con sus profesores, con los autores de los libros leídos, con los creadores de las películas vistas, con Dios. Incluso, las conversaciones que no hemos tenido dan cuenta de quienes somos como personas y como comunidades.

Plantea Zeldin que los seres humanos hemos cambiado ya muchas veces el mundo al variar la manera en que mantenemos conversaciones. Los mejores ejemplos son el renacimiento, la ilustración, la modernidad, la posmodernidad. Ha llegado el momento de generar nuevas conversaciones.

Estoy de acuerdo. Vivimos un momento histórico en la humanidad, lleno de cambios sociales, tecnológicos, demográficos, globales. Comunidades que antes se encontraban distantes ahora se encuentran en el mismo espacio, el planeta ha llegado a ser una aldea y requerimos urgentemente aprender a conversar de la convivencia, de la cooperación por objetivos comunes a la humanidad y no de nuestras particulares creencias y visiones egoístas.

A partir de ello se refiere a varios dominios: la conversación amorosa, la conversación familiar y la conversación en el lugar de trabajo.

Conversación amorosa: A lo largo de la historia hemos inventado numerosos tipos de conversación amorosa, cada una de las cuales ha moldeado de manera diferente nuestras relaciones, entre ellas la conversación de “pretender” una mujer, la conversación de cortejo, la conversación civilizada y la conversación romántica. La tragedia del siglo veinte ha sido que no ha desarrollado modelos para otro tipo de conversación amorosa. Nos encontramos en una situación en que la generación actual otorga a ambos sexos los mismos derechos y el mismo respeto, por ello la conversación es el mejor medio para crear condiciones para esta igualdad. Las conversaciones privadas en la pareja permiten añadir algo infinitamente precioso, adquirir conciencia de lo mucho que un compañero puede contribuir al propio desarrollo intelectual, moral y emocional.

Conversación familiar: Existe el mito que la conversación fue en su momento la columna vertebral de la vida familiar y no es tan nítido que así haya sido. La conversación familiar florece si se ve a la familia como un lugar seguro para realizar descubrimientos sobre el mundo y para discutirlos y digerirlos sin miedo. En esto, la comida familiar desempeña un papel central. La conversación familiar tiene como tema central implícito como personas de temperamento y edades diferentes pueden vivir juntas.

Conversación en el lugar de trabajo: La forma en que hablamos en la oficina o en la fábrica marca el trabajo que realizamos.  El trabajo consiste cada vez más en hablar. De hecho, en todas partes cuanto más se sube en la jerarquía más tiempo se pasa hablando. Sin embargo, cuanto más hablamos más se van reduciendo los temas sobre los que podemos hablar con confianza ya que casi todos nos hemos convertido en expertos, especializados en alguna actividad. Esta especialización debe ser equilibrada, por ello los líderes industriales se han dado cuenta que deben ir en la dirección del renacimiento (en el sentido de convertirse en generalista), un ejecutivo empieza como especialista pero cuando llega a la cima se convierte en generalista porque tiene que comprender el mundo en su conjunto y, en ello, son unos aficionados.

No puedo estar más de acuerdo con Zeldin, el mundo organizacional es un mundo de conversaciones, donde se inventan posibilidades, donde se declara identidad, donde se establecen metas y propósitos, donde se superan dificultades o problemas, donde la gente establece relaciones de confianza o conflicto. Aprender a conversar de buena manera, de manera eficaz y eficiente es la manera de aprender a trabajar hoy en día en todas las profesiones.

Es interesante como esta mirada, que adquiere cada vez mayor valor es ignorada en muchos programas educativos gerenciales y, de manera algo despectiva se le llaman “habilidades blandas”, sin comprender el giro que está teniendo lugar en esta época que vivimos. Me sorprende como tanta gente que viene de las áreas “duras” busca de manera desesperada tips, claves, checklists para trabajar con otros sin percatarse que hablar mejor, escuchar más profundo, conversar con más sinceridad por si solas y combinadas pueden generar nuevos espacios de desarrollo.

A partir de estas distinciones, Zeldin aboga porque el siglo XXI inicie nuevos tipos de diálogos, dice “valoro las conversaciones que son encuentros en la frontera de lo que entiendo y lo que no, con personas que son muy diferentes de mí. Me gustan las conversaciones que descubren que personas con puntos de partida muy diferentes pueden alcanzar un acuerdo sobre algunos temas, por muy limitados que sean”

Me declaro en público como drogadicto desde los 6 o 7 años. Nicolas Artusi, Café.

En uno de mis últimos posts prometí hablar del café. Ya lo había hecho en diciembre del año 2013 en un post que escribí al respecto. Terminé de leer hace poco tiempo el libro de Nicolás Artusi, Café, de Etiopía a Starbucks, la historia secreta de la bebida más amada y más odiada del mundo, interesante indagación sobre la historia de la bebida más consumida en el mundo.

Así empieza el libro, “Soy un drogadicto”. “Me declaro en público como drogadicto desde los 6 o 7 años”. ”Desde la escuela tomo la droga más consumida del mundo, a veces, pura, a veces rebajada, con lecho o con azúcar”. Llega a confesar que consume diez cafés al día. Creo que nunca he llegado a tanto pero despierto todos los días con una intensa necesidad de un café con leche y a medio día “necesito” un café. Ni que decir ahora que empieza el frío, lo bien que me viene un cafecito a media mañana o a media tarde.

El origen del café puede ser también el origen de un dicho que hemos escuchado muchas veces “está más loca que una cabra”, referido a ciertas mujeres díscolas. Cuenta Artusi que la leyenda es que en Etiopía, alrededor del año 800, un pastor vagaba por las montañas, mientras sus cabras buscaban alimento en una pacífica rutina que se alteró cuando vio que las cabras corrían embravecidas, dando tumbos en un éxtasis frenético y sin dormir en toda la noche. El pastor vio que comían unos frutos rojizos, los que también probó y se defraudó al sentir su sabor amargo. Igual recogió una canasta de aquellas bayas y se las entregó a los monjes del lugar, quienes “coincidieron en lo poco agraciado del gusto y lo tiraron al fuego” y “la semilla saltó sobre las llamas, se separó de la pulpa, el grano empezó a tostarse y el aroma del primer café de la historia enloqueció a cabras, hombres y monjes”.

Bonita leyenda la que cuenta el autor, a partir de la cual arranca la historia del café, pasando por territorios árabes, europeos, africanos, americanos y de Oceanía.

Ayer hacía un curso con un grupo de personas de una empresa y, a propósito del café, alguien hablaba de cómo ir a tomar café es ir a “sacar la vuelta”. Creo que durante mucho tiempo tuve una concepción parecida, la gente que sale en horas de oficina a tomar café está arrancándose del trabajo. Esto devela una concepción del trabajo que consiste en un lugar o edificio, mover cosas, mover papeles, interactuar mecánicamente con otras personas, cumplir rutinas, un espacio de deber.

Sin embargo, veo cada vez más las cafeterías como prolongaciones de la oficina. En una concepción del trabajo conversacional, que implica creación de posibilidades, revisión de coordinación de acción, fortalecimiento de relaciones y soñar juntos. En esta nueva concepción la creación de contexto para tener buenas conversaciones es fundamental y una cafetería proporciona un contexto muy bueno para ese tipo de conversaciones.

Por ello, veo las cafeterías cada vez más como lugares donde se puede crear un contexto ad hoc para tener otras conversaciones, que no siempre son posibles en el lugar habitual del trabajo.

Cuenta el libro que el “coffee break” se inventó el año 1952 en Nueva York, cuando la Agencia Panamericana del café lanzó una campaña publicitaria donde por diarios, revistas, radio y televisión invitaba a “brindarse un coffee break y ver lo que el café le brinda a usted”. Esta publicidad proponía un buen trueque, quince minutos de tiempo a cambio de una inyección de vitalidad y lucidez que da la cafeína”. Esta práctica se extendió luego por Universidades y empresas, transformándose en una práctica habitual en cursos y seminarios.

Hoy el coffee break es una práctica instalada en cualquier actividad organizacional, en algunos casos la más valiosa de todas al permitir que las personas interactúen socialmente y fortalezcan las redes de capital relacional. Me ha tocado asistir a reuniones o cursos, donde la “materia” propiamente tal ha sido para olvidar, pero el espacio del coffee break ha sido el más fructífero en cuanto a conocimiento “jugoso” y a establecimiento de amistades y vínculos. No obstante ello, quisiera que cuando hago un curso la gente se acuerde del café, pero se acuerde especialmente de lo que aprendió conmigo, lo que puede a estar alturas ser sólo una fantasía.

No tenía idea que Juan Valdez nació en Nueva York el año 1959 cuando la agencia DDB ganó la cuenta de la Federación Nacional de cafeteros de Colombia para representar a 500 mil cafeteros, ahí se inventó a este embajador de buena voluntad, que “con la sonrisa de ala ancha y el gesto amable convenció al mundo de que el mejor café baja de las montañas de Antioquia o Caldas”. El nombre fue origen de un estudio fonético para que los estadounidenses pudieran pronunciar el nombre sin dificultad, además el primer “Juan Valdez” no era colombiano, era cubano, el actor Juan Duval.

Buena historia también sobre una de las buenas marcas de café de uno de los países que produce rico café.

El otro día leía en el diario que una de las tendencias que vivimos es el “co-working”, lugares donde las personas arriendan oficinas o espacios de trabajo, por horas, por días, por semanas y van con su notebook a trabajar, ya sea para inventar posibilidades, atender clientes o “sólo hace conexiones con otros iguales que ellos”. Uno de los elementos fundamentales de estos lugares es “una cafetera”, donde las personas pueden disponer de su café, pero además interactuar con otras personas y así conocerse, oportunidad donde surgen espacios de colaboración, proyectos conjuntos y nuevas posibilidades.

Davenport y Prusak, a propósito de gestión del conocimiento, indican lo fundamental que es para la “transmisión del conocimiento tácito” el café, ya que muchas veces la gente se resiste a poner por escrito lo que sabe, pero basta una conversación de café para que revelen esos conocimientos valiosos que tienen a otras personas. Por ello, para generar mayor transmisión de conocimiento tácito, los espacios de café son fundamentales. Creo que en este sentido, debiesen estimularse las posibilidades que la gente comparta un café, lo que traería mayores beneficios a las empresas.

Nunca he sido de los que se quedan hasta tarde trabajando, más bien soy alondra, de despertar temprano y producir en las mañanas. El café es fundamental a esa hora. Conozco mucha gente con ritmo de búho, que trabaja de noche y que requiere el café para activarse mejor a esa hora. Dice Artusi que el café es la droga de la productividad. Creo que es muy cierto ya que el café estimula no sólo la sociabilidad sino que también la creatividad y con una buena taza de café aparecen buenas ideas. Es lo que me pasa cuando trabajo con alumnos tesistas, con quienes, con un buen café, inventamos buenas posibilidades. También me pasa con algunos amigos como mi amigo Renato, con quien un buen café siempre nos ayuda a “arreglar el mundo” e inventar posibilidades o sólo a mantener nuestra amistad.

Bueno, el libro habla de las guerras del café, de como Inglaterra popularizó el té al no tener colonias que produjeran café, de Starbucks, de las cafeteras italianas y un sinfín de otros temas asociados al tema. Me ha entretenido mucho y me ha inspirado a seguir probando buenos cafés. 

Friedemann Schulz Von Thun. El Arte de Conversar.

El título me pareció provocativo. El autor no lo había escuchado nunca. Leyendo a Laura Fierro en su libro “coaching para líderes” (ver http://lastreto.blogspot.cl/2015/06/coaching-para-lideres-comentario-del.html) lo cita repetidas veces, compré el libro y me encontré con una grata sorpresa, una manera innovadora de mirar la comunicación con enormes implicancias hacia el coaching y el liderazgo.

El mismo llama a su modelo el cuadro de la comunicación y señala que cada vez que hablamos lo hacemos con cuatro bocas y que, cada vez que escuchamos, usamos cuatro oídos, hablando de cuatro niveles de la comunicación y de interpretaciones.

 

Comienza con un ejemplo, el que seguro a más de alguno nos ha sucedido. La mujer al volante, el hombre en el asiento de acompañante. El hombre dice “ya está verde” y la mujer contesta “¿conduces tú o conduzco yo?”.  La noticia (lo dicho), contiene cuatro mensajes simultáneos, el contenido objetivo, la autoexposición, una propuesta de relación y una incitación.

En relación al contenido objetivo, se trata de la “información” que porta la noticia. En el ejemplo dado en el párrafo anterior, sería “ya está verde”. Sería tan fácil la comunicación si este fuera el único mensaje, sin embargo a este nivel se le deben agregar tres niveles más.

El segundo es la autoexposición. Con esto se refiere a que cada noticia también contiene información sobre la persona del emisor, tanto su “auto representación” (como me veo a mi mismo) como la auto revelación involuntaria (lo que muestro de mi aunque no quiera mostrarlo). (esto me recuerda la ventana de johari, la parte donde uno muestra lo inconsciente). En el ejemplo citado anteriormente, el emisor revela que habla castellano, que ve los colores, que está despierto, que está alerta mentalmente y que además, probablemente, está apurado. Este aspecto de la noticia tiene un lado complejo, ya que comúnmente una parte es interpretable, aunque nos esforcemos en mostrar nuestra mejor cara, con técnicas de auto exaltación y de ocultamiento de uno mismo al mismo tiempo.

El tercer aspecto que se muestra en cada comunicación es una propuesta de relación, la posición en que se sitúa el emisor frente al receptor y lo que piensa sobre él. Esto se hace patente en muchos aspectos no verbales, tales como el tono de voz o  la actitud corporal. Aquí es donde tenemos un oído especialmente sensible a sentirnos bien o mal tratados. Si en el segundo aspecto (auto exposición) hay un mensaje – yo, aquí hay un mensaje – tu, donde el emisor expresa lo que opina sobre el receptor y la valoración que hace de la relación con el receptor. En el ejemplo, se podría pensar que la relación que propone el emisor es “paternalista” o es “autoritaria” y que la mujer se “defiende” de dicha definición de la relación no aceptándola y mostrando un desacuerdo.

Finalmente, el cuarto aspecto de toda noticia es la influencia o “hacia donde te quiero llevar”, motivando al receptor para que haga, deje de hacer, piense o sienta de determinada manera respecto de determinadas cosas. Esta voluntad de influir puede ser más evidente o más oculta, en cuyo caso se habla derechamente de manipulación en cuyo caso los tres aspectos anteriores de la comunicación serán puestos al servicio de la efectividad de la influencia, tanto el mensaje objetivo, como la auto exposición, como el mensaje relacional. Siguiendo con el ejemplo, el mensaje de influencia del marido a la mujer es seguramente “apúrate” o “acelera”.

Aclara Shulz von Thun que los mensajes pueden ser implícitos o explícitos, empleándose en el primer caso el canal no verbal (voz, entonación, pronunciación, gestos, mímica), estos mensajes son calificativos de los mensajes verbales, en el sentido que dan pautas acerca de cómo entender las partes verbales de la noticia.

Me gustó el modelo por el lado del escuchar. (Ver post http://lastreto.blogspot.cl/2014/08/los-cuatro-significados-de-escuchar.html donde hablamos de este tema). Desde una perspectiva interpretativa creo que nos agrega distinciones importantes acerca de qué escuchamos cuando escuchamos, ya que evidentemente no escuchamos sólo el aspecto “objetivo” sino que escuchamos mucho más que eso.

Me pareció especialmente interesante ver como cada observador tiene una sensibilidad particular hacia cada aspecto del cuadro, ya que muchos observadores son muy sensibles a la relación dejando de lado el aspecto objetivo o el aspecto autoexpositivo, u otro es muy sensible al aspecto autoexpositivo pero deja más de lado la incitación a la acción, etc.

También me parece atractivo ver donde se producen equívocos en la escucha, como cuando ocurre que decimos algo en un nivel (por ejemplo contenido objetivo) y recibimos de vuelta un garabato, en el que nuestro receptor se enfocó en el aspecto relacional del mensaje y evidentemente no estuvo de acuerdo con la definición. O, la experiencia de “incitar” al otro a que haga algo y que el otro escuche sólo la noticia objetiva y no dicha incitación y así, pudiendo usarse el modelo para explicar muchas experiencias de malos entendidos.

Destaco como el autor destaca la recepción “con cuatro oídos” de parte del receptor, el que de acuerdo al aspecto que preste mayor atención su recepción variará. El autor no lo dice así, pero reinterpretándolo, harían falta cuatro oídos para escuchar todos los mensajes y, tal vez, aun así no sería suficiente, ya que el “receptor pone de su cosecha”, destacando un aspecto sobre otro o no escuchando alguno de ellos en función de sus propias características. Por eso siempre hay un ejercicio interpretativo en función de quien es, su historia, su género, sus características personales, etc.

El modelo conversa bastante bien con algunos de los axiomas de la comunicación de Watzlawic, (ver el libro “Teoría de la comunicación humana), sobre todo cuando este autor señala que no es posible no comunicar, o que en toda comunicación hay un nivel de contenido y otro de relación o el axioma que indica que toda comunicación tiene un nivel analógico y otro digital, estando el aspecto relacional en el nivel analógico.

Por ahora seguiré leyendo el libro para profundizar en cada uno de los cuatro aspectos de la comunicación y ver sus aplicaciones al coaching.

café y buenas conversaciones

Suelo ir al centro de La Serena a juntarme con algún amigo a tomar café. Generalmente voy al café Trento, ubicado en Matta antes de llegar a la calle Cordovez. Es un café pequeño, con pocas mesas, atendido por su dueño italiano, Enzo, de una amabilidad encomiable, amigo de todo el mundo y con un café espectacular.

 

Otras veces voy al café Centenario frente a la plaza de armas. El café no es tan bueno como el de Enzo, pero tiene más espacio, más amplitud, por lo que se pueden tener conversaciones en un espacio más cómodo.

Hay otros buenos cafés en la ciudad. Me gusta mucho ir al cofre express (Prat esq Balmaceda), donde atiende Bernardita, quien cuida a sus clientes con un cariño único,  el café W en Eduardo de la Barra entre Matta y Los Carrera  o el café que está en el subterráneo del Edificio donde está el BBVA. O más cerca de mi casa el café La Trinidad (cuatro esquinas con Alberto Arenas). O, adentro del jumbo, su cafetería.

Cada café tiene sus características propias, mejor o peor café, mejor o peor escenografía, pero todos permiten algo esencial en estos tiempos y en todos los tiempos: espacio para conversar, ya sea de trabajo, de amistad o de cualquier cosa.

Reconozco que he cambiado mi opinión de los cafés. En algún momento me parecía que eran lugares donde la gente que trabaja va a sacar la vuelta. Ahora estoy convencido que son prolongaciones del espacio de trabajo, donde se conversa en un contexto distinto a lo que puede ser una conversación en la empresa donde se trabaja.

Lo mismo pasa con los cafés que se hacen en medio de un curso u otra actividad laboral. No es en este caso el espacio o el lugar lo importante sino que el corte de la actividad para relajarse o distenderse. Estos cafés son espacios importantes para conversar con otras personas que se conocen menos, intercambiar opiniones, fortalecer las confianzas. Muchas veces se tienen conversaciones cuyo contenido es irrelevante y no así el hecho de interactuar con otras personas y generar vínculos y lazos personales.

Recuerdo al respecto una vez un jefe muy descriteriado con el que me tocó trabajar, quien me llamó luego de un curso y me preguntó porque había conversado tanto rato en el café, con un dirigente gremial. Al decirle que habíamos hablado de distintos tópicos pero nada muy específico me increpó si le ocultaba información. Nunca comprendió que sólo estábamos estrechando vínculos, los que hasta eran útiles para él si hubiéramos necesitado tener un canal para desactivar conflictos o negociar algo más importante.

Suelo publicar en mi facebook que ando en conversaciones de posibilidad. Una conversación donde inventamos alternativas, donde aparecen nuevas opciones no inventadas, donde, como dice mi mamá “arreglamos el mundo” y desarrollamos ideas para proyectos.

Un café ofrece un espacio propicio para estas conversaciones, mayor relajo, mayor comodidad, mayor tranquilidad. Y el contexto es importante en una conversación, ya que permite que algunas conversaciones difíciles se  puedan realizar de un modo más familiar.

Para que hablar de las servilletas de los cafés. En ellas se plasman grandes ideas, donde con dibujos, esquemas o notas los conversadores inventan mundos. Quizás cuantas grandes ideas e inventos se han dibujado primigeniamente en una servilleta de café.  Tengo un libro muy interesante que habla precisamente de esto ( ver Dan Roam “la clave es la servilleta”)

Al respecto cuando me reúno con alumnos a los que dirijo sus tesis universitarias, en un café, solemos rayar servilletas para establecer ideas de la investigación, problemas, hipótesis, modelos, etc.

Los cafés permiten también llevar a cabo conversaciones para resolver problemas. Recuerdo un tiempo en que trabajé en Santiago donde iba frecuentemente con mi jefe a “tomar café”, donde precisamente hablábamos de decisiones importantes a tomar y las alternativas  a considerar.

Un café es un lugar propicio para hacer amistad. Tengo varios amigos de café, con los que nos juntamos a hablar de la vida y de la muerte, contar anécdotas y disfrutar de la mutua compañía.

En este momento que escribo esta nota estoy programando un curso de psicología laboral y consultoría de recursos humanos. Tengo varios interesados, con quienes he quedado de reunirme en un café para hablar del programa y aprovechar de conocerlos mejor para saber que inquietudes los traen a este curso.

Así que ahora me arranco al último café de la tarde.

Acción y Reflexión

Estoy leyendo un libro muy interesante de Juan Carrión Maroto, llamado “Estrategia, de la visión a la acción”. Me ha parecido un libro inspirador, ya que además de tratar los temas clásicos de estrategia: análisis, formulación e implementación, se concentra en variables que a mí me parecen relevantes en el tema, sobre todo aquellas que tienen que ver con las personas en las organizaciones, el cambio organizacional, el aprendizaje, el liderazgo, el talento.
 

Me ha llamado la atención un comentario que hace al principio, donde alude al compromiso con la globalidad, señalando que suele encontrarse con directivos que tienen visiones parciales, que sólo ven su parcela sin ver la organización en su conjunto. No puedo estar más de acuerdo con su comentario, sobre todo en el ámbito de RRHH, donde muchos especialistas del campo sólo ven esta área y no conectan su quehacer con la estrategia global de la organización.
 

Además, alude al problema de la falta de reflexión ya que se suele valorar la acción y despreciar la reflexión, con lo que estoy más de acuerdo todavía. Y, pienso que en el mismo campo de RRHH, donde muchas veces la estrategia es hacer hacer y hacer, sin detenerse a pensar si lo que se hace tiene sentido, sirve para algo, está conectado con lo que es importante en la organización o, más aún, si tiene sentido para alguien.
 

Parece ser que existe una cierta idea de sentido común que señala que lo único importante es el hacer, “que dejémonos de pensar y pasemos a la acción”, “que no hablemos tanto y hagamos”, como si como si el reflexionar no fuera un “hacer” también, aunque de otro tipo, con otras características y alcance.

Y me acordé de una conversación que tuve el otro día con una persona, donde hablábamos de la importancia de la práctica reflexiva, algo que ya destacaba Argyris y Schon, este último en su libro “La formación de profesionales reflexivos”, centrado en la relación maestro – alumno o en las técnicas educativas para formar profesionales que no sólo aprendan técnicas sino que aprendan a reflexionar en su profesión.

Si hacemos y hacemos y hacemos y nunca nos detenemos a pensar que estamos haciendo, como podremos evaluar si estamos haciéndolo bien, si estamos aprendiendo, si estamos ganando en efectividad. Todo profesional que se destaca en su carrera hace pausas reflexivas, pregunta, conversa, aprende, intercambia opiniones, reelebora el sentido de lo que está haciendo.

También me acordé de Rafael Echeverría, quien habla en “La ontología del lenguaje” a propósito de los quiebres, de este tema. Destaca Echeverría como la acción reflexiva puede estar al servicio de la acción directa, señalando tres prácticas reflexivas.

La primera es cuando reflexionamos respecto del sentido de lo que estamos haciendo, pudiendo contribuir a expandirlo o modificarlo. Todos construimos una narrativa acerca de que hacemos y porque hacemos lo que hacemos, la reflexión sirve para construir narrativas poderosas, importantes, que le den sentido a lo que hacemos.

La segunda es reflexionar acerca de las posibilidades, dejando de lado la miopía y viendo posibilidades que sin reflexionar podríamos no ver. Las posibilidades no están ahí, no existen independientemente de alguien que las vea, por eso que la reflexión nos permite ampliar nuestro rango de posibilidades.

La tercera es la reflexión que Echeverría llama diseño, Cuando hacemos diseño, conversamos respecto de los medios para lograr los fines que nos proponemos, discutiendo acerca del mejor modo para ser efectivos, para hacer buen uso de los recursos, para anticipar caminos posibles para llegar al objetivo planteado.

Creo que a lo que aluden muchos cuando hablan de pasar a la acción y no quedarse sólo en la reflexión es el temor a la parálisis, con lo que estoy completamente de acuerdo. Conozco gente que sólo reflexiona y jamás pasa a la acción, viviendo en un mundo de fantasía, de lo que podría ser o peor aún de lo que podría haber sido y nunca fue, con un sentido importante de resignación.

También conozco personas que la actividad reflexiva es la pura queja, sin que la reflexión sirva para pasar a cambiar el estado de las cosas.

Estoy de acuerdo que en esos casos un buen “déjate de hablar” y dedícate a hacer es la mejor recomendación que podemos hacer.

 

(esta foto la tomé hoy en la calle Cordovez de La Serena. Qué interpretan ustedes?)