El año 2013 me invitaron a hacer
una presentación en la Universidad de Talca en un Encuentro de coaching.
Preparé un artículo que fue publicado en Revista Esgis, AÑO 9, N° 18,
SEPTIEMBRE DE 2013. Aquí les copio el artículo.
1.- Introducción:
Las organizaciones se orientan a
cumplir resultados, consistentes con las finalidades que ellas declaran como
sus objetivos. Se ha desarrollado una enorme literatura sobre la gestión
estratégica para dejar claro este punto
y ayudarles a los gerentes a administrar las organizaciones hacia el logro de
dichos resultados. (Majluf, 2011). Al respecto, por ejemplo, Kovacevic y
Reynoso (2010) destacan en su libro El diamante de la excelencia organizacional
que para lograr dicha excelencia organizacional, los gerentes deben cultivar el
foco estratégico, diseñar medidas, metas y medios, producir alineamiento
estratégico, favorecer la cultura de ejecución y procurar la agilidad organizacional.
Desde la perspectiva de los
resultados, uno de los autores más clásicos, estudiados en todas las Escuela de
negocios es Michael Porter (1982) quien propone distinciones claves como cadena
de valor, estrategias genéricas, análisis estructural de la industria, fuerzas
competitivas, entre otros. Este es un lenguaje común en directivos, gerentes y
consultores de empresas.
Simultáneamente, las
organizaciones se encuentran constituidas por personas, quienes contribuyen a
crear la estrategia de negocios, inventar los productos o servicios, establecer
relaciones con los clientes, innovar en la tecnología, etc. Se han desarrollado
algunos enfoques para destacar el aspecto
central de las personas en la organización, como el enfoque del capital
intelectual (Sveiby, 2000) (Stewart 1988).
Las personas buscan darle sentido
a su ambiente, interpretando su modo de estar y relacionarse con la
organización. En sentido amplio, esta interpretación que hacen del ambiente se
ha llamado clima, caracterizado por el juicio que hacen las personas acerca de
distintas dimensiones organizacionales.
Estos dos mundos, el mundo de los
resultados y el mundo de las personas, se relacionan con tensión ya que quienes
gerencian organizaciones buscan el logro de resultados y objetivos, a la vez
que mantener un clima positivo y armónico, lo que no siempre es logrado, dando
lugar a quiebres recurrentes en esta relación. Nuestra comprensión de sentido
común organizacional respecto del clima no da cuenta de este quiebre y nos hace
llevar a cabo conductas que no resuelven el problema y más aun muchas veces lo
exacerban.
Los modelos de coaching en sus
distintas versiones presentan planteamientos interesantes de tener en cuenta
para observar el fenómeno del clima, interpretarlo y, a partir de allí,
proponer acciones para hacerse cargo de los quiebres.
El objetivo de este trabajo es desarrollar
una reinterpretación del fenómeno del clima organizacional, como estado de ánimo
compartido, desde el coaching ontológico desarrollado por Rafael Echeverría y
otros autores.
2.- Concepción del clima
organizacional dominante:
A partir de la revisión de la
literatura (Rodriguez 1992) y la experiencia en consultoría, se pueden señalar
algunas características dominantes en consultores y profesionales del área
respecto a su concepción de clima
organizacional. Esta concepción incluye las siguientes ideas:
Se interpreta el clima organizacional
como la opinión subjetiva que tienen quienes trabajan en una organización. Según
Rodríguez (1992) “las percepciones compartidas por los miembros de una
organización respecto al trabajo, el ambiente físico en que se da, las
relaciones interpersonales que tienen lugar en él y las diversas regulaciones
formales que afectan dicho trabajo”.
Como esta opinión es individual,
buscan hacer una sumatoria de estas opiniones para construir la opinión
colectiva. Para ello se usan promedios u otra consideración estadística los que
suelen ser engañosos, al no representar fielmente lo que le pasa a las personas
como colectivo. Si una persona juzga el clima como positiva y otra lo juzga
como negativo, al obtener el promedio resulta un clima neutral, lo que es completamente
inexacto.
Se basa en tests o instrumentos
cuantitativos, buscando un determinado número o índice, sobre el cual se
interpreta si el clima es positivo, negativo o neutral.
Asume que las personas que
contestan dicen la verdad en sus respuestas y no las manipulan por una
intencionalidad política o por alguna interferencia de orden emocional. Se
supone que las respuestas a los tests de clima reflejan lo que las personas “de
verdad” juzgan respecto de cada ítem o variable.
Como los instrumentos se aplican
una vez al año o una periodicidad mayor, se asume la estabilidad del clima en
el tiempo y no hay indicadores intermedios para poder decir si una intervención
ha sido útil o si han ocurrido cambios climáticos significativos. Además suele
ocurrir que por un afán de mejorar los números los gerentes hacen esfuerzos por
generar mejores evaluaciones previo a la medición.
Se enfoca en dimensiones. Cada
test tiene diferentes dimensiones, que representan partes del clima. Estas
dimensiones se suelen ordenar desde la que tiene una opinión más positiva hasta
la que tiene una opinión más negativa y de esa forma se priorizan las
intervenciones. Las dimensiones más consideradas suelen ser comunicación,
identidad, liderazgo, infraestructura, reconocimiento, etc.
A partir de esto las
intervenciones suelen enfocarse en las dimensiones, sin una visión integrativa
y sistémica respecto de cómo se comporta el clima en su globalidad. Por
ejemplo, si el test indica que existe poco reconocimiento se entrena a los
jefes a dar mayor reconocimiento. Si el resultado es deficiente en identidad se
realiza alguna acción de marketing para generar mayor identidad colectiva con
poleras o camisas con la marca de la empresa. Estas intervenciones carecen de
enfoque sistémico, no son integradas
Esta interpretación del fenómeno
del clima organizacional, centrada en una mirada numérica, dimensional,
apolítica, no es la más útil, ya que no se hace cargo del núcleo del fenómeno,
que es de naturaleza emocional, centrado en cómo las personas se sienten, entusiasmadas
o resignadas, si se respira miedo o alegría, si sienten que la exigencia es
desmedida, si hay contradicciones flagrantes entre discurso y acción, etc.
Lo anterior no lo reflejan los
tests de clima organizacional. Incluso, puede suceder que los tests de clima
organizacional digan lo contrario, que el clima está bien, con buena nota, ya
que las personas los contestan de manera positiva precisamente por miedo a las
consecuencias negativas que puede tener contestarlos con sinceridad.
3.- Otra manera de interpretar el
clima organizacional
Parece especialmente interesante
interpretar el clima organizacional como el estado de ánimo compartido entre
los integrantes de un equipo o de una organización, interpretación que se
centra en las cualidades emocionales de la experiencia compartida que tiene
trabajar en una organización, con cierto estilo de liderazgo.
Mirar el clima de esta manera
permite mayor fluidez, flexibilidad y está más conectado con la experiencia que
tienen quienes se desempeñan en las organizaciones.
Observar el clima de esta manera
permite preguntarse, ¿qué condiciones organizacionales dan lugar a estados de ánimo,
donde los integrantes de la organización miran el futuro como cierre de
posibilidades?, ¿qué estilos de liderazgo son más propicios para generar
apertura de posibilidades hacia el futuro?, ¿cómo se pueden diseñar entornos
organizacionales que favorezcan la sustentabilidad de los resultados?
Esta mirada permite otras
intervenciones, más sistémicas, menos enfocadas en dimensiones y relacionadas
con la generación de espacios de posibilidades diferentes. También permite
hacerse cargo de inquietudes que tienen quienes trabajan en las organizaciones,
inquietudes que no se ven reflejadas en los tests usuales de clima
organizacional. Entre ellas: que quieren las personas en el trabajo?, que las
motiva a trabajar?, qué significado le dan al trabajo?, que valoran?, que les
produce satisfacción?, como se sienten?, cual sienten o creen que es su
aporte?.
Este enfoque puede ser de gran
valor y potencia organizacional pero tiene dos limitaciones: la primera es que
la educación profesional de quienes gestionan organizaciones se orienta a otras
competencias llamadas “duras”, de orden técnico, relegando a una formación
secundaria todo estos aspectos relacionados con lo “blando”, lo emocional, lo
humano. La segunda, es que carecemos de lenguaje para nombrar los estados de
ánimo y quien gerencia puede sentir, “oler” que la dificultad de fondo es de
orden emocional, pero le cuesta articular en el lenguaje lo que está pasando.
Trabajar en estos dos frentes es de la máxima importancia.
4.- Emociones y estados de ánimo.
A fin de justificar la propuesta
anterior, el clima organizacional como estado de ánimo, resulta pertinente
revisar algunos autores que han formulado distinciones en este ámbito.
Fernando Flores (1997) señala la
importancia que los estados de ánimo tienen para la vida de las organizaciones.
Señala Flores que se suele entender las emociones y estados de ánimo como algo
personal, que les sucede a las personas, sin embargo, se debe considerar los
estados de ánimo como algo colectivo que surge en la interacción entre las
personas. El individuo participa del estado de ánimo, pero no es él, el
poseedor de dicho estado de ánimo.
Rafael Echeverría (2003) plantea
una distinción entre emociones y estados de ánimo.
Las emociones surgen cuando se
experimenta una interrupción en el fluir de la vida. Por ello se asocian con
los quiebres, es decir, con la ocurrencia de sucesos que nos conducen a
modificar significativamente las fronteras de nuestro espacio de posibilidades,
cuando nos vemos conducidos a variar nuestro juicio de lo que podemos esperar
en el futuro.
Afirma Echeverría (pág. 153), que
“la emoción es una distinción que hacemos en el lenguaje para referirnos al
cambio en nuestro espacio de posibilidades a raíz de determinados
acontecimientos”.
Al hablar de emociones se puede
identificar las circunstancias particulares que las generan, se pueden
identificar los acontecimientos que las gatillan. Según Echeverría las
emociones son específicas y reactivas, los acontecimientos las preceden. Susana
Bloch (2006) muestra acuerdo con esto, diciendo (pág 35) “corresponden a
estados funcionales adaptativos del organismo que cambian de un momento a otro
según los acontecimientos que se producen en el ambiente externo o el medio
interno (pensamientos)”.
Susana Bloch (2006) investigadora
chilena de las emociones, distingue seis emociones básicas presentes en todos
los individuos, las que cumplen una función adaptativa, ya sea para la persona
o para la especie. A juicio de Bloch estas emociones son: rabia, tristeza,
ternura, alegría, miedo y erotismo.
Alfredo Rojas (2006) citando a
Fernando Flores plantea que los estados de ánimo a diferencia de las emociones
que fluyen, que vienen y van, tienden a ser permanentes, a persistir y, por lo
tanto, a que de modo más permanente estemos abiertos o cerrados a ciertas posibilidades.
Cuando hablamos de estados de ánimo
hablamos de un fenómeno de trasfondo, se habla de una emocionalidad que no
remite necesariamente a condiciones específicas y que no se puede relacionar
con acontecimientos determinados. Al ser un fenómeno de trasfondo, se refieren
a estados desde los cuales se realizan las acciones.
Echeverría (2003) sostiene,
citando a Maturana, que los estados de ánimo son predisposiciones para la
acción, que un estado de ánimo define un espacio de acciones posibles.
Los estados de ánimo son aperturas
hacia el futuro. Los estados de ánimo son como lentes a través de los cuales
observamos el futuro. Si sucede que estamos de buen ánimo el futuro se verá
brillante. Si estamos en mal ánimo el futuro se verá oscuro.
Los estados de ánimo conforman el
mundo en que vivimos. Los seres humanos no se relacionan con el mundo tal cual
este es, sólo sabemos cómo es para nosotros en función del espacio de
inquietudes y estados de ánimo en que nos encontramos.
Los estados de ánimo son
transparentes. El observador juzga como propiedades del mundo aquello que
especifica el estado de ánimo, sin ver que es el estado de ánimo el que hacer
ver el mundo de esa forma.
Los estados de ánimo son
contagiosos y se originan dentro del estado de ánimo más amplio de la comunidad
en que se encuentra el individuo. Hay una relación sistémica, las comunidades
determinan el estado de ánimo de los individuos que pertenecen a ellas y los
individuos también determinan el estado de ánimo de sus comunidades de las que
forman parte.
El fenómeno anterior, se
relaciona con el liderazgo, los líderes son capaces de afectar el estado de ánimo
de su comunidad, generando nuevos horizontes de posibilidades para sus
comunidades, haciendo posible nuevas acciones.
El poder de los estados de ánimo
puede verse en varios dominios particulares. Echeverría señala el campo del
deporte, estrategia militar, del comportamiento económico y de la política.
Como en cada uno de ellos, el estado de ánimo compartido determina el horizonte
de posibles acciones de las personas y, por lo tanto, constituye un factor
primordial en lo que pueden o no lograr los equipos.
En el ámbito del deporte es
sabido el impacto que tiene el estado de ánimo de un equipo deportivo o de un
deportista particular en el desempeño que estos tienen en el deporte de que
forman parte. Se ha desarrollado toda una industria de la psicología del deporte
o del coaching deportivo, donde el psicólogo o el coach, más que hacer
indicaciones técnicas trabaja con los estados de ánimo de los deportistas. De
sentido común que grandes deportistas hipotecan sus carreras por aspectos de
orden emocional más que de orden técnico.
En el ámbito de la estrategia
militar, el estado de ánimo de un ejército es fundamental para realizar
pronósticos respecto de su desempeño, siendo una variable fundamental la
llamada “moral de la tropa”, además de la implementación o las tácticas de
guerra.
En el ámbito del comportamiento
económico. La psicología económica ha hecho hincapié de manera importante en el
papel que juegan las expectativas en el comportamiento económico de las
personas. Así cuando estas esperan que el desempeño económico sea halagüeño
incrementan su consumo, produciendo como resultado mayor actividad económica y,
viceversa, cuando las personas esperan la llegada de crisis, restringen su
actividad económica, produciendo la crisis esperada.
En el ámbito de la política y el
liderazgo se ha desarrollado un interesante enfoque. Rojas (2006) analizan el
liderazgo histórico, como los líderes son capaces de interpretar el estado de
ánimo de su tiempo para producir interpretaciones que le hagan sentido a la
gente. Desde ese enfoque se analiza el liderazgo de Gandhi, Churchill y otros
líderes mundiales.
5.- Estados de ánimo positivo y
negativo:
Una forma de comprender los
estados de ánimo es realizar una “reconstrucción lingüística” de los mismos. Así,
Echeverría (pág 163) propone “que independientemente de su soporte biológico y
corporal, los estados de ánimo pueden ser presentados y reconstruidos en
términos lingüísticos”.
Desde esta perspectiva, los
estados de ánimo se pueden tratar como juicios automáticos del mundo y de las
posibilidades futuras que ese mundo permite. La distinción juicios automáticos
es interesante, pues no se trata de juicios que la persona emita sino más bien
de una reconstrucción que hace el observador para reconstruir lingüísticamente
el estado de ánimo en cuestión.
Cada estado de ánimo genera un
mundo particular, ya sea de apertura o de cierre de posibilidades, a partir de
lo cual se pueden distinguir estados de ánimo positivos y estados de ánimo
negativos. En el caso de los primeros se genera una predisposición a actuar, a
desplegarse, a colaborar, a emprender acciones. En el caso de los segundos las
personas se predisponen a defenderse, protegerse, ocultarse, dejar de
compartir, cuidarse, etc.
Entre los estados de ánimo
negativos cabe citar el resentimiento y la resignación. Y, entre los estados de
ánimo positivos se puede citar el entusiasmo y la aceptación.
El resentimiento puede ser
reconstruido como una conversación subyacente en la cual interpretamos que
hemos sido víctimas de un acción injusta, el juicio de que alguien nos cerró
determinadas posibilidades en nuestra vida y el juicio que ello es injusto.
Además implica una declaración o promesa hecha a uno mismo, que quien sea el
responsable de dicha injusticia en algún momento la págará y, por lo tanto se
hará justicia.
La resignación puede ser
reconstruido como una conversación subyacente en que alguien considera como
inmutable algo que otras personas podrían considerar sujeto a cambio. Dice
Echeverría (pág 191) “una persona en el estado de ánimo de resignación, es el
hecho que ella a diferencia de otras, no ve el futuro como un espacio de
intervención que le permite, a partir de
las acciones que ella misma emprenda, transformar el presente”.
En el entusiasmo o ambición una
persona u organización en este estado de ánimo, ve posibilidades de acción
donde otros normalmente no las ven y se compromete en la ejecución de acciones
para materializar dichas posibilidades.
6.- Clima y resultados.
A fin de integrar lo planteado en
los acápites anteriores, conectando resultados y clima organizacional, se
propone una matriz para caracterizar tipos de organizaciones según la relación
entre ambas variables.
Las primeras teorías psicológicas
sobre liderazgo o las teorías situacionales (Blanchard 2007) entre otros,
hicieron una distinción que perdura hasta nuestros días, distinción entre
orientación a la tarea o resultados y la orientación a las personas o las
relaciones humanas. La primera se refiere a cuan orientado está el líder a
cumplir con las actividades propias del negocio en pos de lograr las metas de
su cargo. La segunda se refiere a cuan orientado está el líder a construir
relaciones humanas positivas, colaborativas, de apoyo.
En algún momento se suele pensar
estas orientaciones como polares, es decir, que mientras más alguien se
preocupa de las metas o resultados, menos se preocupa de las personas o
relaciones o viceversa. Ambas orientaciones deben complementarse. Las
organizaciones tienen valor social en la medida que cumplen con sus resultados,
sean cuales sean estos. Y por otro lado, las personas son lo más importante en
una organización, son las que crean valor y es preciso cuidarlas y apoyarlas.
La relación entre resultados y
clima es compleja y los resultados no dependen única y exclusivamente del clima
organizacional.
A continuación se presenta una
matriz con dos dimensiones, logro de resultados – clima predominante (clima
como estado de ánimo). A partir de ello se pueden caracterizar cuatro tipos de
organizaciones.
Matriz Clima / Resultados:
Clima positivo
|
Todo es una fiesta
|
El mejor lugar para trabajar
|
Clima negativo
|
Camino al despeñadero
|
Parecemos mercenarios
|
|
Resultado -
|
Resultado +
|
Camino al despeñadero: Se trata de organizaciones que no logran sus resultados y tienen un
estado de ánimo negativo, de cierre de posibilidades, con desgano, desánimo,
desinterés. Las personas que trabajan en estas organizaciones se sienten
frustradas, temen quedarse sin fuente de trabajo.
Todo es una fiesta: Organización con baja orientación al cumplimiento de resultados y un
estado de ánimo positivo. Organizaciones que por alguna razón no se orientan a
los clientes, no desarrollan procesos de negocios profundos y, sin embargo, por
alguna razón (falta de competencia, propiedad estatal, posición monopólica,
etc.) no sienten la presión de cumplir metas o resultados. Lugares donde las
personas se sienten contentas por la dinámica interna de la organización, aunque
los clientes o usuarios no sientan lo mismo.
Parecemos mercenarios: Se trata de organizaciones en que predomina el cumplimiento de las tareas
y las metas, con baja preocupación por las personas. El estado de ánimo
predominante puede ser el miedo, el agobio o el resentimiento. En este caso, si
bien cumplen con sus resultados, las personas se declaran insatisfechas, buscan
cambiarse de trabajo y cunde un sentido de resentimiento con quienes dirigen la
organización. En lugares como este los resultados no son sostenibles en el
tiempo y quienes las lideran buscan estar poco tiempo para irse “en la cresta
de la ola” para no dejarle a quienes los sucedan el trabajo de “págar los
costos”.
El mejor lugar para trabajar: Lugares donde simultáneamente se logran buenos
resultados y existe un estado de ánimo positivo, de entusiasmo, de ambición, de
deseo de innovar y comprometerse. En estos lugares idealmente las personas
desean hacer contribuciones y se disfruta el trabajo.
7.- Otros modelos:
Javier Fernández Aguado en
España, en el IESE, ha desarrollado un modelo interesante a tener en
consideración, el que ha llamado feelings management, el que parte de la
distinción de emociones y las complejiza incorporando dimensiones para cada una
de ellas. En la tabla que se presenta a continuación se pueden ver los estados
emocionales y sus distintas dimensiones.
ESTADOS
|
Miedo
|
Enfado
|
Tristeza
|
Alegría
|
Estabilidad
|
Dimensiones
|
Indefensión
|
Rechazo
|
Resignación
|
Optimismo
|
Confianza
|
Dimensiones
|
Inseguridad
|
Ansiedad
|
Desanimo
|
Satisfacción
|
Bienestar
|
Dimensiones
|
Frustración
|
Estrés
|
Abatimiento
|
Euforia
|
Calma
|
Aguado, además construye un test
que permite medir las emociones predominantes en personas y equipos, a partir
de lo cual sugiere intervenciones.
Otra autora interesante es Pilar Jericó,
quien desarrolla un modelo que llama “No miedo”, donde propone evitar la
gestión basada en el miedo y optar por otra alternativa mucho más rentable: la
basada en el talento, el cambio y la innovación. Señala esta autora que el
miedo ha sido el modelo clásico de gestión, pero dadas distintas variables no
puede seguir siendo la estrategia fundamental de dirección de personas.
Ambas propuestas son interesantes
y vale la pena estudiarlas. Su mayor debilidad es que no distinguen entre
emociones y estados de ánimo y, por otro lado, sobre todo la de Aguado, insiste
en la medición como base de las intervenciones, lo que es incompleto para
intervenciones que vayan al fondo del fenómeno del clima organizacional.
8.- Acciones para intervenir en
los estados de ánimo: coaching:
A partir de lo anteriormente
expuesto, la pregunta es ¿cuál puede ser
la contribución del coaching a la creación de entornos de trabajo, donde
predominen los estados de ánimo positivos? O dicho de otro modo, como pueden
los líderes gestionar sus organizaciones para que surjan estados de ánimo
positivos, que generan una predisposición a conductas positivas de
colaboración, confianza, apoyo, que facilite de manera sustentable el logro de
los resultados.
El coaching puede operar a dos
niveles. El primero es el coaching individual, centrado en quienes gestionan
organizaciones. El segundo es el coaching organizacional, enfocado en equipos
de trabajo. Ambas aproximaciones pueden tener características distintivas.
En el primer caso, el coaching se
centra en las competencias de liderazgo, de quienes dirigen formalmente equipos
de trabajo. Se trata de un trabajo centrado en el aprendizaje, en el desarrollo
de competencias.
En el segundo caso, se enfoca al
desarrollo de prácticas de trabajo, que permitan generar otros modos de
alineamiento, distintos del tradicional modo jerárquico de alinearse. Esto
implicará el desarrollo de conversaciones para la acción, generación de
confianza, prácticas de retroalimentación, etc.
El coaching ontológico, en
particular, da algunas ideas a ser tenidas en cuenta.
Aprender a observar estados de ánimo. Ser capaces de identificarlos como tales y no como
propiedades del mundo o de las cosas como son. Ser capaces de ver el lente que
nos hacer ver de cierta manera. Ver las gafas de colores que nos hacen
asignarle color al mundo sin culpabiliza al mundo por el color con que lo
observamos.
Aprender a conversar. Si los estados de ánimo tienen que ver con el horizonte de posibilidades
para la persona o un grupo humano, al modificar dicho horizonte se cambia el
estado de ánimo. Una forma que tenemos los seres humanos de cambiar el
horizonte de posibilidades es conversando. Todas las conversaciones tienen el
poder de producir cambios en los estados de ánimo de quienes participan de
dichas conversaciones.
Formulación clara de compromisos. Cuando se efectúan conversaciones de coordinación,
donde las partes acuerdan acciones a realizar puede ocurrir que surja el estado
de ánimo del resentimiento porque las partes involucradas en dicha conversación
escuchan compromisos de modos distintos. Por ello la forma de hacer promesas es
un área de diseño básica, estableciendo adecuadamente las acciones a realizar,
el ejecutar de las mismas, los estándares de satisfacción y los tiempos
involucrados.
Cumplimiento de compromisos. Cuando se han acordado compromisos, realizar los
máximos esfuerzos por cumplirlos. El éxito en el cumplimiento de los
compromisos fortalece el estado de ánimo de la confianza ya sea en su acepción
de honestidad, de competencia o de responsabilidad.
Declarar el reclamo como una acción legítima. Como siempre existe algún grado
de posibilidad que los compromisos establecidos entre los integrantes de la
organización no se cumplan o se cumplan con estándares distintos a los
establecidos, declarar la posibilidad de reclamar como algo legítimo y
deseable, que no traerá consecuencias negativas sino que será valorado.
Explicitar expectativas. Todas las personas tienen expectativas respecto a un sinfín de aspectos
de la vida organizacional. Muchas de estas expectativas no son explicitadas
dando origen a insatisfacción, a decepción, desencanto u otros estados de ánimo
de cierre de posibilidades. Por ello pedirle a las personas y equipos de
trabajo que hagan explícitas sus expectativas a fin de negociar si se pueden
traducir en compromisos mutuos.
Escuchar.
Nuestra escucha es altamente interpretativa. Al punto que desde el coaching
ontológico se entiende escuchar como oír + interpretar. Por ello, desarrollar
capacidad para escuchar mejor, haciéndonos cargo de nuestra escucha
interpretativa. En esta línea aprender a escuchar no sólo el texto de lo que
nos dice la otra persona, sino que escuchar sus inquietudes y preocupaciones.
Distinguir afirmaciones de juicios. En las conversaciones de los equipos o entre jefes y
colaboradores distinguir cuando se refieren a hechos del mundo, observables,
que pueden ser verdaderos o falsos, de opiniones, que más bien describen las preferencias
que tiene un observador. En este caso, ser capaces de fundamentar especificando
los criterios o estándares que las sostienen.
9.- Conclusiones:
Se ha revisado el concepto de
clima organizacional dominante en consultores y profesionales, se ha propuesta
una mirada desde los estados de ánimo. A partir de la literatura se ha
distinguido el concepto de estado de ánimo y se ha hecho una caracterización de
organizaciones según la relación clima – resultados. Finalmente se proponen
algunas acciones desde el modelo del coaching ontológico para intervernir el
clima como estado de ánimo y así procurar contar con organizaciones que
gestionen mejor este importante aspecto organizacional.
10.- Bibliografía:
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