La trampa de la inteligencia por David Robson

 

He conocido gente muy inteligente pero muy torpe. Y por favor no interpreten esto como arrogancia de mi parte, sino como una constatación: muchas veces inteligencia y vida no tienen demasiado que ver. No es una idea mía. Quienes estudian la inteligencia emocional vienen planteándolo hace bastante tiempo.

Parecería atendible que alguien con buena memoria, capacidad de abstracción, rapidez mental, vocabulario amplio y buena educación tomara también mejores decisiones, detectara mejor los errores y se protegiera con mayor facilidad de las tonterías. Sin embargo, no necesariamente ocurre así.

Hace algunos años comenté en este mismo blog La inteligencia emocional, de Daniel Goleman. Una de las ideas que más me llamó la atención entonces fue aquella que Goleman resumía como “cuando lo inteligente es tonto”: personas con alto CI y grandes capacidades intelectuales a quienes, sin embargo, no necesariamente les va bien en la vida porque carecen de otras competencias, especialmente en el dominio emocional.

La trampa de la inteligencia, de David Robson, retoma de algún modo esa vieja paradoja y la lleva bastante más lejos. Su argumento es que las personas inteligentes se equivocan como cualquier ser humano y, a veces, incluso pueden equivocarse con mayor sofisticación, porque utilizan su inteligencia para construir mejores argumentos en defensa de sus propios errores.

Robson cuenta algunos casos llamativos. Por ejemplo, el de un físico brillante engañado por una supuesta supermodelo en una estafa romántica online, que terminó cruzando una frontera con dos kilos de cocaína sin saberlo. O la historia de Arthur Conan Doyle, creador de Sherlock Holmes, convencido por dos adolescentes de que habían fotografiado hadas.

El CI mide bien ciertas cosas: razonamiento abstracto, memoria, velocidad de procesamiento, comprensión verbal. Lo que no mide es casi todo lo demás: humildad intelectual, curiosidad, apertura a la evidencia que incomoda, capacidad de revisar lo que uno cree, conciencia emocional, disposición a reconocer los propios límites.

La inteligencia ayuda especialmente cuando sabemos cuál es el problema y aceptamos las reglas del juego. Pero la vida rara vez se presenta así. Tenemos intereses, emociones, identidades, pertenencias, ambiciones, miedos y deseos de tener razón. Pensamos desde un lugar, no desde una sala blanca de laboratorio.

Cuando lo que está en juego toca nuestra autoestima, nuestra ideología, nuestro prestigio o nuestra pertenencia a un grupo, el pensamiento puede dejar de buscar la verdad y comenzar a buscar cómo defenderse.

Robson llama “disracionalidad” a una paradoja bastante incómoda: podemos ser muy inteligentes y, sin embargo, razonar mal. La inteligencia no necesariamente corrige nuestros sesgos. A veces ocurre justamente lo contrario: nos entrega mejores herramientas para justificar lo que ya creemos, encontrar argumentos a nuestro favor o detectar errores en los demás sin advertir los propios. Por eso, tener una mente ágil y cultivada no es lo mismo que tener buen juicio.

Ahí es donde aparece, con toda su fuerza, el razonamiento motivado. En vez de razonar para descubrir si están equivocadas, razonan para explicar por qué tenían razón desde el principio. Buscan evidencia, pero tienden a favorecer aquella que confirma lo que ya querían creer. Y cuando aparece información incómoda, pueden someterla a un estándar mucho más exigente que la información favorable.

Ni siquiera la experiencia profesional se libra de esta trampa. El experto ve patrones que el novato no ve y eso es valioso. Sus repertorios, categorías e intuiciones entrenadas le permiten actuar rápidamente. Pero precisamente por eso puede reconocer demasiado rápido, dejar de preguntar y clasificar una situación nueva dentro de un molde antiguo.

Esta idea me recordó inmediatamente otro libro que comenté hace un tiempo en el blog: Cuidado con tus virtudes, de Robert Kaplan y Robert Kaiser. Ellos sostienen que nuestras fortalezas tienen dos caras. Bien utilizadas nos ayudan a resolver problemas, alcanzar resultados y desarrollar una carrera. Pero utilizadas rígidamente, en exceso o fuera de contexto pueden transformarse en debilidades.

Tal vez con la inteligencia ocurra algo parecido. Ser inteligente es, por supuesto, una fortaleza. El problema aparece cuando confiamos tanto en esa capacidad que dejamos de revisar nuestras propias conclusiones. Podemos volvernos muy hábiles para argumentar y, al mismo tiempo, menos dispuestos a escuchar; encontrar explicaciones con rapidez puede llevarnos a descartar demasiado pronto otras posibilidades. Incluso saber mucho puede jugar en contra cuando la seguridad en nuestros conocimientos termina desplazando la curiosidad.

Kaplan y Kaiser hablan de modulación: usar la fortaleza en el momento justo y reconocer cuándo hace falta otra capacidad que la complemente. Con la inteligencia pasa lo mismo. No necesitamos menos inteligencia. Necesitamos inteligencia acompañada de otras virtudes.

La humildad intelectual consiste en aceptar que puedo estar equivocado incluso cuando tengo buenos argumentos. Significa sostener una convicción sin convertirla en una identidad cerrada y recordar que saber mucho sobre algo no equivale a saberlo todo.

Cambia, además, la manera en que conversamos. Una persona intelectualmente humilde no escucha sólo para responder; escucha para ajustar su mapa. Puede defender una posición sin hacer depender su valor personal de ella. Puede decir “no sé”, “puede ser”, “no lo había pensado” o “tendría que revisar eso”.

Una cosa es aceptar que podemos estar equivocados. Otra es hacer algo al respecto. Ahí aparece lo que Robson llama pensamiento activamente abierto. No basta con declararse abierto de mente: hay que buscar deliberadamente aquello que podría mostrar que nuestra posición está incompleta. Significa intentar formular bien el argumento contrario, examinar evidencia incómoda y evitar caricaturizar la posición del otro sólo para derrotarla con mayor facilidad.

En las organizaciones, el problema se multiplica. Un grupo de personas inteligentes reunido alrededor de una mala premisa puede construir un desastre perfectamente argumentado. Cuando nadie quiere parecer ignorante, disentir tiene costos o la autoridad técnica se confunde con infalibilidad, el grupo deja de poner a prueba sus propias ideas y puede converger rápidamente hacia una conclusión equivocada.

Un equipo no se vuelve más sabio sólo por reunir personas brillantes. Necesita diversidad de perspectivas, seguridad psicológica y espacios reales para cuestionar lo que todos parecen dar por cierto. Necesita, además, procedimientos que obliguen a revisar los supuestos compartidos. De lo contrario, la brillantez individual puede terminar convertida en soberbia colectiva.

Un buen líder tampoco necesita ser siempre quien entrega la respuesta más rápida. Necesita crear las condiciones para que los problemas, las dudas y las malas noticias puedan decirse. Eso supone escuchar objeciones, aceptar preguntas incómodas y distinguir la lealtad de la complacencia. Supone, además, construir mecanismos para detectar los errores antes de que se transformen en daños.

Pensar bien tampoco significa pensar sin emociones. Las emociones entregan información: señales de amenaza, entusiasmo, duda, rechazo o interés. El problema no está en sentirlas, sino en no saber leerlas. Conviene preguntarse: ¿qué me está señalando esto?, ¿qué necesidad o miedo se activó?, ¿estoy reaccionando al hecho o a lo que ese hecho amenaza en mi identidad?, ¿esta seguridad viene de la evidencia o de mis ganas de tener razón?

Hay otra trampa particularmente interesante: a las personas inteligentes a veces les cuesta aprender. Si algo les resultó fácil durante muchos años, pueden interpretar la dificultad como una señal de incapacidad en vez de verla como una parte normal del proceso.

Que todo haya resultado fácil al principio puede terminar jugando en contra. Se desarrolla menos paciencia, menos método y menos tolerancia al error.

Esta idea conecta directamente con Carol Dweck y su distinción entre mentalidad fija y mentalidad de crecimiento, que comenté hace algunos años en este blog. Dweck sostiene que, cuando creemos que la inteligencia es una cualidad fija, cada desafío puede transformarse en una especie de examen: si soy inteligente debería entender rápido, debería hacerlo bien, no debería necesitar demasiado esfuerzo. Equivocarse deja entonces de ser sólo equivocarse y puede sentirse como una amenaza a la propia identidad.

Si uno construye parte de su identidad alrededor de la etiqueta de inteligencia, enfrentarse a algo difícil tiene un costo adicional. Ya no está solamente tratando de aprender algo nuevo; también está poniendo a prueba la imagen que tiene de sí mismo.

Desde una mentalidad de crecimiento ocurre algo distinto. La inteligencia no es una credencial que hay que proteger, sino una capacidad que se puede seguir desarrollando. El esfuerzo, la dificultad y el error dejan de demostrar que uno “no es tan inteligente” y pasan a formar parte del aprendizaje.

Dweck y Robson terminan diciendo, cada uno a su manera, casi lo mismo. El problema no está en ser inteligente, sino en la relación que construimos con nuestra propia inteligencia. Cuando necesitamos demostrarla permanentemente, evitamos situaciones en las que podríamos parecer torpes, cometer errores o necesitar ayuda. Y justamente por eso dejamos de aprender.

Robson contrasta esta tendencia con culturas educativas en las que el esfuerzo, la incomodidad y el error ocupan un lugar más explícito. Aprender de verdad suele incluir frustración. Los “alimentos amargos”, como dice una de las imágenes del libro, pueden ser necesarios para desarrollar profundidad. A veces la dificultad indica precisamente que estamos saliendo de aquello que ya dominamos.

Y esto no termina cuando salimos del colegio o la universidad. Muchos profesionales prefieren seguir haciendo aquello en lo que ya saben que son competentes antes que volver a sentirse principiantes. Es comprensible. A nadie le gusta demasiado sentirse torpe. Pero aprender algo nuevo supone inevitablemente pasar durante un tiempo por esa experiencia. Entonces la inteligencia puede empezar a servir para protegernos de la incómoda experiencia de no saber.

Para pensar mejor hay que aprender a mirar el error de otra manera: como información y no sólo como amenaza. Hay que evitar buscar culpables demasiado rápido, transformar cada desacuerdo en una lucha de estatus o utilizar permanentemente el conocimiento como armadura. La mente más útil no es la que nunca falla, sino la que detecta antes sus fallos y corrige con menos drama.

Hay personas que usan su inteligencia para aprender. Otras la usan para defenderse. Esa diferencia cambia casi todo.

Una inteligencia madura no necesita ganar siempre la discusión. Puede salir distinta de una conversación, reconocer un punto ciego antes de que se convierta en una caída y entender que tener razón no es exactamente lo mismo que pensar bien.

Vuelvo entonces a Goleman y a aquella vieja idea de “cuando lo inteligente es tonto”. Puede que la inteligencia sirva de verdad recién cuando dejamos de necesitar demostrarla.

No hay palacio sin intrigas. Cómo reconocer y responder a los juegos de poder en las organizaciones por Carlos Díaz Lastreto

 

Hola. Acá les dejo la introducción al libro No hay palacio sin intrigas. Cómo reconocer y responder a los juegos de poder en las organizaciones. El libro completo está en www.amazon.com en formato electrónico y papel.

Durante quince años trabajé como profesor de psicología organizacional y del trabajo en la Universidad de La Serena. Al mismo tiempo, desarrollaba mi trabajo como consultor en gestión de personas, acompañando a empresas e instituciones públicas y privadas en temas de liderazgo, equipos, clima organizacional y cambio.

En 2009 recibí una llamada que cambió mi trayectoria profesional. Me invitaban a integrarme a una institución pública como consultor interno, a tiempo completo. Mi tarea sería apoyar a equipos directivos regionales en habilidades directivas, cambio organizacional, clima interno y relación con los gremios. Hasta entonces yo había mirado las organizaciones principalmente desde la academia y la consultoría. Ahora tendría que formar parte de una institución, integrarme a su cultura y ayudar a transformarla desde dentro.

La institución tenía una estructura matricial. En la práctica, yo respondía ante tres figuras: el subdirector de Gestión de Personas, mi superior jerárquico en Santiago, y dos directores regionales que actuaban como mis clientes internos.

Durante varios años todo funcionó muy bien. Mi jefe en Santiago destacó más de una vez mi desempeño frente a otros colegas. Los directores regionales también valoraban mi trabajo y me describían como un consultor inteligente, estratégico y prudente. Yo estaba muy satisfecho: aprendía de manera continua, podía utilizar lo que sabía y sentía que hacía una contribución valiosa para la institución.

Tres o cuatro años después cambiaron dos personas clave. El subdirector salió de la institución y uno de los directores regionales fue promovido a Santiago. A una de las regiones donde yo trabajaba llegó entonces un nuevo director. Desde el comienzo sentí que algo se volvía extraño. Pese a mis solicitudes, demoró varias semanas en recibirme para conversar sobre mi rol.

Un día me presenté a una reunión del equipo ejecutivo en la que participaba habitualmente. Delante de varias jefaturas, el director me dijo en tono áspero que yo no debía estar ahí, porque esa instancia era solo para directivos.

Una de las primeras señales de que algo no andaba bien apareció, paradójicamente, cuando falté. Después de la experiencia anterior dejé de concurrir a una reunión posterior. Durante esa reunión, el director regional pidió expresamente que fueran a buscarme, solo para llamarme la atención por no haberme presentado. El mensaje era contradictorio: me reprochaba no estar en el mismo espacio del que antes me había expulsado.

Después vinieron otros episodios. En una ocasión intentó convencerme durante largo rato de que debía dejar la oficina que ocupaba. Cuando expresé mi desacuerdo, respondió que aquello era una orden, no una conversación. En otra oportunidad me reprochó no haber elaborado un proyecto sobre una materia ajena a mi trabajo, solo porque me había reenviado un correo con el asunto «FYI».

Con el tiempo dejó de asignarme tareas, dejó de hablarme y dio instrucciones para que las jefaturas limitaran al mínimo la conversación conmigo. Una vez me citó, a través de su secretaria, a primera hora en su oficina. Cuando llegué, ella me informó que el director no iría a trabajar ese día porque se había tomado un permiso administrativo.

Informé al nuevo subdirector en Santiago de lo que estaba ocurriendo y le pedí apoyo para mediar. Su respuesta fue que tuviera paciencia y no complicara las cosas. Las personas de la región con las que antes trabajaba comenzaron a evitarme en público, aunque en privado me expresaban apoyo. Me decían que era un buen profesional, que mantuviera la calma y que a muchos les había ocurrido algo parecido en esa institución.

Uno de los episodios más reveladores ocurrió en marzo, durante la preparación del Día de la Mujer. Los varones de la dirección regional habíamos acordado organizar una actividad para nuestras colegas. Días antes, el gremio envió una invitación a todas las mujeres en nombre propio, presentando la iniciativa como suya y adelantándose a la invitación oficial.

El director se indignó y convocó a una reunión del equipo ejecutivo, incluyéndome como consultor. Dijo que suspendería la actividad. Preguntó molesto: «¿Qué se creen los gremios?», y luego pidió mi opinión. Le dije que suspenderla me parecía una mala decisión. Seríamos la única región que suspendería la actividad, y eso podía interpretarse como una mala gestión de nuestra parte. Propuse conversar con el presidente gremial y enviar, al mismo tiempo, una nueva invitación institucional que recuperara la conducción de la actividad. El director consideró inadecuada mi sugerencia y suspendió la celebración.

Todo ese tiempo lo pasé muy mal. Estacionaba el auto y, antes de bajarme para entrar a la oficina, sentía un dolor fuerte de estómago. Me quedaba largo rato dentro, reuniendo fuerzas para caminar hacia la oficina. Tenía miedo de perder el trabajo. También me sentía culpable por no haber visto antes lo que estaba ocurriendo. Y, por más que pedía ayuda, no la recibía: ni de mis colegas consultores de otras regiones, ni de mi jefe, el subdirector de Gestión de Personas, ni de mis compañeros de trabajo.

Había una dificultad especialmente incómoda. Yo era, al mismo tiempo, la persona afectada por una situación que no lograba nombrar y un supuesto experto en esa clase de problemas. Era profesor universitario de psicología organizacional, coach y consultor en gestión de personas. Y, para completar la paradoja, era el profesional encargado de monitorear el clima interno de esa misma institución en la región.

No podía denunciar aquello que todavía no sabía nombrar. No podía pedir ayuda sin sentir que exponía mi propia incompetencia. No podía aliarme con los gremios sin traicionar mi rol. Y tampoco podía admitir, ni ante los demás ni ante mí mismo, que el consultor de clima organizacional estaba viviendo una de las peores experiencias laborales de su vida por la relación con uno de los directores regionales ante quienes debía responder. Esa ironía me pesaba más que cualquier otra cosa.

Me preguntaba una y otra vez qué había hecho mal para que me trataran así: si había dicho algo impropio, si había sido desleal o si había cruzado algún límite sin darme cuenta. Nunca encontré una respuesta clara. Tampoco supe si detrás de su conducta había inseguridades, desconfianzas o dinámicas organizacionales que yo no alcanzaba a comprender. Lo cierto es que no comprendía qué estaba ocurriendo. Y esa falta de comprensión era, por sí misma, otra forma de malestar.

Después de un tiempo reuní valor y renuncié a la institución. Reinventarme fue duro, pero volví a trabajar como profesor en programas de magíster, consultor y coach ejecutivo. Hoy, más de una década después, me gustaría poder conversar con ese yo de entonces desde lo que he aprendido. Cuando escucho historias parecidas en procesos de coaching, puedo ofrecer lecturas más cuidadosas y abrir posibilidades de respuesta que yo no veía en aquella época.

Fuera de la institución fui encontrando palabras para lo que había vivido. Algunas aparecieron en autores que estudian el poder, la política organizacional y el liderazgo. Otras surgieron en los relatos de personas con quienes he trabajado en procesos de coaching: profesionales competentes, responsables y comprometidos que, de pronto, se descubrían atrapados en situaciones confusas, dolorosas y difíciles de explicar.

Podría contar muchas de esas vivencias: personas que asumieron más responsabilidades de las que les correspondían, esperando que alguien reconociera su esfuerzo, y terminaron siendo explotadas; jefaturas acusadas de maltrato justo cuando comenzaron a exigir resultados; profesionales reconocidos en público y descalificados en privado; o integrantes de equipos excluidos de reuniones y conversaciones clave mientras recibían explicaciones aparentemente razonables.

Todas estas historias comparten algo. Sus protagonistas creían que bastaba con ser competentes, responsables y bien intencionados para ser reconocidos, valorados o considerados. Creían que hacer bien el trabajo y relacionarse correctamente con los demás debía ser suficiente.

Escribo este libro por dos grandes razones. La primera es volver sobre mi propia experiencia para comprenderla mejor y hacer justicia a quien fui en ese momento: alguien que lo pasó mal, pero logró salir adelante y aprender de lo vivido. La segunda es ordenar lo que he ido aprendiendo sobre los juegos de poder y ponerlo a disposición de quienes pueden encontrarse en situaciones parecidas.

Pienso sobre todo en tres tipos de lectores: personas que trabajan en organizaciones y viven una situación confusa con el poder, por lo que necesitan un lenguaje para entender qué está ocurriendo; jefaturas que quieren fortalecer su liderazgo y conducir mejor a sus equipos sin recurrir a juegos de poder; y consultores, coaches y profesionales de la gestión de personas que necesitan más recursos para intervenir en este campo.

El libro combina experiencia y desarrollo conceptual. En los primeros capítulos propongo un lenguaje para comprender la vida política de las organizaciones y sus asimetrías de poder. Después presento un mapa para reconocer los juegos, leer sus señales y comprender sus efectos. La parte final explora formas de responder e intervenir y termina con una reflexión sobre conducción y autoridad.

Al final incluyo cinco escenas organizacionales para ejercitar esta forma de mirar. Son situaciones abiertas, sin una respuesta única, que permiten distinguir hechos, interpretaciones, asimetrías, patrones y explicaciones alternativas. Me interesa que pongan a prueba el lenguaje desarrollado en los capítulos y muestren que reconocer un juego de poder exige algo más que identificar una conducta incómoda.

Un gran amigo dice que no hay palacio sin intrigas. Creo que tiene razón, siempre que entendamos la frase como una advertencia y no como una condena.

El poder existe en todas las organizaciones y puede ejercerse de manera transparente, responsable y orientada a la tarea común. También puede adoptar formas opacas, arbitrarias o abusivas. El título no afirma que toda relación organizacional sea una intriga; recuerda que, donde existe poder, también existe la posibilidad de utilizarlo de manera desleal e instrumental.

Este libro propone reconocer cuándo una asimetría comienza a estrechar el margen de otros bajo criterios y costos difíciles de examinar, para cuidarnos mejor y responder con más criterio cuando alguien nos invita al juego.

¿Qué poder tiene un consultor?

Tomado de https://victorquijano.com/tipos-de-consultoria/

Una escena que me hizo pensar

Hace treinta años que me desempeño como consultor en gestión de personas. No sé si estas reflexiones se aplican del mismo modo a consultores de otros ámbitos —legales, informáticos, financieros o de construcción— ni a consultores internos, que intervienen desde otra posición dentro de la organización.

Hace poco trabajé con el equipo directivo de un colegio, precisamente en una capacitación sobre competencias directivas. En algún momento, mientras conversábamos sobre ciertas dificultades de gestión, alguien me dijo algo así como: «Dígale entonces al director que haga tal cosa». Más tarde, en otra conversación, apareció una frase parecida: «Usted debería lograr que los profesores hicieran tal cosa».

Mi respuesta en estos casos suele ser bastante simple: no tengo atribuciones para ordenarle al director qué debe hacer. No soy su jefe. Puedo ayudarlo a interpretar un problema, advertirle una dificultad, formular preguntas, recomendar una acción o proponer alternativas. Sin embargo, la decisión y la responsabilidad de conducir siguen siendo suyas.

Tampoco puedo ordenar a los profesores que modifiquen sus prácticas como si dependieran jerárquicamente de mí. Puedo capacitarlos, escucharlos, cuestionar algunas interpretaciones, proponer herramientas o abrir una conversación. Pero no me corresponde ocupar el lugar de quienes tienen la responsabilidad formal de conducir.

La situación, sin embargo, me dejó pensando. Aunque yo no tenga mando ni poder formal sobre el director, el equipo directivo o los profesores, aspiro a producir algún efecto. De lo contrario, mi trabajo como consultor tendría poco sentido.

Un consultor llega a una organización para desarrollar un proyecto específico. En este colegio, por ejemplo, mi trabajo ha consistido en elaborar descripciones de cargos y perfiles, además de capacitar al equipo en habilidades directivas. Pero, al mismo tiempo, hacemos otras cosas: observamos, abrimos conversaciones, ayudamos a ordenar problemas, proponemos marcos de lectura, escuchamos con atención, formulamos preguntas difíciles y, en ocasiones, incomodamos un poco.

Todo eso puede modificar la manera en que una organización comprende lo que le ocurre. La pregunta es cuándo esa influencia se convierte también en poder.

Influir no es mandar

La influencia es la capacidad que tenemos los seres humanos para afectar, orientar o modificar las creencias, interpretaciones, decisiones o conductas de otros.

Influimos cuando argumentamos, preguntamos bien, escuchamos, damos un ejemplo, ofrecemos una distinción o ayudamos a alguien a examinar un problema desde un ángulo que antes no había considerado.

Esto no es nuevo. En la Retórica, Aristóteles distinguía tres dimensiones de la persuasión: el logos, asociado a la fuerza de las razones; el pathos, vinculado con la capacidad para conectar con las emociones, preocupaciones y disposiciones de quienes escuchan; y el ethos, relacionado con la credibilidad de quien habla.

La influencia no nace solo de tener buenos argumentos. También depende de la capacidad para comprender qué les importa a otros y de que quien interviene sea reconocido como alguien confiable.

Una buena intervención consultiva se mueve precisamente en esos tres planos. Necesita ordenar razones y criterios; reconocer temores, expectativas, resistencias y entusiasmos; y construir suficiente confianza y respeto para que sus preguntas sean tomadas en consideración.

Daniel Pink, en Vender es humano, propone que buena parte de nuestra vida laboral consiste en «mover» a otros. No necesariamente en venderles un producto, sino en ayudarlos a cambiar de posición, considerar una posibilidad, comprometerse con una acción o mirar un problema desde otro ángulo.

En la consultoría, influir puede consistir en ayudar a que una pregunta, una conversación o una distinción sean consideradas relevantes por la organización.

El consultor influye cuando ayuda a la organización a comprender mejor lo que le ocurre, sin sustituir sus decisiones ni ocupar una posición que no le corresponde.

Cuando la influencia se convierte en poder

Influencia y poder no son exactamente lo mismo.

Siguiendo a Manuel Castells, entiendo el poder como una forma específica de influencia que se apoya en alguna asimetría relevante. Esa asimetría puede provenir de un cargo, del control de recursos, de la capacidad para premiar o castigar, del acceso privilegiado a ciertas conversaciones, de la experticia, de la información, de las redes internas o de una reputación consolidada.

Por eso una jefatura tiene poder formal. Puede asignar tareas, definir prioridades, evaluar, autorizar, sancionar o tomar decisiones que afectan directamente el trabajo de otras personas. Ese poder está inscrito en la estructura organizacional y proviene de las facultades conferidas al rol.

Pero también existe poder informal. Una persona puede no ocupar un cargo jerárquico y, aun así, disponer de una gran capacidad para influir. Puede saber cómo funcionan realmente las cosas, controlar información clave, tener acceso directo a quienes deciden, ser reconocida por su experiencia, instalar una interpretación o facilitar silenciosamente que una iniciativa avance o se detenga.

La influencia se convierte en poder cuando cuenta con algún respaldo asimétrico que la vuelva más estable, más probable o más difícil de ignorar.

El poder formal, informal y simbólico del consultor

En principio, un consultor externo dispone de poco poder formal. No contrata ni despide. No evalúa el desempeño. No firma resoluciones. No asigna carga horaria. No decide ascensos. No puede exigir obediencia al director ni a los profesores como podría hacerlo alguien situado dentro de una relación jerárquica.

Carecer de poder formal no significa que un consultor actúe fuera del poder.

Tiene influencia, y esa influencia puede convertirse en poder informal cuando se apoya en asimetrías relevantes: una experticia que otros necesitan, una posición externa que le permite formular preguntas difíciles, acceso a ciertas conversaciones, cercanía con quienes toman decisiones o reconocimiento profesional suficiente para que su interpretación tenga un peso especial.

El consultor llega, además, porque posee un conocimiento especializado que la organización considera necesario. Puede ser experto en liderazgo, estrategia, procesos, tecnología, finanzas, gestión de personas o cambio organizacional. Esa experticia le permite reconocer patrones, utilizar métodos, formular distinciones y advertir consecuencias que quienes están inmersos en la situación no siempre alcanzan a observar. Pero ser experto en un campo no significa conocer mejor que la organización su propia historia, cultura o realidad cotidiana. El consultor aporta marcos y herramientas; quienes forman parte de la organización conocen el contexto, las relaciones y las restricciones concretas. La calidad de la intervención depende de combinar ambos saberes. Cuando el conocimiento experto se presenta como una verdad que reemplaza la experiencia de otros, puede reducir su capacidad de participación; cuando se utiliza para ordenar, contrastar y ampliar la comprensión, se convierte en una fuente valiosa de influencia.

Como dice Carlos Abadía, el consultor puede ser externo, pero no ajeno.

Su posición externa puede permitirle advertir conversaciones evitadas, ayudar a un equipo a nombrar tensiones, distinguir problemas de comunicación, coordinación o poder y transformar una queja difusa en una conversación más precisa. También puede mostrar que detrás de un conflicto interpersonal existe una estructura mal definida o que detrás de una supuesta «resistencia al cambio» hay temor, pérdida de sentido, falta de participación o experiencias previas de desconfianza.

Su influencia puede adquirir, además, una dimensión simbólica. Al nombrar un problema como falta de comunicación, conflicto de roles, resistencia, dificultad de liderazgo o pérdida de confianza, el consultor no se limita a describir una realidad que ya estaba perfectamente definida. Propone un marco que orientará la interpretación del problema y las respuestas que la organización considere posibles.

Según cómo se defina el problema, algunas acciones aparecerán como razonables y otras quedarán fuera del campo. Si se define una situación como falta de capacitación, probablemente se diseñará un curso. Si se la interpreta como ambigüedad de roles, se revisarán responsabilidades. Si se la presenta como dificultad actitudinal, la atención recaerá sobre determinadas personas. Si se reconoce una disputa de poder, será necesario examinar asimetrías, intereses, costos y criterios de decisión.

Quien participa en la definición del problema participa también, en cierta medida, en la definición de las respuestas posibles.

El poder de definir el problema

Esta capacidad también entraña riesgos, porque el consultor no llega a un espacio vacío. Es contratado por alguien que suele formular inicialmente el problema, seleccionar los antecedentes disponibles, decidir con quién podrá conversar y explicar qué espera de la intervención. Antes incluso de proponer una solución, la presencia del consultor ya modifica el campo.

Una organización puede decir que necesita mejorar la comunicación cuando, en realidad, existen decisiones contradictorias que nadie quiere asumir. Puede pedir un taller de confianza sin examinar qué conductas han producido desconfianza. Puede presentar a una persona como «difícil» antes de que el consultor conozca su versión o comprenda las condiciones en que ha estado actuando.

Si el consultor acepta demasiado rápido esa interpretación, corre el riesgo de formar parte del problema que fue convocado a resolver.

Puede transformar un conflicto político en una dificultad psicológica. Puede pedir adaptación a quienes están pagando el costo de una mala decisión. Puede utilizar su experticia para respaldar una conclusión construida antes de su llegada. Puede abrir una conversación que aumente la exposición de alguien sin haber examinado si existen condiciones suficientes para sostenerla.

El poder del consultor se juega también en las preguntas que formula, los antecedentes que considera, las voces que escucha, las palabras que utiliza y la interpretación que devuelve a la organización.

Una intervención responsable no debería limitarse a preguntar qué problema presenta la organización. También debería examinar quién lo define, qué explicaciones han quedado fuera, qué personas soportan sus consecuencias y qué efectos podría producir la propia intervención.

No todos los problemas son del mismo tipo

Ronald Heifetz distingue entre desafíos técnicos y adaptativos. Los primeros pueden ser difíciles, pero existe un conocimiento disponible, una respuesta relativamente conocida o una instancia con las atribuciones y capacidades necesarias para resolverlos. Si falta un protocolo, puede diseñarse. Si un proceso está mal definido, puede ordenarse. Si existe una brecha de información, pueden entregarse los antecedentes necesarios. El desafío requiere conocimiento, gestión y decisión.

Los desafíos adaptativos, en cambio, no se resuelven aplicando una solución conocida, porque el problema exige que las personas revisen hábitos, prioridades, interpretaciones, lealtades o formas de trabajar. Una jefatura puede instruir una práctica nueva, pero no puede decretar por sí sola confianza, compromiso o colaboración real. Puede crear condiciones, explicitar límites y orientar un proceso, pero el aprendizaje debe ser realizado por quienes forman parte de la organización.

El consultor influye justamente en la frontera entre ambos tipos de problema. Puede ayudar a no tratar como técnico aquello que exige aprendizaje colectivo, pero también a no presentar como adaptativo un problema que requiere una decisión clara.

Si el problema consiste en que nadie sabe quién decide, no basta con realizar un taller de clima. Si existe una conversación difícil evitada durante años, un instructivo probablemente será insuficiente. Si los roles están confusos, pedir más compromiso puede aumentar la frustración sin resolver el problema.

Distinguir el tipo de desafío no es solo una habilidad diagnóstica. También es una forma de ejercer poder sobre el campo: según cómo se defina el problema, la organización buscará una instrucción, una decisión, un aprendizaje colectivo o una transformación de sus prácticas.

Mejores interpretaciones, mejores posibilidades

Una de las contribuciones más importantes del consultor consiste en proponer interpretaciones nuevas sobre los desafíos de la organización. Su aporte no será una interpretación definitiva, sino una lectura alternativa que permita abrir otra conversación.

Cambiar la interpretación no resuelve automáticamente el problema. Pero modifica el campo de acción posible.

En ese sentido, el consultor influye porque ayuda a ampliar la capacidad de la organización para leer lo que le ocurre y reconocer alternativas que antes no estaban disponibles.

¿Al servicio de qué se ejerce ese poder?

Si el consultor ejerce poder informal y simbólico, debe preguntarse ¿al servicio de qué lo utiliza?

Ese poder debería orientarse hacia dos propósitos que necesitan avanzar juntos: mejores resultados y mejores relaciones, como suele recordar Laura Bicondoa.

Muchas organizaciones separan ambas dimensiones como si fueran opuestas. Por un lado, ubican los resultados: metas, desempeño, indicadores y cumplimiento. Por otro, las relaciones: clima, confianza, colaboración y cuidado.

En la práctica, resultados y relaciones se sostienen mutuamente.

Los resultados no se producen en el vacío. Requieren coordinación, conversaciones difíciles, claridad de roles, confianza suficiente y capacidad para procesar desacuerdos. Las relaciones, a su vez, no son un adorno humano del trabajo. Forman parte de la infraestructura que permite sostener buenos resultados.

Una jefatura no debería tener que elegir entre exigir y cuidar. Necesita aprender a exigir sin maltratar y a cuidar sin abdicar de los resultados.

Un equipo no tiene que elegir entre llevarse bien o hacerse cargo de los problemas. Necesita aprender a conversar sus diferencias sin destruir la confianza.

La influencia del consultor resulta valiosa cuando ayuda a dejar atrás esas falsas alternativas, aumentando la capacidad de la organización para coordinar, asumir responsabilidades y sostener relaciones menos defensivas.

Preguntas que fortalecen la conducción

El rol del consultor no consiste en decirles a otros qué hacer como si fuera un poder paralelo. Consiste en crear mejores condiciones para que quienes tienen responsabilidades de decisión puedan ejercerlas con mayor claridad y para que quienes serán afectados por esas decisiones dispongan de suficiente información y capacidad de participación.

El consultor puede ayudar a ordenar criterios, clarificar expectativas, explicitar acuerdos, distinguir responsabilidades, abrir preguntas y reducir ambigüedades innecesarias.

En la escena del colegio, cuando alguien dice «Dígale usted al director», la pregunta que de verdad importa no es qué debería decirle yo, sino qué conversación no se ha tenido entre esa profesora y su director. Quizás lo que se necesita no es que el consultor hable en su lugar, sino encontrar una forma más clara y segura de que esa conversación —la que falta— pueda finalmente ocurrir.

Y cuando alguien dice «Usted debería lograr que los profesores hicieran tal cosa», quizás esté esperando que el consultor abra un espacio para revisar prácticas, comprender resistencias y construir mejores condiciones para el aprendizaje y la responsabilidad profesional.

La influencia del consultor puede ser muy concreta cuando formula preguntas como estas: ¿Qué conversación no se ha tenido?, ¿Qué se espera exactamente del director?, ¿Qué necesitan los profesores para comprometerse con esta práctica?, ¿Qué responsabilidad corresponde a cada actor?, ¿Qué criterio todavía no está suficientemente claro?, ¿Qué diferencia se está evitando?, ¿Quién está definiendo actualmente el problema?, ¿Qué voces o antecedentes no han sido considerados?, ¿Qué decisión corresponde tomar y quién debería asumirla?

Estas preguntas no reemplazan la conducción. Pueden fortalecerla.

El poder de ayudar a pensar mejor

El consultor externo suele tener poco poder formal. No contrata, no despide, no evalúa y no dispone de atribuciones jerárquicas sobre quienes participan en la organización. Pero eso no significa que actúe fuera del poder.

Su experticia, su posición externa, el acceso que recibe, la confianza que construye y su capacidad para definir problemas, ordenar conversaciones e introducir lenguaje pueden convertir su influencia en poder informal y simbólico.

Reconocer ese poder significa asumir que sus intervenciones producen efectos: vuelven visibles algunos asuntos, dejan otros en segundo plano, fortalecen ciertas voces y ayudan a instalar determinadas interpretaciones.

El desafío consiste en ejercer ese poder con responsabilidad.

El buen consultor no ocupa el lugar de la jefatura, del equipo ni de la organización. Ayuda a que cada uno recupere mejor su responsabilidad. Puede devolver responsabilidad sin culpar, abrir conversaciones sin imponerlas, mostrar tensiones sin dramatizarlas y ofrecer interpretaciones sin presentarlas como verdades definitivas.

Puede ayudar a que el poder formal se ejerza con mayor claridad y a que el poder informal no quede atrapado únicamente en rumores, pasillos o ambigüedades.

La pregunta «¿Qué poder tiene un consultor?» admite entonces una respuesta doble: tiene poco poder formal, pero puede adquirir un poder informal y simbólico considerable. Ese poder no debería utilizarse para mandar sobre la organización ni para imponer una lectura propia, sino para aumentar la capacidad de la organización de pensar, conversar, decidir y actuar.

Su contribución más valiosa no consiste en sustituir la capacidad de acción de la organización, sino ayudarla a recuperarla y ampliarla.

La especie fabuladora por Nancy Huston

 

Me gustó mucho el libro de Nancy Huston. No solo por lo que dice de la literatura, sino porque me volvió a dejar pensando en un tema que en este blog aparece una y otra vez: los seres humanos vivimos en medio de relatos. No solo contamos historias cuando escribimos una novela, vemos una película o recordamos algo de la infancia. Contamos historias todo el tiempo, incluso cuando creemos que estamos siendo perfectamente objetivos.

Esto conecta bien con lo que ya había comentado a propósito de La Fábrica de Historias, de Jerome Bruner; con Sapiens, de Yuval Noah Harari; y también con El poder de las palabras, de Mariano Sigman. Bruner ayuda a mirar cómo construimos sentido narrando. Harari lleva la idea a escala colectiva: cooperamos en grandes grupos porque somos capaces de creer en ficciones compartidas, como estados, dinero, religiones, empresas, leyes, banderas, marcas o instituciones. Sigman, por su parte, muestra cómo las palabras no solo describen lo que nos pasa, sino que también lo ordenan, lo vuelven visible y, a veces, lo transforman. Huston se instala en esa misma conversación, pero con una afirmación todavía más radical: somos una especie fabuladora.

La realidad también se cuenta

Una de las intuiciones centrales de Huston es que no somos únicamente animales racionales, sociales o lingüísticos. Somos animales que fabulamos. Necesitamos tomar hechos dispersos, emociones, recuerdos, accidentes, pérdidas, encuentros, decisiones, y convertir todo eso en una trama mínimamente inteligible.

Esto es importante porque solemos usar la palabra ficción como si fuera sinónimo de mentira. Decimos "eso es pura ficción" para descalificar algo. Huston no va por ahí. La ficción, en este sentido, no es simplemente lo falso. Es una construcción de significado, el modo en que ponemos orden donde, de otro modo, habría solo una sucesión de acontecimientos.

Nacemos, nos pasan cosas, envejecemos, perdemos personas, hacemos elecciones, acertamos, nos equivocamos. Todo eso podría quedar como una secuencia desordenada de eventos, pero no vivimos así. Necesitamos decir: esto me marcó, esto me cambió, esto explica por qué soy como soy. A veces esas historias ayudan a vivir. Otras veces terminan encerrando a la persona en ellas, y ahí es donde, muchas veces, empieza el trabajo de un coach.

El yo como cuento

Me parece muy sugerente la idea de que el yo también tiene estructura narrativa. Uno dice "yo soy así" como si estuviera describiendo algo objetivo, casi como informar la estatura o el grupo sanguíneo. Pero muchas veces lo que hace es repetir una historia que se fue sedimentando con los años. Soy responsable, soy el que sostiene a todos, soy el que nunca falla, soy el que siempre tiene que demostrar algo: me ha tocado escuchar esas frases, o variaciones de ellas, en más de una sesión de coaching, dichas con la misma seguridad con que alguien diría su fecha de nacimiento.

Ahí está el problema, porque cada una de esas frases selecciona unos hechos, deja otros afuera, interpreta lo ocurrido y anticipa lo que creemos posible. Por eso las historias personales no son inocentes: no solo explican lo que nos pasa, también orientan lo que hacemos después.

En coaching esto aparece todo el tiempo. La persona llega con un problema, pero muy pronto aparece también el relato desde el cual vive ese problema. A veces el trabajo no consiste en negar los hechos ni en inventar una versión optimista y liviana. Consiste en mirar si el cuento disponible todavía sirve, si es justo, si abre posibilidades o si ya se convirtió en una cárcel.

Las organizaciones también fabulan

Lo mismo ocurre en las organizaciones con las que trabajo. Una organización no está hecha solo de cargos, procesos, organigramas, reglamentos e indicadores. También está hecha de cuentos. Algunos son oficiales: la misión, la visión, los valores, la historia institucional, la promesa de marca. Otros circulan por debajo, en pasillos, reuniones chicas, conversaciones de confianza.

"Aquí nadie escucha". "Siempre ganan los mismos". "Mejor no decir nada". "Los directivos no entienden". "Los antiguos se creen dueños del lugar". Frases que he escuchado más de una vez en procesos de consultoría, casi siempre dichas al pasar, como si fueran un dato más y no una interpretación. Y no son adornos ni simples quejas: producen realidad, disponen a las personas de cierta manera, aumentan o reducen la confianza, facilitan o dificultan la colaboración. Antes de que alguien entre a una reunión, muchas veces ya entra acompañado de una historia sobre lo que va a pasar allí.

Por eso este libro conversa también con el post sobre Storytelling como estrategia de comunicación de Guillaume Lamarre, publicado hace poco en este blog, donde aparecía la idea de que una organización puede entenderse como una narración compartida. Harari le da todavía más fuerza a esa intuición: una organización funciona porque muchas personas aceptan ciertos nombres, cargos, promesas, reglas y símbolos. Cuando ese relato se sostiene, la cooperación se vuelve más probable. Cuando se rompe, pueden seguir existiendo contratos y estructuras, pero algo más profundo queda debilitado.

En una organización, una misma frase puede ser recibida como ayuda, control, crítica o amenaza dependiendo del relato previo donde cae. Por eso tantos problemas de convivencia no se resuelven solamente "aclarando los hechos". A veces los hechos están ahí, pero cada grupo los mira desde una historia distinta.

Cuando el miedo achica la historia

Huston muestra también el lado peligroso de nuestra condición fabuladora. Cuando las personas o los grupos se sienten amenazados, la historia suele hacerse más simple, más dura y más cerrada. Aparece rápido una estructura conocida: nosotros y ellos, buenos y malos, víctimas y culpables.

Esa simplificación tiene una utilidad emocional. Calma, ordena, reduce la incertidumbre, permite saber de qué lado está cada uno. Pero su costo es alto: empobrece la inteligencia colectiva y vuelve mucho más difícil conversar.

Esto se ve con nitidez en organizaciones bajo presión. Cuando hay crisis, sobrecarga, cambios mal explicados o desconfianza acumulada, las interpretaciones se endurecen rápido, y uno lo nota en el lenguaje mismo de las reuniones: ya no se habla de un problema de coordinación, sino de que "ellos no quieren colaborar"; ya no se dice que los roles están poco claros, sino que "nadie se hace cargo". Me ha tocado estar en salas donde se puede ver ese giro ocurriendo casi en tiempo real, frase por frase.

Relatos pobres y relatos más ricos

No se trata, entonces, de dejar de fabular. Eso sería imposible, no hay vida humana sin relatos. La pregunta es más bien qué calidad tienen las historias que estamos usando para entendernos.

Hay relatos pobres: reducen todo a una sola explicación, buscan culpables antes que procesos, repiten siempre la misma lectura, no toleran matices. Sirven para tranquilizarnos, pero al precio de volvernos menos lúcidos.

También hay relatos más ricos, que no niegan el conflicto ni el daño, pero miran más capas: reconocen que hubo negligencia y también falta de claridad, que hubo rabia y también una historia acumulada detrás, que hubo responsabilidad individual y también condiciones organizacionales que empujaron a actuar de cierto modo. Un relato más rico no es un relato blando. Al contrario, suele ser más exigente, porque impide refugiarse tan rápido en la comodidad de una sola causa y un solo culpable.

Conversar es construir sentido

Este punto me lleva a otra línea muy trabajada en este blog: las conversaciones. En Conversaciones cruciales aparecía la idea de que vivimos en mundos interpretativos. En Conversaciones difíciles se mostraba que los conflictos importantes no son solo técnicos, sino que están cargados de emociones, identidad y relación. Huston permite agregar algo más: conversar no es solo intercambiar información, es revisar las historias desde las cuales estamos viviendo una situación.

Cuando una organización conversa bien, no solo ordena datos. También examina interpretaciones. Distingue hechos, juicios, emociones y expectativas. Permite que una historia que operaba como rumor pueda ser mirada como hipótesis, que una etiqueta se vuelva discutible, que una versión demasiado cerrada se abra un poco.

Donde no hay conversación, las ficciones no desaparecen. Se vuelven subterráneas, y una historia que baja al subsuelo suele volver más rígida y más difícil de modificar. Hay aquí también un puente con Comunicación y Poder, de Manuel Castells: si el poder no se juega solo en la orden o en la sanción, sino también en la construcción de significado, entonces narrar, encuadrar, nombrar y conversar son prácticas profundamente organizacionales. A veces, incluso, prácticas políticas.

La literatura como entrenamiento moral

Huston defiende la literatura porque nos entrena en una capacidad cada vez más necesaria: entrar, aunque sea parcialmente, en la interioridad de otros. Una buena novela no obliga a estar de acuerdo con todos sus personajes, pero sí muestra que cada uno vive desde una trama propia. Desea algo, teme algo, justifica algo, oculta algo.

Esa capacidad tiene mucha importancia en la vida organizacional. El profesor que parece resistente, el directivo que parece distante, el administrativo que parece defensivo, el estudiante que parece indiferente: todos actúan desde algún relato de sí mismos, de los otros y de la situación. Comprender eso no significa justificar cualquier conducta. Significa juzgar mejor. Y en convivencia, liderazgo y coaching, juzgar mejor importa mucho.

Contarnos de nuevo

Quizás una de las preguntas más importantes para cualquier equipo sea esta: ¿qué historia estamos contando sobre nosotros mismos? A veces una organización se cuenta como víctima permanente, a veces como familia idealizada, a veces como institución excepcional que no necesita aprender. Cada una de esas historias produce efectos: algunas dan orgullo y continuidad, otras bloquean el aprendizaje, algunas protegen de la angustia, otras impiden asumir responsabilidad.

La tarea no es vivir sin relatos. La tarea es construir relatos más verdaderos en sentido humano: más amplios, más honestos, más matizados, más capaces de incluir la experiencia de otros y más abiertos a la posibilidad de cambio.

Nancy Huston nos recuerda que somos una especie fabuladora. No sé si la pregunta es tan elegante como "cuáles historias estamos dispuestos a creer". Creo que es más simple y más incómoda: qué historia estoy contando yo mismo hoy —en mi trabajo, en mi equipo—, y si esa historia todavía me sirve o ya tengo que revisarla.

Responderle a la propia mente: notas sobre “Cháchara”, de Ethan Kross

 

Le escuché una vez a Lucas Malaisi, psicólogo argentino dedicado a la educación emocional, la idea de que una gran parte de nuestras conversaciones ocurre en la mente, como un diálogo interno. Antes de hablar con otros, durante el día, después de una reunión, al recordar una crítica o anticipar una dificultad, seguimos conversando. En el lenguaje del coaching, podríamos decir que buena parte de nuestra vida transcurre en conversaciones privadas.

Rafael Echeverría desarrolló una idea muy cercana desde la ontología del lenguaje: los seres humanos vivimos entre hechos, interpretaciones y conversaciones. Algunas son públicas, visibles, compartidas con otros. Otras ocurren hacia adentro, en silencio, mientras caminamos, manejamos, tratamos de dormir o repetimos mentalmente algo difícil de soltar. Esas conversaciones privadas importan: desde ellas interpretamos lo que ocurre, definimos lo que creemos posible, anticipamos amenazas, justificamos decisiones, nos damos ánimo o nos hundimos más.

Cuando llegué a este libro de Ethan Kross, ya tenía bastante recorrido con esa idea. Lo que no esperaba era encontrar tanta evidencia sobre algo que en el coaching suele quedarse en el territorio de la intuición o la metáfora.

Cuando la voz interior se vuelve cháchara

Kross llama "cháchara" a esa conversación interior cuando deja de orientarnos y empieza a atraparnos. La voz interior tiene una función valiosa: nos permite recordar, planificar, aprender de la experiencia, tomar decisiones y sostener una identidad. La dificultad aparece cuando esa voz pierde dirección y se convierte en un circuito cerrado. Volvemos una y otra vez sobre el mismo asunto, pero cada vuelta nos deja más capturados que antes.

Todos conocemos esa experiencia. Una conversación difícil que se repite mentalmente durante horas. Una crítica que cuesta soltar. Una reunión que salió mal y vuelve una y otra vez, con versiones alternativas de lo que debimos haber dicho. Una preocupación futura que todavía no existe, pero que ya ocupa el cuerpo como si estuviera ocurriendo. La mente, que debía ayudarnos a encontrar una salida, a veces se convierte en la habitación donde quedamos encerrados.

A mí también me pasa, y me imagino que a muchos de quienes leen este post también les ocurre: despertar en la mitad de la noche y empezar a pensar en la reunión del día siguiente, en una conversación pendiente o en una llamada telefónica que todavía no he hecho.

En conversaciones de coaching ejecutivo he visto muchas veces esta escena: una persona competente, con trayectoria y recursos, sabe perfectamente lo que tendría que hacer, pero no logra hacerlo. No porque le falte información, sino porque está atrapada en una conversación interna que la paraliza. Cuando uno pregunta con cuidado, aparece la voz: la que repite el error, la que anticipa el fracaso, la que recuerda la crítica del jefe hace tres años.

La cháchara no es un problema de pensamiento negativo; es un problema de circuito sin salida. Me parece importante hacer esta distinción, porque muchas veces intentamos resolver la cháchara discutiendo con el contenido de los pensamientos, cuando el problema principal está en la forma en que la mente queda dando vueltas sobre ellos.

El punto interesante del libro de Kross es que invita a conducir la mente, más que a silenciarla. Nuestra mente viaja, recuerda, anticipa, compara, interpreta. Esa capacidad es precisamente una de nuestras fortalezas. La dificultad aparece cuando se mueve siempre por el mismo pasillo.

Educación emocional: pensar también desde el cuerpo

Aquí Malaisi resulta especialmente pertinente. Su trabajo sobre educación emocional muestra los límites de decirle a alguien que "piense distinto" o que "se calme". Las emociones también pasan por el cuerpo, el lenguaje, la acción y el entorno. Una conversación interna puede llevarnos a la defensa, la amenaza, la rigidez o el encierro; pero también puede abrirnos a la creatividad, la perspectiva y la posibilidad. En ese sentido, educar emocionalmente significa aprender a relacionarnos mejor con lo que sentimos y con lo que nos decimos a partir de eso.

He observado que, en la práctica, muchas personas no necesitan simplemente entender mejor lo que les pasa, sino aprender a intervenir en la conversación interna que se dispara cuando algo las amenaza, las frustra o las desordena.

Kross propone varias herramientas para trabajar este asunto. La más importante, en mi lectura, es la distancia psicológica.

Tomar distancia psicológica

Cuando estamos tomados por una emoción, tendemos a mirar la situación desde demasiado cerca. Todo parece urgente, definitivo, enorme. La mente se pega al acontecimiento y pierde perspectiva. Kross muestra que podemos aprender a alejarnos mentalmente: mirar lo que ocurre como si le estuviera pasando a otra persona, como si lo observáramos desde el futuro o como si fuera parte de una historia más amplia.

A veces basta un pequeño cambio lingüístico. En vez de decir "¿qué voy a hacer?", podemos decirnos: "¿qué necesitas hacer ahora?" o incluso usar nuestro propio nombre: "Carlos, ¿qué necesitas mirar con más calma?". Parece un recurso menor, casi ingenuo, pero tiene una fuerza práctica. Al hablarnos en segunda persona dejamos de estar completamente fundidos con la emoción. Nos tratamos, por un instante, como trataríamos a otro. Y muchas veces somos mejores consejeros para los demás que para nosotros mismos.

Esto conversa muy bien con Echeverría. Desde la ontología del lenguaje, podemos observar no sólo lo que pensamos, sino también el tipo de observador que estamos siendo. Una cosa es estar dentro de una interpretación y otra distinta es poder mirarla. Cuando digo "esto es un desastre", quedo capturado por una declaración que organiza mi experiencia. Cuando puedo preguntarme "¿qué estoy interpretando como desastre?", aparece una pequeña distancia. Esa distancia abre una posibilidad: mirar el pensamiento sin quedar completamente tomados por él.

Cambiar la escala del problema

Otra forma de tomar distancia es viajar mentalmente en el tiempo para ubicar la experiencia en una escala más realista. ¿Cómo veré esto en una semana? ¿En seis meses? ¿En cinco años? Muchas preocupaciones no desaparecen al hacer esta pregunta, pero cambian de tamaño. La mente deja de vivir el presente como si fuera eterno.

También sirve escribir para ordenar. Al poner algo por escrito obligamos a la mente a construir un relato. Lo que antes era una masa confusa de sensación, frase suelta, imagen y temor, empieza a tomar forma. Escribir puede operar como una distancia: quien escribe observa, selecciona, estructura. Y al estructurar, reduce el poder bruto de la emoción. La escritura saca la conversación de la cabeza y permite verla con más claridad.

Esto también lo recuerdo de Mariano Sigman: las palabras no describen la emoción, la moldean. Ponerle nombre a lo que sentimos, escribirlo, es ya una forma de intervenir sobre ello. No porque la palabra resuelva el problema, sino porque lo organiza y reduce su carga.

El apoyo de otros: escuchar también es prestar perspectiva

Kross lleva la cháchara al terreno de las relaciones y aquí está, en mi opinión, una de las contribuciones más útiles del libro para quienes trabajamos acompañando a personas.

Cuando sufrimos, necesitamos dos cosas distintas. Necesitamos apoyo emocional: sentirnos escuchados, acompañados y validados. Pero también necesitamos apoyo cognitivo: alguien que nos ayude a mirar mejor, pensar distinto, ordenar el problema y encontrar un siguiente paso.

Muchas conversaciones fracasan porque se quedan sólo en el primer nivel. Alguien nos escucha, nos entiende, se indigna con nosotros, nos pide más detalles, nos acompaña en la emoción. Eso puede sentirse bien al principio, pero también puede alimentar la rumia. Dos personas pueden terminar girando juntas alrededor del mismo malestar. Kross llama la atención sobre este riesgo: algunas conversaciones sobre lo que sentimos terminan reforzando aquello mismo de lo que queríamos salir.

Esta distinción tiene enorme valor para líderes, padres, profesores, coaches y amigos. Muchas veces creemos que ayudar es escuchar mucho. Y sí, escuchar importa. Pero cuando la escucha invita al otro a repetir la misma historia desde el mismo lugar, puede terminar alimentando la rumiación. El buen apoyo acoge primero y ayuda a mirar después. Acompañar sin quedar atrapados en la misma vuelta. A veces ayudar consiste en ofrecer un lugar desde donde la persona pueda mirar lo que le ocurre con un poco más de aire.

Lo que Kross no desarrolla del todo, y que me parece importante agregar desde la práctica de coaching, es que esta habilidad de acoger y a la vez abrir perspectiva no es natural ni fácil. Requiere entrenamiento. Muchas personas que quieren ayudar o bien se quedan sólo en la validación emocional —y retroalimentan el circuito— o bien se saltan directo al consejo, antes de que el otro se haya sentido escuchado. Aprender a hacer las dos cosas en el orden adecuado es una competencia relacional que se construye, no se improvisa.

La mente también se regula desde el entorno

Hay otro aspecto del libro que me pareció especialmente valioso: Kross muestra que la regulación mental depende también de entornos, rutinas y objetos. El orden externo puede dar sensación de control cuando internamente reina el desorden. Un paseo por un parque puede restaurar atención cuando la cabeza está saturada. Una experiencia de asombro —la naturaleza, el arte, una vista amplia, algo que nos recuerda que somos parte de algo mayor— puede achicar la preocupación sin necesidad de discutir con ella.

Esto vuelve a conectar con Malaisi: la vida emocional ocurre también en el cuerpo, en los hábitos, en la respiración, en la acción, en los espacios que habitamos y en los vínculos que sostenemos. A veces pensar más es precisamente parte del problema. En esos casos conviene cambiar de escala, de lugar, de actividad, de postura corporal, de interlocutor o de lenguaje.

Una caja de herramientas para la vida interior

La cháchara, entonces, se trabaja con una caja de herramientas: hablarse de otra manera, escribir, tomar distancia, imaginar el futuro, buscar bien a quién contarle las cosas, evitar conversaciones que sólo aumentan la repetición, ordenar el entorno, salir a caminar, acercarse a la naturaleza, practicar rituales que devuelven foco y recordar que no somos los únicos a quienes les ocurre lo que nos ocurre.

El libro tiene una mirada honesta sobre la vida interior: la mente es poderosa, pero necesita conducción. Puede ayudarnos a mirar con amplitud o puede encerrarnos en una frase. Puede anticipar el futuro o inventar amenazas. Puede aprender del pasado o convertirlo en castigo. Puede ser brújula o ruido.

A mi juicio, ahí está una de las ideas más útiles del libro: no se trata de desconfiar de la mente, sino de aprender a reconocer cuándo está orientando y cuándo sólo está amplificando el malestar.

Una competencia para nuestro tiempo

Quizás por eso Cháchara resulta tan pertinente para nuestro tiempo. Vivimos rodeados de estímulos, exigencias, comparaciones y conversaciones inconclusas. Además, las redes sociales amplifican la voz interior: lo que antes quedaba en la cabeza ahora puede publicarse en segundos, muchas veces antes de que la emoción haya decantado. La mente habla rápido; la tecnología le ofrece micrófono inmediato.

Aprender a conversar con uno mismo se vuelve entonces una competencia personal y también relacional. Porque lo que hacemos con nuestra voz interior afecta cómo escuchamos, cómo decidimos, cómo lideramos, cómo discutimos, cómo pedimos ayuda y cómo acompañamos a otros. Una mente tomada por la cháchara no sólo sufre por dentro; también se vuelve menos disponible por fuera.

Responderle a la propia mente

Kross nos invita a cuidar la conversación que tenemos con nosotros mismos y aprender a tomar distancia de la primera versión de nuestros pensamientos.

Hay preguntas que me parece útil dejar abiertas al terminar este libro. No sólo para quienes lo lean, sino para quienes trabajamos acompañando a otros: ¿Cuánto espacio le hacemos a la voz interior de las personas con quienes conversamos? ¿Ayudamos a ampliarla o a repetirla? ¿Nuestras conversaciones de coaching, de liderazgo, de amistad, están construidas para reducir la rumia o para sostenerla sin darnos cuenta?

La voz interior no se apaga. Y tal vez no convenga que se apague. En ella se juega parte importante de nuestra libertad. Pero esa libertad exige algo más que creer todo lo que pensamos. Consiste en aprender a responderle a la propia mente cuando empieza a hablar demasiado cerca, demasiado fuerte o demasiado sola.